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众所周知，互联网企业在线上市场大行其道，形成寡头垄断态势，而移动互联的发展让流量终究开始渗透至金融行业，各家银行都开始奋起反击，姑且不说当年支付被打得有多惨，但就目前来说，都开始被FINTECH洗脑，拼命补课。截至目前，银行系的互联网创新频现水花，却仍未见到“真正”精彩的成果涌现，反倒是将互联网企业在金融服务的创新推上了新的高度。

我们今天梳理梳理问题出在哪些方面，欢迎对号入座勇于分享。

一、缺乏流量战略

其实流量这个概念一点也不新，从古至今，商业都在依靠流量去经营，互联网的发展让流量这个概念发生了翻天覆地的变化，移动互联网的快速发展让人的行为脱离了物理场景环境的束缚，所以很多银行人纳闷，人还是那些人，为什么我们离他们越来越远了呢！

流量越来越向线上迁移，然而银行们始终没有真正重视流量对于互联网发展的意义，也始终不懂流量与权力的关联，每天盯着货币资产，而流量资产价值被严重低估，一门心思想着“哦，那个X信有流量，我们有钱，合作哦~”，对，银行们可能永远不知道他们合作的流量，都并不是自己的流量，对于这些流量丝毫没有任何掌控力，而互联网企业是要靠可控流量去创造源源不断的收益的，合作关系好的时候，分给你一点汤喝，关系不好的时候，连渣滓都给不了你，不用流量淹死你已经算是仁慈的。

从生产顺序的角度来说，银行一直遵循一种传统发展范式，先有产品，再去销售，这种传统的生产方式的一个前提条件是，你有非常稳定优质且高效的渠道，然而时代在变化，市场真的缺少优质产品吗？答案显然是否定的，尤其在对于壁垒并不太高的领域，产品永远是不缺乏的。而另一方面，银行原本引以为傲的渠道，正在变的越来越低效，无论是线下物理渠道，还是人的关系渠道，都在互联网和资本的冲击下变得七零八落。因此会出现一个非常有趣的现象，银行有研发，产品却缺少好渠道，这个好的渠道就是你可以全盘掌控的网络流量通路。

不知道这么重要的通路命门攥在别人手里的感觉怎么样，目前来看，没有几个银行真正在意过这一点。

有句难听的话说的是，“渠道对了，屎也卖得出去”。

二、产品思维过时

1、随大流：真的难以想象，如果当年没有余额宝，银行是否会注意到原来产品还能这么玩。然后，各种宝开始如雨后春笋一般快速萌芽，领导们开始被朋友圈的一系列文章洗脑，然后开始追随潮流进行产品设计，进行互联网APP的设计，就这样，银行永远在产品设计上跟在别人的后面，连每一个脚印都在模仿，很多身边的银行人都常说，“昨天我看了朋友圈一篇文章”，当你开始把一篇网络公关图文当做终极战略发展奥义的时候，对于新产品新技术新服务的独立思辨能力就少的可怜了，你严丝合缝的每一个脚印都去追随踩踏，是永远没可能超越前者的。所以你还觉得互联网控制的只是你的流量吗？大脑也基本沦陷了。

2、没有对时间维度的敬畏：银行抄互联网产品也没什么太大的问题，毕竟早期先学习嘛，学习深入后再进行改良创新，这也是一条很好的路径。然而银行的产品模仿绝大多数都不会真正考虑一个产品的“时间发展维度”，连精益发展的态度都很难具备。只抄最终结果，而不学习发展过程，只学习果，而不考虑因。所以很多银行人都纳闷，银行系互联网产品和互联网产品看起来没啥差别啊，咋就没人用呢？然而产品从来都不是静态的，过程的缺失就会导致最终结果的差异。

3、搞不清楚前后台的问题：目标放在后台大数据和区块链，不如先解决谁去用，为什么去用的问题，银行一直都处于“重后端、轻前端”的状态，后台科技作为核心竞争力没错，但是前台的缺失，用户体验的忽视问题更为严重，一个最简单的功能体验都不能做到完美，后台作出花儿来又能怎么样呢？或许这已经不是单纯的前后台考虑的问题，而是过分从自我角度出发而忽略且不够尊重用户的问题。

三、偏执顶层设计

多年的组织文化熏陶，使得很多大型银行听领导的话有的时候比听妈的话还重要。顶层设计，在银行这样的组织简直是永恒的存在，然而顶层设计这件事情针对管理或许可行，针对业务产品体系架构就有点扯了。创新是自下而上孵化出来的，顶层设计出来的不叫创新，普遍都叫做“拍脑门子”。想象一下，一个互联网创新，不是通过青年群体创造，而是靠大叔大婶们拍脑门子，猜测需求，这个互联网创新发展大概也能想出会是什么结果了。满足领导需求远比满足用户需求重要的多，不知道大家是不是都认为“领导=用户”。

另一方面，银行容易忽略一个问题，机构越大，顶层设计创新的难度也就越大，隐形阻力也就越大，这种阻力不在台面之上，却渗透在每一个细微的动作中，同时各个业务线条各有所需，回顾支付的溃败，银行是如何为了短期利益被打的溃不成军的，没有真正平台化的统筹视角，总是抱着固有业务去做战略设计，也就抵御不了互联网这种强平台化的冲击，这样的案例整理整理应该能出一套商业败例百科全书。

四、缺乏试错勇气

“错”这个概念，在银行当中被无限放大，无人愿意认错，也无人敢于指错。然而在用户需求的洪流中，不去试，就意味着你从未进入过市场，而试，就意味着有错的风险，但是谁去试错，谁为试错负责，负什么样的责，这在银行里面没有一套成熟的体系说明，而更重要的是，在互联网的发展当中，合理的试错非但不该是负面的，还应该是予以正面奖励的，这一点上，这种矛盾简直是天上地下。更可怕的，或许不在于是否存在这样的体系与说明，而在于内部机制摸爬滚打这么多年的各色人等，早就没有“错”的勇气，甚至在这样的体系内，已经没人会去相信，“错”是可以被原谅的被接受的甚至是被表彰的。然而互联网，需要用高速的迭代的试错机制去调校与寻找不同用户间的需求平衡，试错是宝贵的过程，也是发展中不可或缺的一环。

五、弱视沟通机制

很多互联网机构采用极度或相对扁平化的结构，让员工与领导层之间的信息沟通极度透明，很多创新只有在领导具备相对海量的信息接收能力的情况下，才能有效通过各种或人工或机器的方式筛选演变出潜在的战略选项。然而银行这个行业从一开始就是靠“信息不对称”挣钱的，利息收入，顾问收入等等，都是信息不对称的交易。而信息不对称的这套商业逻辑，不仅用在了业务经营上，甚至用在了人员管理及战略管理上，这件事情搁在20年前，或许对项目推动都具备可行性，然而放到今天，信息不对称更多的幻化成为严重问题的导火索，进而如同蝴蝶效应一样，或让战略崩盘，或渐渐拖沓消亡。银行在处理这种叠加合力的时候，原本1+1>2的模式实现不了，1+1=2似乎都难以达到，最终就落地为1+1<2的尴尬境地。

六、不为结果负责

银行的运作模式，让每个人都在从事流程服务，在互联网金融（电子银行）这种靠近系统服务的领域尤为严重，人不会为一件事情的最终结果负责，而是为其中的一个细节片段流程负责。“意见大家提，邀功挣着抢，失误无人担”成为银行发展的潜规则，谁也说不清楚这件事情出发点是什么，最终的目的是什么，战略是什么，但对于流程控制，倒是如数家珍，结果并不重要，流程走对了比什么都重要。这种结果导致了没有群体目标战略，然而创新战略的达成不是靠系统流程解决的，而是靠突破性的事件推动，无人为结果负责，也就无人会为突破性的事件用力。

七、自娱自乐自嗨

有时候你不如别人并不羞耻，而明明不如，却要从上到下的相信辉煌战果，盲目自信，就变得尤为可怕。先不说靠KPI，银行产品有多少是通过系统里做个“勾选”就开立成功的数据，有多少是靠邮件强迫员工完成的交易数据，几家银行估计都难逃这种业务循环，或许大家都知道，但是大家都不说，都维系着快乐的潜规则。但数据好完成，战略却不好实施。每家银行内部宣传都看起来是那么的宏伟雄壮，背负使命，数据翻番，同业如何烂。然而却始终认识不清楚自己真实的对手是谁。银行业的这些虚头巴脑的自嗨有时候比一叶障目还要盲，想想大清的衰亡史，大概只有别人一面拿着精神鸦片麻痹你，一面带着你见都没见过的新武器怼到嗓子眼，才会想起来，

“诶？我昨天嗨啥呢？”

以上七宗罪或独立存在，亦或者相互勾连，当然了，有时最终结果甚至都不是领导一己之见就可以扭转，然而所谓改革，就好像打一针疫苗，面对病毒，不打，随时可能被病毒干倒，病毒利用好了，打了会疼，但会形成免疫，而打过量了同样会出事。

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