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Homejoy:互联网家政服务企业的前车之鉴

本文共4354字,预计阅读时间144

或许是乘了互联网金融的东风,或许是看到了打车软件的风光,从今年年初开始,各类到家服务的O2O项目陆续闪亮登场,上门按摩、做菜、清洁甚至洗车等服务就像多年前的团购刚出现时一样,如洪水般涌入大家的眼帘。

从基本层面来看,这些到家服务所选择登场的时机非常的好:从需求端来看,有前“专车”之鉴的客户们通过2年多来的体验已经逐渐形成移动端市场基础,而当下生活节奏的不断加快以及对于服务质量期望的不断提高,使得客户更青睐于“足不出户”的优质享受。从供给端来看,基于社交网络的泛滥化,也给到家服务提供了广阔的平台--微信、微博为O2O产品提供了近乎0成本的传播途径,而碎片化闲暇时间的有效利用也造就了大量拥有一技之长的劳动者进入到家服务行业。看似多方受益的O2O模式,近些日来却受到了多方质疑,首先是几个较大的外卖餐饮企业发生送餐员“刷单”骗补贴事件;还有几家年初声势凶猛的上门服务O2O平台企业发生资金链断裂现象。归根结底,好东西是好东西,但有没有好的商业模式驾驭则是另一回事。

对于上门服务类O2O企业而言,Homejoy绝对是不得不提的前车之鉴。这是一家服务公司,其前身是成立于2010年由Adora Cheung和Aaron Cheung姐弟联手创办的在线家政服务企业Pathjoy,其主营业务是为客户提供便捷高效的房屋清洁服务。自2012年Homejoy成立开始,几乎如今用在国内O2O企业的形容词句都可以描述:抓住用户痛点;整合闲置人力资源;挤压传统中介利润空间…在短短几个月内Homejoy就完成从种子到B轮的融资,然而曾经在资本市场上备受青睐的Homejoy却在今年七月怦然倒下,其背后的众多原因或许能给国内如火如荼的上门服务创业企业一定的启发。

首先,盲目扩张导的战略错误。Homejoy曾经创下六个月内业务拓展北美30多个城市的壮举,不可谓不在占领市场份额方面下了血本,然而互联网时代的企业发展策略不同于以往,企业的市场份额增长率必须与企业的战略相一致,那本著名的管理者必读书籍《发现利润区》曾经这样说过:“错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值。”换而言之,这些增加的市场份额其实是无利润区。

为什么会如此?这就要回到Homejoy的盈利模式。

首先,Homejoy的获利方式非常单一,主要是依靠打折促销,这点与国内当下的很多O2O企业非常类似(区别可能仅仅在于Homejoy主要依托于团购网站,而国内的企业主要靠社交平台优惠促销)。通常而言企业为了保护自身利润不收损害而会布局自己的战略控制点,所谓战略控制点即企业设计出的不同于其他竞争对手的特色运营方法(品牌、专利、成本优势等),高强度的战略控制点有如可口可乐的品牌和领导地位以及微软的行业标准,而中强度的战略控制点则有像通用电气的客户关系维系,较低强度的战略控制点有如西南航空的成本优势或者淘宝这样的客户忠诚度。而Homejoy依靠低价占据市场的方法并不是理想的战略控制点模式,其一,顾客“忠诚度”直接与价格挂钩并不能形成有效的客户黏性,一旦促销期结束顾客将头也不回地选择另一个“价格洼地”。其二,盲目扩张所带来的现金流不能满足市场拓展成本,必然会导致迅速达到盈亏临界点,造成资金链断裂的危险加剧。

那么该不该促销降价吸引顾客?当然应该,但绝对不该在战略层面直接将其作为主攻的战场。很多企业,如苹果、三星等也有低端产品,而这些廉价的低端产品在市场上所存在的意义并不是帮助企业盈利,而是筑成一道防火墙保护企业的市场份额不会受到边缘潜在准入者的进攻(引用《发现利润区》中的一个例子:六十年时福特等美国汽车企业曾推出了低档轿车以抵抗日系车的市场入侵),但战术不是战略,促销如果不能带来有效的现金流入注定只是加速企业的死亡。

当然,Homejoy的问题还不仅是单纯依赖促销手段,类比同时期发展如今已经如日中天的Uber,可以清楚地看到Homejoy将家政服务市场想的过于单纯。家政服务对于工作人员的技术水平要求非常高,不像专车司机具有同质性的特点,一个优秀的家政人员可以说是稀缺资源,而优秀的司机相比而言可替代性就强多了,所以专车服务可以是一锤子买卖而家政服务则不然,好的家政服务人员不需要频繁依赖中介所提供的信息而找下一家,完全可以长期向某一客户提供服务,这也造成了家政服务企业所提供的平台性作用很有限,家政服务人员完全可以脱离平台单独与客户联络议价,而双方都可以省去支付给Homejoy的中介费。这种情况,在国内也屡见不鲜,更有甚至,一些外卖企业的送单员还出现了与餐饮店合伙欺诈平台的现象,通过伪造下单骗取补贴的事件也风行一时。

我们必须承认,作为家政服务O2O鼻祖式的Homejoy,仍然有很多值得国内企业学习的地方,比如创业者看准用户痛点迅速地围绕用户体验占领市场,通过严格的筛选和培训提供专业性强的业务人员,在从事家政服务同时提供配套的其他装修或者修理业务…遗憾的是,作为第一个吃螃蟹的企业,由于没有足够的经验去把握发展节奏,任何一个风险点都可能导致全盘皆输。现在面对国内如火如荼的O2O,有的人保持乐观,有的人则视其为股市一般泡沫过大,盛世之下到底是众神狂欢还是暗流涌动,依然需要时间去证明,而当下最值得做的,就是从前人的败局中吸取经验教训。

或许是乘了互联网金融的东风,或许是看到了打车软件的风光,从今年年初开始,各类到家服务的O2O项目陆续闪亮登场,上门按摩、做菜、清洁甚至洗车等服务就像多年前的团购刚出现时一样,如洪水般涌入大家的眼帘。

从基本层面来看,这些到家服务所选择登场的时机非常的好:从需求端来看,有前“专车”之鉴的客户们通过2年多来的体验已经逐渐形成移动端市场基础,而当下生活节奏的不断加快以及对于服务质量期望的不断提高,使得客户更青睐于“足不出户”的优质享受。从供给端来看,基于社交网络的泛滥化,也给到家服务提供了广阔的平台--微信、微博为O2O产品提供了近乎0成本的传播途径,而碎片化闲暇时间的有效利用也造就了大量拥有一技之长的劳动者进入到家服务行业。看似多方受益的O2O模式,近些日来却受到了多方质疑,首先是几个较大的外卖餐饮企业发生送餐员“刷单”骗补贴事件;还有几家年初声势凶猛的上门服务O2O平台企业发生资金链断裂现象。归根结底,好东西是好东西,但有没有好的商业模式驾驭则是另一回事。

对于上门服务类O2O企业而言,Homejoy绝对是不得不提的前车之鉴。这是一家服务公司,其前身是成立于2010年由Adora Cheung和Aaron Cheung姐弟联手创办的在线家政服务企业Pathjoy,其主营业务是为客户提供便捷高效的房屋清洁服务。自2012年Homejoy成立开始,几乎如今用在国内O2O企业的形容词句都可以描述:抓住用户痛点;整合闲置人力资源;挤压传统中介利润空间…在短短几个月内Homejoy就完成从种子到B轮的融资,然而曾经在资本市场上备受青睐的Homejoy却在今年七月怦然倒下,其背后的众多原因或许能给国内如火如荼的上门服务创业企业一定的启发。

首先,盲目扩张导的战略错误。Homejoy曾经创下六个月内业务拓展北美30多个城市的壮举,不可谓不在占领市场份额方面下了血本,然而互联网时代的企业发展策略不同于以往,企业的市场份额增长率必须与企业的战略相一致,那本著名的管理者必读书籍《发现利润区》曾经这样说过:“错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值。”换而言之,这些增加的市场份额其实是无利润区。

为什么会如此?这就要回到Homejoy的盈利模式。

首先,Homejoy的获利方式非常单一,主要是依靠打折促销,这点与国内当下的很多O2O企业非常类似(区别可能仅仅在于Homejoy主要依托于团购网站,而国内的企业主要靠社交平台优惠促销)。通常而言企业为了保护自身利润不收损害而会布局自己的战略控制点,所谓战略控制点即企业设计出的不同于其他竞争对手的特色运营方法(品牌、专利、成本优势等),高强度的战略控制点有如可口可乐的品牌和领导地位以及微软的行业标准,而中强度的战略控制点则有像通用电气的客户关系维系,较低强度的战略控制点有如西南航空的成本优势或者淘宝这样的客户忠诚度。而Homejoy依靠低价占据市场的方法并不是理想的战略控制点模式,其一,顾客“忠诚度”直接与价格挂钩并不能形成有效的客户黏性,一旦促销期结束顾客将头也不回地选择另一个“价格洼地”。其二,盲目扩张所带来的现金流不能满足市场拓展成本,必然会导致迅速达到盈亏临界点,造成资金链断裂的危险加剧。

那么该不该促销降价吸引顾客?当然应该,但绝对不该在战略层面直接将其作为主攻的战场。很多企业,如苹果、三星等也有低端产品,而这些廉价的低端产品在市场上所存在的意义并不是帮助企业盈利,而是筑成一道防火墙保护企业的市场份额不会受到边缘潜在准入者的进攻(引用《发现利润区》中的一个例子:六十年时福特等美国汽车企业曾推出了低档轿车以抵抗日系车的市场入侵),但战术不是战略,促销如果不能带来有效的现金流入注定只是加速企业的死亡。

当然,Homejoy的问题还不仅是单纯依赖促销手段,类比同时期发展如今已经如日中天的Uber,可以清楚地看到Homejoy将家政服务市场想的过于单纯。家政服务对于工作人员的技术水平要求非常高,不像专车司机具有同质性的特点,一个优秀的家政人员可以说是稀缺资源,而优秀的司机相比而言可替代性就强多了,所以专车服务可以是一锤子买卖而家政服务则不然,好的家政服务人员不需要频繁依赖中介所提供的信息而找下一家,完全可以长期向某一客户提供服务,这也造成了家政服务企业所提供的平台性作用很有限,家政服务人员完全可以脱离平台单独与客户联络议价,而双方都可以省去支付给Homejoy的中介费。这种情况,在国内也屡见不鲜,更有甚至,一些外卖企业的送单员还出现了与餐饮店合伙欺诈平台的现象,通过伪造下单骗取补贴的事件也风行一时。

我们必须承认,作为家政服务O2O鼻祖式的Homejoy,仍然有很多值得国内企业学习的地方,比如创业者看准用户痛点迅速地围绕用户体验占领市场,通过严格的筛选和培训提供专业性强的业务人员,在从事家政服务同时提供配套的其他装修或者修理业务…遗憾的是,作为第一个吃螃蟹的企业,由于没有足够的经验去把握发展节奏,任何一个风险点都可能导致全盘皆输。现在面对国内如火如荼的O2O,有的人保持乐观,有的人则视其为股市一般泡沫过大,盛世之下到底是众神狂欢还是暗流涌动,依然需要时间去证明,而当下最值得做的,就是从前人的败局中吸取经验教训。

本文系未央网专栏作者许峻铭发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!


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