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近来，银监会下发了《银行业金融机构“监管套利、空转套利、关联套利”专项治理工作要点》（46号文），除了对同业、表外理财加强监管外，信贷资金和票据资金的流向是另一个治理重点。其中，监管层将信贷违规操作手法一一罗列，细化至40余项。

银行信贷投放需遵从政策大方向，避免产能过剩和房地产行业。然而，实际操作中仍会有机构通过其他渠道向地产等行业“输血”。这里不得不提及的就是企业集团化、多元化经营策略为银行信贷风险管理带动的困难（识别、鉴定和管理困难等）以及由此导致的风险隐患。

美国学者安索夫(H.I.Ansoff)于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中提出多元化经营概念，指出多元化经营是企业在多个相关或不相关领域同时经营多项不同业务的战略。2008年金融危机之后，国际经济形势倒逼出口企业转型，国内房地产调控政策出台等都深刻影响着我国企业的多元化进程与战略。

我国出口主导型的经济特征和过往粗放的发展模式，决定了大多数企业面临转型并实施多元化发展的趋势。商业银行应尊重经济发展和产业调整的科学规律，在把控好企业多元化经营带来风险的前提下，积极支持相关企业进行科学、理性、适度的多元化战略发展，在为相关企业战略转型升级提供有力金融支持的同时实现自身业务跨越式发展。

一、我国企业多元化经营的动因及特点

（一）动因。一是资源剩余。当企业拥有的资源超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的其他产业进行投资。二是分散风险。近年来，宏观经济环境严重影响我国传统外向型经济发展。大批企业对受累于宏观经济的主营业务进行了削弱，并大力开展多元化战略以期分散风险降低盈利波动。三是政策激励。国家对一些处于弱势地位但又具有战略意义的产业进行政策扶持，在财税、补贴等方面予以倾斜，常常是企业进行多元化布局的重要考量因素。四是技术革新。重要的技术革新往往能改变一个行业的商业模式并迫使关联企业进行相关多元化转变。同时，新技术的出现也会降低行业壁垒吸引行业外的企业进入该行业进行非相关多元化扩张。

​（二）特点。在企业多元化战略实施的过程中，面临着如何多元化、选择什么行业进入以及选择相关或非相关多元化等问题。

一是主业突出性问题。在影响多元化企业经济绩效的众多因素中，主业一直是理论界和企业界关注的焦点。由于不同的产品市场具有不同的特点，要求企业具有相应的市场开发和营销技能，多元化经营企业的产品相对集中在某一专业化市场，企业经营将会取得更好的绩效。但从国外企业的实践看，主业突出与不突出两种模式都有不少成功的案例。由于历史原因，我国大多数企业无论在规模、实力、资金及技术等方面与国外大中企业都有明显差距。在企业规模和实力较小的时候，如果分散企业的有限资源、均衡发展每项业务，其结果很可能导致哪项业务都不能获得充足的资源支持, 不但主业从此萎缩，不再能够为企业发展积累剩余资源，多元化业务也很难在激烈竞争中有效成长起来。而当企业发展相对成熟，主营业务的相关产品处于生命周期中的成熟期时，稳定的现金流给予企业更大的空间均衡发展企业各项业务，发挥规模经济和范围经济的优势，迅速成长壮大。因此，在此阶段主业突出与否对企业经济绩效的影响度将相对下降。

二是主动性问题。根据最早由Dean（1950）和Levirt（1965）提出的产业生命周期理论，产业成长一般要经过初始期、成长期、成熟期和衰退期。当企业主营产业进入衰退期，难以给企业带来业绩增长甚至导致亏损时，企业必须寻找并进入新的产业，这种面临主营产业衰退的多元化战略即为被动多元化。而反过来，在企业主营业务经营状况稳定且保持增长态势情况下主动把握市场机会，找寻新行业作为企业新的利润增长点，以配置企业当前和未来的资源，这种多元化战略称为主动多元化。

三是杠杆问题。一般来说,企业不拥有或少量拥有剩余经营资源时, 应优先考虑专业化战略；当剩余经营资源达到相当程度时，企业则可考虑多元化经营。经营资源剩余是企业多元化的前提和必要条件。多元化企业往往在其原有行业有相当深厚的资本积累，其所采取的多元化战略通常也都是低杠杆经营的，涉足新行业新产品的资本大多为自有资金。与之相反的是利用银行贷款融资的高杠杆多元化战略，此类多元化战略往往伴随着较大风险，当企业的主营业务出现问题时，往往会带来债务危机。

四是相关性问题。成功实行多元化战略的企业往往走的是一条从紧密相关多元化——相关多元化——低相关多元化——不相关多元化的逐步扩张、稳步发展的道路。也有一些企业走的是非相关多元化路线，当然相对而言，风险较大。

五是控制方式问题。一般来说，在拥有了资金和设备等硬件条件后，企业实施自营多元化的软件条件是拥有匹配的专业团队与管理制度等，因此自营多元化多出现于企业已有一定原始积累的相关行业多元化战略中，而股权投资多元化多出现于非相关多元化战略。其次，实行相关多元化战略的企业往往对准备进入的相关行业较有把握或期望通过布局产业链达到降低成本等相关产业间的协同效应，因此采取自营方式的驱动力较大。而实行非相关多元化战略的企业由于对进入行业的了解相对较浅，因此更愿意投资部分股权以把控风险。

六是管理模式问题。绝大多数被调研企业的多元化战略都牢牢地掌握在企业“一把手”手中，形成了独特的“领袖”多元化模式，这种现象的出现可能和我国公司治理结构规范程度不高有关。

二、企业多元化为银行经营带来的机遇与挑战

（一）企业多元化经营产生相关金融需求

企业多元化经营的发展过程是一个资本扩张的过程，其对金融资源配置的优化、金融组织体系的完善以及金融服务的延伸提出了新的需求。从调研走访的情况看，企业多元化经营过程中产生的金融需求主要集中在以下几方面:

一是传统业务需求。随着企业多元化经营的开展，对银行传统业务尤其是信贷业务的需求也将随着规模的扩大而增加。

二是投行类业务需求。企业多元化发展过程中产生的并购重组等行为也为银行投行类业务的开展提供了更多机会。同时，在企业多元化的过程中也伴生出对相关行业以及多元化战略等相关问题的咨询需求，也给银行创造了相关机会。

三是其他非银行类金融需求。企业在多元化过程中随着涉及行业的增加，也对银行提出了类似金融租赁、信托投资等其他非银行业务的金融需求。大型银行应利用全牌照金融机构的优势，积极拓展此类相关业务。

（二）企业多元化经营过程中伴生的风险

企业多元化经营给企业带来加速发展机会的同时，也伴生着一定的风险，在影响企业发展的同时危及银行的相关信贷资产。综合本次调研以及各银行多年来的实践经验，我们总结企业多元化经营风险主要集中在以下几点：

一是高杠杆多元化带来的债务风险。不论企业选择相关多元化或非相关多元化，实施多元化战略都需要有大量的资金支持。尽管从理论上来说，高杠杆多元化将带来更好的净资产回报率，不可否认的是现实中也确实有利用高杠杆多元化大获成功的典型企业，但其背后隐藏的风险往往是企业和银行“不能承受之重”。

二是被动多元化带来的选择性风险。被动多元化的企业在选择新行业进行多元化战略时往往面临着时间紧迫、破釜沉舟的窘境，因此在选择新行业时往往无法做到深入细致的研究与规划，仅考虑短期利益，相较主动多元化而言，面临更大的选择性风险。在主营业务表现不佳的情况下，选择性风险也使得很多企业踏入所谓“多元化陷阱”，加速了企业经营状况的恶化，进而危及银行相关资产的安全性。

三是非相关多元化削弱主业的风险。不论企业规模大小, 其资源总是有限的。多元化经营会导致企业将有限的资源分散于每个发展的产业领域, 导致在每一个产业都无法达到业务发展所要求的最小有效规模, 以至于每一个产业都产生了规模不经济。最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势, 不利于企业的长远发展。

四是多元化经营的“软件”滞后风险。如果说项目、设备、资金是企业启动多元化战略的“硬件”，那么人才团队以及企业内部的管理制度就是实施多元化战略所必需的“软件”。在企业历经万难找寻了好项目、购买了先进设备、融到了足够资金后，真正的挑战就来自于“软件”的匹配。而在企业多元化的实践中，倒在“软件”滞后上的企业也不计其数。因此，“软件”滞后带来的经营风险也不容忽视。

五是企业多元化经营带来的其他风险。除了上述四种因多元化战略实施时机选择不当、进入行业选择错误以及“软件”滞后带来的风险危及银行相关资产外，多元化经营的企业在实际融资过程中往往还存在着使用关联交易、关联担保等手段粉饰数据，内部子公司间资金管理不规范等问题，使银行的信贷资产面临风险。较为常见的问题有以下几种：一是集团内部采取关联交易，放大需融资业务的销售额，粉饰财务数据，取得高于需求的融资额度。二是与相关企业进行关联担保及互保，以此降低融资成本。三是部分多元化经营企业内部资金管理模式不规范，内部子公司之间未建立资金监管的防火墙，使银行信贷资金存在被挪用的风险。

三、相关建议

（一）加强信息收集与调研，把握市场发展机会

企业多元化经营的发展过程是一个资本扩张的过程，在此过程中企业的金融需求也将随着多元化进程的开展而增加。掌握全面准确的企业和项目信息，对银行准确把握市场机会十分重要。银行应加强与相关企业的联系，尽早获得企业多元化战略计划和项目的相关信息，确定营销目标，了解投资计划、进度和资金需求情况，提前介入客户，适时跟进，赢得市场先机。针对多元化企业相关业务需求较专业、需量身定制等特点，应加强银行内各业务部门间的沟通协调机制，在把控信贷风险的前提下，及时捕获市场机会，为银行在相关企业多元化过程中争取更大价值提供支持。

（二）提升相关服务团队能力，适应新业务发展需要

企业多元化进程中日新月异的金融需求向银行提出了机遇与挑战。在日常业务中，要求根据相关项目为其量身定做金融产品的企业越来越多。要把握住此类创新型金融业务，银行应提升相关服务团队能力，进一步提升对多元化企业的综合服务能力，着力研究相关企业多样化的金融服务需求，有针对性创新金融产品和服务方式。重点企业所在各分行应建立目标客户和业务需求清单，组建由客户经理、公司部门产品经理、相关部门业务经理组成的专家团队，为客户量身打造金融服务方案，以匹配企业多元化进程中不断产生的创新型金融需求。

（三）发挥金融全牌照优势，巩固自身市场地位

企业多元化过程中随着涉及行业的增多，对于金融产品的需求也越来越多元化，在实际操作过程中已向银行提出类似金融租赁、信托投资等其他非银行业务的金融需求。银行应抓住企业多元化发展的这一契机，利用金融全牌照的优势，强化总行各业务板块、管理部门、各子公司的沟通协调机制，对相关企业积极开展营销。并在银企合作关系中，通过多业务、多条线的合作，巩固自身的市场地位。

（四）加强贷前调查工作，预防信息不对称风险

采用多元化战略的集团企业由于其业务涉及行业广，内部治理结构较为复杂，因此对前期调查的要求较高，需要分支行在贷前调查过程中加强信息收集并深入调查。建议在贷前调查中做好以下几方面工作：一是要搞清企业多元化战略的动因。企业多元化经营的动因往往决定了多元化战略的选择，主动多元化或被动多元化、相关多元化或非相关多元化都取决于企业多元化经营的动因。因此，理清多元化的动因是信息收集的第一步。二是从多方面深入了解企业核心控制人。企业“一把手”的战略眼光以及社会资源在很大程度上决定了企业多元化战略的方向和成败。因此，建议分支行通过面谈、会晤、调研等多种方式深入了解目标企业的核心控制人。三是切实了解企业的真实需要。在大力支持优质企业多元化发展的过程中要严格进行贷款用途审查，并做好财务审查，防范虚假关联交易等财务问题，在降低自身风险的同时帮助企业做好融资规划规避风险。四是了解金融同业给予目标企业的信贷支持，审慎介入异地银行主办的相关企业及项目。五是要深入了解企业拟进入的相关行业运行状况。在听取企业未来战略规划的同时，对拟进入的相关行业进行深入调查，了解行业目前运行情况及未来发展前景等信息，对行业情况有独立判断，并根据企业实际情况，甄别项目可行性。六是要全面分析、整体把握集团层面风险。由于多元化集团业务种类众多，应对集团各业务品种进行综合分析，整体把握集团风险。对在租赁、信托等银行子公司开展不同业务的多元化企业，应加强各子公司的沟通协调机制，从多元化企业的集团层面整体分析并综合评估银行各子公司相关业务风险，避免银行各子公司内部信息不对称造成的风险。

（五）改善业务结构，降低监控难度

在授信环节，建议采用多种方式以减少信息不对称给银行带来的风险，降低监管难度。一是采取银团贷款的方式减轻各家银行间的信息不对称情况。银团贷款除了让各家银行信息共享外，还有减缓债务危机爆发的作用。在以往的问题案例中，各家银行往往在发现企业经营出现问题后开始“比谁跑得快”的竞赛，短时间内多家银行的资金回收往往加剧了企业的经营危机并加速了企业的破产和倒闭。而通过银团贷款，银团在发现问题后可以与企业商议通过债务重组等方式缓解企业危机的爆发，帮助企业渡过难关，实现共赢。二是优选项目，投放固定资产贷款。项目贷款的投放能有效减少短贷长用等期限错配情况的发生，有利于银行监控贷款用途。三是与企业多开展低风险类贸易融资品种的业务合作，提升信贷资产质量。四是尽量使用受托支付方式发放贷款，做到专款专用，便于银行实施资金监管。

（六）加强贷后管理，确保信贷资产安全

细致的贷后管理对于多元化经营企业显得尤为重要。一是根据企业资金管理模式，制定信贷资金监管措施。对于内部资金管理不明晰的多元化企业，应注重建立核心企业与非核心企业资金风险的防火墙，并根据风险状况变化及时调整授信额度，确保信贷资金用于核心企业，杜绝与贷款申请不符的违规使用。二是定期对公司组织架构、财务经营情况、集团战略变化、授信业务风险等情况进行综合评价，通过数据分析企业多元化战略的状况，并针对排查异常情况及时采取措施，防范风险。三是做好信息监控工作，指定专人通过各种渠道收集行业、客户的相关风险信息，并定期走访企业及相关项目，实地勘察项目进展情况，如与贷款投放情况出现 背离，须做出预警。四是及时获取多元化经营情况，引导企业科学、理性、适度地进行多元化发展。银行需与相关企业高层进行定期会谈、交流，密切关注并与企业共享相关行业的实时动态。可向企业提供相关行业的咨询服务以引导企业更好地实施多元化战略，提升银行的信贷资产安全性（作者代表著作：《中国银行业再造研究》、《中国银行业财富管理之路》等）。

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