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中国人向来推崇长者，民间称亡人超“古稀”之年，年纪越大越老越符合“喜丧”的条件，称为“老喜丧”。当互联网的浪潮席卷越来越多的产业，街头巷尾都在讨论“互联网+”之时，“专注、极致、快”的互联网也把“严谨、要熬”的金融拖上了快车道，而作为互联网金融重要细分的P2P则有一番景象。部分选对跑道跑得够快的P2P平台转型成功，部分战略部署失误走的慢的P2P平台则危机重重。

据相关统计，中国中小企业的生存寿命是3.7年左右，那些能够熬上几年的平台可以算得上千年老妖了，说没本事是不大正确的。但是中国有一个词叫“积习难改”，也就是说，有些积淀下来的旧习是非常难改的。这句话用在部分P2P老平台上非常合适。

一、起了个大早赶了个晚集——早期信贷坏账和自融

一般认为，2009年(早于和包括)进入行业活到现在的P2P平台都属于行业老人。通常来说，这种平台现阶段可能面临的一个问题是其早期商业模式遗留的某些问题。

P2P行业刚兴起的时候，还没有今天这般景象，那时P2P这个概念刚传入中国不久，大家都还在纯真的想象P2P可能的未来，都在遵循其peer-to-peer的原始轨迹探索其可能的商业模式，部分进入市场早的P2P平台是从无抵押信用贷这个入口切入这个行业的。

那时，部分做信用贷的平台的标的通常高息(这跟行业发展的周期有关，是那个时候P2P行业的特点)，通常贷款出借时间长，部分平台的标的长达12期，24期，甚至更长，跨年是存在的现象。行业发展初期，行业规范没有建立，部分平台的风控全凭自己制定的简单标准对借款人进行所谓的审核后即把款项贷出去，借款人则追求高收益(早期介入网贷投资的多是风险偏好者)，贷款人多是个体或者小微企业主，贷款通常用于个人消费或者企业经营的资金周转。所有这些特点，早期行业发展的不规范均为后来问题的集中爆发埋下伏笔。

金融产品区别于一般的商品。一般商品是以产品售出为生命终结的，而金融产品则在售出之后才开始其生命历程，以产品的安全收回为目的，因此，金融产品的风险具有滞后性。过去几年，中国的宏观经济形势是整体下行的，贷款人能够承担的利率有一个区间，而按照09年左右的高息，部分贷款人在款项到期后不能够如期偿还贷款，于是平台出现逾期，催收不力，于是出现坏账。尽管逾期是一个普遍普遍存在的现象，但部分早期做信用贷起家的平台时至今日往往坏账严重，坏账甚至成为压垮骆驼的最后一根稻草。在不断唱好和唱衰的一轮又一轮声浪中，部分老平台借旧还新，部分苟延残喘，部分由于坏账严重陷入重重危机。

除了早期从事信贷的老平台有可能深陷流动性危机外，部分老平台早期则是从事所谓的供应链金融，把P2P平台作为其融资工具不断给自己的其他商业项目输血。关联担保，关联交易是普遍存在的问题。平台资金的出处往往在平台的关联企业，或者是某条产业链的上下游企业，一旦其中一环出问题，资金回笼就相当困难。拆了东墙补西墙是公开的秘密，不断融钱进来补旧的窟窿，但通常的情况是窟窿越补越大，杠杆不断加大，风险系数不断增加，一旦崩盘就是高额坏账，平台岌岌可危。

二、转型升级——战略部署与具体执行的难题

从整个网贷行业的发展阶段来看，从最初的信用贷，到供应链金融和P2B，到后来嫁接各种资产，各种通道模式等等，玩儿法越来越多。2014年大量风险投资涌入P2P行业，让这个原来被很多人不看好的“屌丝金融”行业被很多人端到桌面上来讨论。商业模式不断创新，行业整合加速。

部分老平台在经历了初创期，成长期后并没有迎来丰收期。大多数能熬过来的平台都不容易，但往往面临的问题也并不少。到底走什么样的路，坚持自身呢还是转型呢?如果坚持，需要坚持多久才能看到希望?如果转型，往哪个方向转才能更好的突围?线下市场越来越紧张，线上推广成本越来越高，该如何是好?这恐怕是大部分面临急剧市场变化希望谋变的平台的思考命题。

部分P2P平台面临产品系统再造问题，部分P2P平台则需要对业务流程进行重新梳理。部分P2P平台在谋变的过程中并没有选择相对正确的道路，或者说有部分平台也不知道该选择什么样的方向，错误有很多，其中，最显著的错误是——求“大而全”，觉得市场机会多，什么都想做，但实际上，市场的新进者越来越多，抢占市场的速度越来越快，在这个时候布局大而全，除非有非常雄厚的资金实力亦或是非常丰厚的资源，否则，再好的战略也没办法落地，再好的设想终成为一纸空文。

平台的转型过程面临的又一大问题恐怕是整个公司架构的变化了。用“牵一发而动全身”，“棋差一着满盘皆输”来形容某些平台挺恰当。公司业务转型自然牵扯整个公司的业务模块，组织架构，人员构成。转型时战略不清，在实践中发现需要调整的东西太多，现有资源不足以支撑转型所需的一系列动作等都往往容易导致执行不力的结果。执行看着热闹，做起来迷醉，实际上往往容易失控，容易走偏，花了时间花了资源却达不到效果，造成人力物力的浪费。

老平台的一些部门可能需要裁减，一些部门需要增加。怎么培养旧员工，怎么引入新员工，“空降兵”和“自家人”的协调问题向来是公司管理的难题。一些没有功劳有苦劳的老员工并没有在公司发展的过程里提升个人能力，原地踏步现象较为严重;部分员工则没有得到相对合理的工作安排，消极怠工是常见现象。在一个飞速发展的行业，不具备自我驱动品质的员工就像一架快速行驶的汽车上的旧部件，只会把希望驶上快车道的企业拖得减速慢行，错失发展的机会窗口。部分平台需要增加的业务部门，寻人留人则是首要任务。行业人才的缺乏，识人能力的低下往往是公司架构起不来的主要原因，不知道公司发展需要什么样的员工储备，寻到了人才没有放在正确的位置上导致人才流失等都不是特例，花了时间花了钱还是没办成事，机会成本巨大。部分平台的业务转型可能还会涉及股权架构的变更헤核心团队的变化，权力制衡勾心斗角也是限制平台发展的重要原因之一。

孟子曰：故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空伐其身，行弗乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。人恒过，然后能改。困于心，衡于虑，而后作。征于色，发于声，而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。然后知生于忧患，而死于安乐也。动荡时势，狭路相逢勇者胜，老平台要想突围，必须找出症结，理清头绪，明确战略，敢于突破，唯才是举，踏实实践，才有可能在下一阶段的竞争中取得相对领先的地位。

论资排辈的日子一去不返了，老不一定是宝，活得久不如活得好，喜丧，若发生在坚持多年的老平台上则更多的是一声嗟叹。

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