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通过NPS系统规划进入新时代、新战略、新文化

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近年来银行业的日子越来越不好过,自2016年以来,中国经济逐步迈入新常态,市场从增量市场进入存量,企业经营也从粗放的“跑马圈地”、“快速规模扩张”,转变为“深耕细作”;加上互联网的高速发展,用户接受金融服务的方式转变,倾向通过线上渠道更快速、简单地完成各项交易,在阿里、腾讯等互联网巨头的崛起下,进一步对以“物理网点”为基础衍生服务的银行产生冲击。

过去曾被市场公认的金饭碗,如今在外部环境的压力下,却出现人均薪酬及员工数下降的现象,可以想见员工的积极性将随之下降,不仅人才流失率是一个问题,业绩的成长也可能受到影响,形成恶性循环,导致银行不得不重新思考战略与文化方向。

其实,银行手中握有大量的用户基础以及优质资产,作为重新打造金字招牌的后盾,而首要任务就是更好地掌握新时代下用户的需求,重新找回员工服务的热情,从原先以产品、业务为核心的企业文化,转型为以用户中心思维的文化,来面对市场上不断变化的趋势。

如何打造用户中心思维的文化?

国内意识到用户中心思维的银行管理层已经不在少数,但是经常有的问题是该如何系统性地导入?如何看见实行后的成效?如何确保长期产生效果?进而形成组织文化?

近年来,越来越多的企业逐步采用「NPS(净推荐值, Net Promoter Score)战略」来驱动用户中心的思维创新,形成一个以用户体验为核心的运营优化体系,最终为企业创造并累积一群愿意长期购买与支持的忠诚粉丝。

国内市场上,中国平安旗下所有集团,以及互联网的代表企业阿里的天猫和蚂蚁金服、滴滴出行等各大领域的企业皆陆续导入NPS系统,中国平安自2013年导入后,实施多项改善及创新,NPS在2014年及2015年分别提升了8%及23%,2016年更提升了30%,从个人用户数、新增用户数、月均活跃用户等数据来看,中国平安的获客能力皆大幅上升。

NPS应用介绍

NPS由美国贝恩咨询公司在 2003年首次提出,是一个衡量用户与产品或服务之间关系的指标,核心思维是通过量化问卷测试用户的推荐程度,并藉由了解用户推荐或不推荐的背后原因,鼓励企业采取相应措施,以尽量增加推荐者并减少批评者,赢得企业的成长。

问卷问题可分为两个部分,第一个是询问用户:「你向亲朋好友推荐本公司(的产品或服务)的可能性有多少?请从0分(绝对不推荐)到10分(强烈推荐)作答」,第二个部分则是以第一个问题为基础进行提问:「你给出这个分数的主要原因是什么?」。

计算方式为依据推荐程度将调研对象进行分群,回答9-10分者定义为“推荐者”,代表的是忠诚粉丝;回答7-8分者定义为“中立者”,代表的是被动购买用户,若有更好的方案出现很可能跳离;回答6分以下者定义为“批评者”,代表的是极度不满用户,NPS分数即是推荐者减去批评者的比例。

NPS系统导入规划方法

搭建NPS系统需要长时间计划并实践,一般来说,自初次导入到形成一个以用户体验为核心的运营优化体系,将会经历四大阶段:

图片:beBit倍比拓

1.规划阶段:

对于首次导入NPS的企业而言,最重要的行动应是“诊断现况并定义问题的优先层级”,目的是通盘理解各业务的表现情况,并于关键业务中找到创新机会点,以利未来制定用户体验战略。

2.POC(概念验证)阶段:

进入第二阶段,企业的行动将是“执行短期的用户体验战略”,目的是以Quick Win为目标,验证NPS的可行性及效果,以获得企业管理层、相关部门的认可,树立执行团队的信心。

3.固化阶段:

当短期战略奏效,企业对NPS有一定程度地认同后,应该“将NPS系统纳为运营体系的一环”,目的是强化NPS的影响力。

4.深化阶段:

至此企业已经创造出一定数量的忠诚用户,但是即便建立系统,也有了推动部门,若员工没有热情,或是高层没有响应,恐怕再多的计划也终将沦为昙花一现,因此进入最后一个阶段,重点是“将NPS理念渗透入企业内部”,形成自上到下以NPS为主导的企业文化。

案例分享:多伦多道明银行

加拿大的多伦多道明银行(Toronto-Dominion Bank, 简称TD Bank)于1855年成立,连续八年在加拿大前五大银行中用户满意度排名第一,被用户评选为全美国最方便的银行,自2001年到2016年的15年之间净利润成长了超过4倍。

图片:三个月内TD Bank社群媒体监督体系关键词

    TD Bank能够不受到外部环境影响持续成长的关键正是“用户导向的价值观与制度”,不只以重视用户体验闻名,并且通过NPS系统实践,以下以NPS系统导入规划的四大阶段说明TD Bank如何提升用户体验:

1.规划阶段:

该公司发现在互联网趋势的影响下用户行为逐步改变,有超过2/3的交易通过线上渠道进行,规划跨渠道的用户体验成为当务之急,因此结合市调公司及在线行为追踪工具展开用户调研,搜集跨部门、跨业务的用户信息,包含交易行为、与业务的互动及反馈等等,刻画出从购买、消费到回馈的完整用户体验地图。

2.POC阶段

以优化跨渠道用户体验为目标,该公司成立了一个名为「Art of the possible 」的工作坊,通过此工作坊,发想障碍点的解决方案或是创新的可能性。

在短期的用户体验优化项目中,该公司区分出两种目标人群,第一种是倾向使用线上渠道完成所有金融服务的人群,这个人群的特性是价格敏感、对品牌忠诚度不高而且愿意尝试新产品,第二种是除了部分简单的金融服务,仍然愿意造访线下网点完成金融服务的人群。

明确目标人群后,该公司利用工作坊发想痛点的解决方案,以品牌的既有优势搭配互联网的新兴技术,设计出满足目标人群需求的跨渠道服务,并以转化率衡量用户体验各阶段优化后的表现。

3.固化阶段

该公司为了将用户体验思维注入银行全体,独创类似于NPS的「CWI(Customer Wow Index)」系统,意思是让用户感动而发出“Wow(表示感动的感叹词)”的声音,为了确保每一个员工都可以将CWI应用在每日的工作中,该公司以此取到业绩或利润等其他指标,考核从CEO到前线的所有员工。

4.深化阶段

图片:TD Bank

该公司有句标语是这样说的:「1 to say yes, 2 to say no」,呈现的价值观是要员工无论如何先说办的到,这就是TD Bank以用户为导向的价值观与制度,期许每个员工时时地倾听用户需求。

除此之外,该公司还规定每一个员工都必须定期与全体员工分享令用户感动的故事(Wow Story),如“在雨天为没带伞的用户撑伞,送他到停车场座车”等,目的是让员工藉由分享产生共鸣。

结语

在互联网技术革命的推动下,银行面临客群萎缩、利润增速下降的困境,不得不转向重视用户价值的经营方式,NPS系统的导入能够协助银行回归用户需求,持续找到既有问题及创新契机点,并形成一个以用户体验为核心的运营优化体系。

文章由倍比拓咨询(微信公众号:bebit_china)原创,倍比拓为跨国用户体验咨询公司,为全球五百大企业提供以用户体验为出发的数字转型战略及创新服务设计

本文系未央网专栏作者罗曼瑄发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!


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