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如果从组织的角度来观察中国的商业银行，可以得出以下结论：商业银行作为金融中介组织，在中国经济腾飞的这几十年（尤其是启动股改和上市以来的近十年）扮演了重要的助推器角色，比较好的完成了推动实体经济发展和居民财富管理的使命和目标；经过长期的自我探索和国外经验引入，组织的形态不断演进，尤其是近十年伴随公司治理的优化，条线化、事业部体制的广泛应用，组织自身的分工和功能日益强大；坐拥超过180万亿资产、300万从业人员、20万营业网点、万亿净利润，再加上严格的监管和严密的风险控制体系（未完全开放的金融市场某种程度上是一种保护），中国的商业银行形成了一种巨大的“稳态”，这种强大的稳定性使得整个行业行驶在经济和金融波动的道路上，仍然保持着前进的步伐。但是，在强大的背后我们还应该清醒的认识到组织天生的局限性——面对变化时的被动，组织越大、越稳定，这种被动越明显。

1.商业银行的组织大变局

互联网时代的到来，使得整个商业世界发生了翻天覆地的变化。今天的市场和经营环境已变得和以往大为不同。我们不妨从组织的角度来看看互联网到底改变了什么：第一，互联网催生了个体的自由和表达，资源和信息的获取变得异常容易，个体对于组织的依赖程度在降低，个人离开组织也能做他想做的事情。同时，今天的个体非常活跃，他们渴望自由，渴望被认可（尤其是八零九零后）；第二，互联网改变了企业的竞争状态，世界被广泛和轻易的连接，传统的行业、组织稳态被打破，竞争无时不在、无处不在；第三，互联网让跨界竞争变得异常普遍。现在的组织不仅在行业内竞争，跨界竞争已是常态。这些改变对所有组织而言都意味着巨大的挑战。

上述变化映射到商业银行身上意味着：1、银行内部员工的能力变强了，对银行这个组织的依赖程度降低了，客户的能力变强了，对单一银行的依赖程度降低了；2、银行面临的竞争环境比以往更恶劣，节奏更快，压力更大；3、银行的对手已不仅仅是银行，跨界的竞争越来越多，威胁也越来越大。

由于个体能力变强（客户和员工）、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突或许构成了今天互联网经济对商业银行挑战的本质。从这个角度来讲，商业银行转型面临的最大挑战是如何破除组织强大的惯性——对变革的天然排斥和拒绝新生事物的固有惯性。如果我们推动转型，就有必要认清这种惯性的根源及其形成的逻辑，从而为转型扫清障碍。

2.商业银行的“四大支柱”

从宏观的角度来说，商业银行巨大的惯性来自于中国银行业长久以来身处金融抑制、二元经济、政府主导、区域差异的特殊金融环境之下，历经多时，形成了强大的组织基因，一时难改。这种基因从微观上可以简要表述为四大支柱：信贷文化、关系营销、存款立行和绩效驱动，现在这四大支柱在利率市场化和互联网经济的双重冲击下，面临重构。

3.信贷文化的转向

几个世纪以来，商业银行作为中介媒体依靠存贷差赚取利润，并将贷款持有到期。这种商业模式使得整个行业建立了一种根深蒂固的信贷文化——独有的以发放贷款为核心的经营管理和风险审批风格。这种风格有以下几个特点：

第一，重抵押、重还款来源、重报表分析。这与一直以来商业银行服务于实体经济尤其是制造类企业的原因分不开，但这种“特定客户群——特定审批风格”似乎形成了一种正反馈机制。在经济上行期，这种正反馈使得双方不断受益，不断强大（银行与实体经济）。但在中国经济高速增长结束之后，实体经济的衰落打破了这种反馈机制，不良贷款的大面积爆发不可避免，其背后暴露的是传统信贷文化的弊端——为贷款而贷款，忽视对客户、市场的经营。

第二，着重于风险控制而不是风险管理。由于重抵押重还款来源的审批模式，使得传统的信贷文化表现出浓厚的“被动”色彩——被动授信、被动的贷后管理等等。但这种文化在当前“公司业务投行化、投行业务券商化”，产业结构向第三产业甚至虚拟经济转型的大环境下显示出极大的不适应。

第三，风险管理的相互割裂。在利率管制时期，信用风险、市场风险和操作风险往往以独立形式而存在，相互的转换概率很低。但现在随着利率市场化的到来以及信息传播的零在途（社交网络使得信息在短时间内被引爆），信用风险、市场风险、操作风险甚至声誉风险之间的转换频率越来越高，风险通过链条轻而易举的相互转换（波动更加剧烈）。此外，流动性管理在过去的信贷文化下并没有得到足够的重视，尽管商业银行的天然本质就是久期转换，将分散的、零星的、短期的存款转换为大额的、集中的、长期的贷款。但在经济上行期、存贷款价差相对固定、贷款品种相对简单的时候，流动性问题并不突出，钱荒很少见（唯一需要担心的是挤兑），但现在，由于影子银行的不断发展、存贷利差收窄、资本市场相关业务的不断创新，流动性风险的管理越来越重要。

总之，商业银行在转型过程中，需要克服的第一道惯性阻力就是信贷文化。其重构的方向将是更为主动、更为全面的风险管理模式。

4.营销模式的切换

长期以来，中国商业银行始终在追求速度和规模，而存款则是这种速度和规模的扩张器。“存款决定一切”，有了存款就有了收入、有了地位。而获取存款的工具主要依赖关系和酒精。事实证明，这一工具屡试不爽。但随着利率市场化的到来，资本严格约束和商业银行转向内涵集约式发展方向，速度和规模已经不是唯一追求，满足客户需求，创造客户价值可能是今后唯一不变的终极目标。建立与客户长期稳定的伙伴关系，今后不仅仅局限于酒精营销，更重要的是基于精准需求洞察的专业营销。

关系营销不可避免的伴随着传统业务的没落而没落，其背后是商业银行真实构建以客户为中心、以产品为中心、以专业服务为中心的新营销体系，“以客户为中心”的核心就是满足客户的需求，能否满足客户需求的唯一衡量标准就是能否快速响应市场，解决客户问题。解决快速响应市场和客户需求问题，就必须有平台。以平台为基础，可以迅速了解和知悉客户的需求。而这其中最具有战略意义的就是适应未来移动互联网发展应运而生的大数据营销。尽管关系营销在中国这样的人情社会还将继续存在，但从市场营销发展的趋势来说，基于大数据的精准营销才是商业银行的必然选择，因为“未来是湿的”。

5.从“非存勿扰”到“资产为王”？

存款立行其实是信贷文化下的自然产物。当我们说存款立行时，潜台词是说“有了存款又可以发放贷款，有多少存款就可以放多少贷款，存款决定贷款，存款决定利润”。但从银行内部经营的角度来说，在利率管制阶段，存款种类、期限和利率由于受到严格监管，银行对存款的来源、总量和结构并没有主动权，几乎全由客户决定。与此同时，存款处于可观的利差保护之下，商业银行基本以扩张分支行的模式来获取存款（或者增加客户经理人数）。在这种情况下，存款只需要获取，而不需要太多的管理，反过来商业银行其实将更多的精力聚焦于资产业务，此时的资产负债管理的重点是资产业务。在利率市场化阶段，存款种类、期限和利率完全放开，存款的来源取决于存款的利率，包括核心存款（来自客户的结算资金沉淀）和非核心存款（公开市场购买）。因此，商业银行将更多的精力聚焦于负债业务，控制资金成本，特别是控制资金边际成本将成为资产负债管理的重点。如果无法控制资金成本，那唯有从资产端寻找出路，这是一个重要的解决方案。问题是：从资产端寻找出路，提升风险定价能力，必定与所承受的风险相匹配，因为高定价与高风险是息息相关的。通常来说，资产端发力的背后必然是风险偏好和风险文化的改变。

这里需要澄清的一个误区是，在利率市场化阶段，资产负债的经营模式并非我们通常理解的，从“存款为王”转向了“资产立行”，也并不是说过去管理的重点是存款，现在管理的重点是资产。而更准确的说法应该是过去是以存定贷，但资产负债管理的重点是资产而非存款，现在是以贷引存，但管理的重点是存款（尤其是边际存款）。

6.绩效考核的修正

对商业银行来说，由于金融中介、服务经营的特殊性，对人的依赖性较高，因此对人的激励成为了挖掘生产力，提升组织绩效的首要工作。庞大的客户经理队伍构成了商业银行业务发展的基石，而以此为基础的管理日益演变，形成了特有的绩效考核模式。

从现实意义来说，实行绩效考核是必要的，未来也还会继续存在。按照绩效考核的一般逻辑，绩效考核首先需要设定一个符合银行发展的战略目标框架，如：利润规模、利润增长率和收入占比，总资产收益率、RAROC等。其次，在目标框架下，准确定位目标客群。最后，在准确定位客群的基础上，提出发展客群和稳定客群的路径，包括从产品维度，渠道维度，服务维度，流程维度等行动方案。

可见，绩效考核对于银行来说，客户是关键之关键，而产品，渠道，服务，流程仅仅是实现公司银行发展战略目标的传导路径和机制。如果对绩效考核的基本逻辑达成如此一致共识的话，那么，银行的绩效考核应重点放在客群建设上。

然而过去相当长一段实践，商业银行绩效考核的重心都不在客户维度上，而在产品和业务上，体现了明显的“计件工资、内部赎买”等较为结果导向、财务导向的考核特点。

但以产品为主体的绩效考核体系，存在着很多弊病，这种弊端使得“以客户为中心”的经营理念成为一句空洞的口号。此外，在目前总分支架构仍然占据主体地位的背景下，中国巨大的区域差异性使得一致的、共性的产品指标往往无法解决各分行所处不同环境所面临的实际问题。但为了完成指标，分行常常被迫弄虚作假，动作变形，忽视客户体验。到最后，体现公正和公平的目标最终反而成为不公正和不公平的结果。

因此，今后商业银行的绩效考核应尽量摈弃产品指标，多增加发展客户的长期目标和近期目标。绩效考核导向逐步从“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，或许这样才能真正实现银行的转型。

7.结语

在外部环境的冲击下，商业银行作为一个巨型组织，反映稍显迟钝，但某些改变已经发生。上述提及的传统商业银行四大支柱，由来已久，根深蒂固，且弊端丛生，然而存在即是合理的。或许互联网对商业银行的冲击，改变的只是形式，本质未变，四大支柱并不会消失，而只是重新构建。如果我们不能够认识到这四大支柱的重要性，也就不能把握商业银行转型的根本。

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