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自2013年以来，互联网金融对于中国基金业的冲击达到顶点。天弘和阿里牵手制造了一个业内第一大基金。华夏和腾讯牵手又随之制造了另一个千亿基金。与此同时，还有不断在各个细分领域里出击——斩获——再出击的机构，把互联网应用誉为公募基金业的一次变革并不为过。

但一直让笔者有兴趣的是，为什么在这场“翻烧饼”式的变革中，有些公司抓住了机会，有些基金公司没有抓住。是体制决定？公司定位？还是资源、团队乃至人脉起了更重要的作用，或者还是其他原因？在日前本报和国金证券举办的中国私募年会上，笔者找到了些许答案。

答案触类旁通于该次年会的一场互联网金融的论坛上，出席的有一家大型国有银行、大型基金公司和后期的新兴基金公司的代表，上述机构人士，在该场论坛上进行了比较礼貌的交锋。但回味唇枪舌剑的背后，更有意思的是各家机构体现出的行事风格和企业文化。

那家新兴基金公司代表是率先发言的，他也一直是整个论坛上受关注的人物。他的发言主要着重于两点，第一、他们研发产品的过程，以及其中的操作细节。第二、他们所有事情的目标或标准——客户感受。他举了一个例子，谈论了一项新业务的取舍，最后的结果是这个业务被放弃了，因为“这个业务会改变客户的操作习惯，而客户感受是我们唯一关注的。”从旁听者的角度而言，他对客户的尊重很有说服力，同时，他也是三家机构中表述个人感受最直接的一位。

相比之下，那家银行的人士则是另一个风格。可以感觉到，那位人士也是对于业务非常了解的精英，在回应央行对于创新业务的规定时，他把银行的态度表述得很精炼很到位。但大部分时候，他对于许多问题是持回避态度的。在最敏感的两个问题上，他直接摆手表示不发表意见。而在他回应的几个问题中，他也是非常婉转的表述，把很多观点包裹在了繁复的语言里。

而那家大型基金公司的人士的发言也很有特点。他是旗帜鲜明的骑墙派，表示“拥护创新”，但又表示“非常反感颠覆这、颠覆那”的表述。他认为，互联网金融的业务就是融合，和老的业务融合，和新的业务融合，而这就是他所在公司的特点体现。给人感觉口才出色但立场模糊。或许这也是他所在机构的立场。

总结起来，公司的历史定位和企业文化似乎是决定一个机构在新业务的进展中最重要的因素。历史定位决定开启新业务的难度，而企业的行事风格决定了执行力，偶然性中也有必然性。

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