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掌舵BAT金融,把控风控核心:金融圈的“隐秘大佬”

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在中国的金融圈,有一群低调隐秘的大佬。他们极其内敛,从不显山露水,在媒体上,鲜少看见他们的报道。但他们,却几乎控制BAT的金融核心,并在头部的传统金融机构里,担任风控的掌舵者。

和“金融圈第一黑帮”Capital one的人相比,他们中的大部分归国更晚,人数更少,却职位更高,地位显赫。或因如此,在外界看来,他们少了炫目的明星光芒,几近成谜。

他们有个共同的标签,都来自美国运通(American Express)。

这群隐秘大佬,如何渐渐掌控住金融的核心命脉,并成为中流砥柱?

01 系出名门

真正的大佬,从不显山露水。

近些年来,三十多位精英陆续从一家美国公司离职回国。他们人数不多,但回国后占据的多是金融要职,举足轻重。其中,有人进入巨头企业,一度控制了BAT的风控核心。

比如前百度集团副总裁兼百度金融CRO王劲、蚂蚁金服副总裁芮雄文、蚂蚁金服风险与决策中心总经理赵闻飙、前腾讯征信副总经理李鸿。

他们也远远不止控制巨头,还同时控制着传统金融机构或跨国银行的风控枢纽。

如前汇丰中国高级副总裁金可冶、平安银行零售风险管理部总经理张慎、万达普惠总经理王玉海、Visa大中华区首席风险官杨景香等。

平时,在媒体上,你极少能看到这群人的身影。如果在会场上偶遇他们,就会发现他们只是默默地坐在一旁,却不言而威。偶尔说出几句话,却句句金玉,直逼核心。

外界评价,这些隐秘而低调的精英,正在成为中国风控界的核心支柱。

这群神秘大佬身上,都有一个共同的烙印,他们都来自一家神奇的公司——运通。

一提起“运通”,人们想到的第一个关键词,就是“高贵”。而其标志性代表,无疑是百夫长黑金信用卡。这是一张被公认为“卡片之王”的神卡,只能受邀办理,代表至尊身份与地位。

围绕黑金卡,坊间有各种神乎其神的传说:能让飞机掉头,火车停驶。现实中,黑金卡用户能享受的个人服务,确为世界顶级:2004年海啸灾难后,有香港客户要求协助救援其滞留在岛上的朋友。运通马上为后者送去了现金和机位。有用户自驾,在撒哈拉沙漠深处汽油耗尽,租车公司拒绝救援。运通通过摩洛哥军方,出动直升飞机将其救出。

……

“今天,我们依然坚守运通最初确立的核心价值——诚信正直、追求卓越。”运通前CEO肯·切诺尔特曾这样说。他为此感到骄傲。

在这份骄傲背后,是168年的风雨考验。

或许让人想不到的是,1850年在纽约初创时,运通只是一家普通的货运公司,业务毫不起眼。但它的出现恰逢其时:美国正处于快速成长期,建成了1万英里铁路,西部大开发如火如荼。

在接下来的时间里,运通度过了两次世界大战,熬过了1930年代的大萧条,不断壮大。

它发行了全球第一张旅行支票。它发行了全球第一张白金卡。它的股票,股神巴菲特从1960年代就重仓持有。

如今,运通是全球最大的综合性金融服务公司,全球营业额1万亿美元,总资产1589亿美元,在二十多个国家有分部,员工达到5.6万人。它也是全球最大的独立信用卡公司,百夫长黑金卡和联名卡享誉世界,有1.1亿张卡在全世界被使用。2018年,运通在《财富》全球最受赞赏50家公司榜中,排名14。

市场波谲云诡,暗礁四伏,和运通创办于同一时代的公司,幸存的寥寥无几。

正是如此一家积淀颇深的金融公司,造就了这群与其气质高度契合的运通人。

02 领袖者

二十多年前,中国人开始进入运通。

当时在运通的中国人,几乎都来自普通家庭,没有背景,从零开始,在异国打拼。

运通成为他们的第一个雇主。在这里,他们一待就是十几年。

△ 左起分别是前腾讯征信副总经理 李鸿、融慧金科董事长兼CEO/前百度集团副总裁兼百度金融CRO 王劲、万达普惠总经理/前广发银行零售业务首席风险官 王玉海、捷越联合CRO/前汇丰中国高级副总裁 金可冶、蚂蚁金服风险与决策中心总经理 赵闻飙

加入运通信用卡风险管理部后,让李鸿吃惊的是,同事们的专业五花八门:交通管理、社会科学、生物、统计、物理……但这群人具有共同特征:逻辑思维和数据分析能力强,对新事物有好奇心,具备领导潜能。

“在复杂的事物中,看到最本质的东西。”金可冶这样归纳运通招人的核心标准。

进去之后,运通就试图将他们培养成“精英”和“领袖”。

“我们会鼓励员工,去做所有的事情,而且在做一件事情时,鼓励他看得更远。”金可冶说。

让新人轮岗;鼓励跨部门分享和旁听;举办各种内部培训,资助员工参加业界交流。他们拥有无数磨砺自己的机会。一旦运通认为你在某个岗位已趋成熟,就试图让你前往全新的领域。

李鸿就先后在美国、新加坡、印度和泰国工作过。而金可冶,也去过三个地方:加拿大、中国香港和美国。赵闻飙和王劲,在美国运通待过的岗位分别是6个和7个。

公司还时不时,要求他们干干和本质工作完全不相关的工作。比如,校园招聘、员工满意度提升和社区服务。这些也都纳入绩效考核。

员工被当作家族成员,而非螺丝钉,个人规划大于公司所需。

“运通会让你很有归属感。”李鸿说。“运通对每个员工都很尊重,不管你是越南人、中国人,还是印度人。而且公司充满了善良氛围。”王劲说。

正是在这样的磨砺中,这群运通人充分成长,前往多个岗位、国家淬炼,渐渐成为独当一面的精英。

在这里,爬到高位的中国人,没有一个弱者。

03 品牌管理

运通对他们的影响,远远不止文化和氛围那么简单。

几乎所有的运通人,都掌握了运通百年来获得成功的真正密钥——客户权益

而这,恰恰是中国金融圈最忽视的一点。

“现在大家都想着去冲流量,去获取新的客户,但对老客户的维护和运营,却很不重视。其实,恰恰是这一部分人,才是真正的金矿。”王劲称。

而运通,将这个金矿挖到了极致。

从推出签账卡开始,运通就将目标群体定位为“高端商务人群”。针对这些客户,运通搭建了世界一流的“客户权益系统”。

持有一张运通高端卡,几乎是当时贵族的身份象征。运通客户可能享受的优渥特权,让王劲印象深刻:在全世界上千家五星酒店,可享受房型升级;在机场享受几十家航空公司的贵宾休息室,乘机免费升舱;白金卡会员夫妻同行,只用买一张票,另一张免费……

其实,这样一张卡的年费是500美元,而一张国际航班的机票价格,远超过这个数字。

王劲觉得,运通给客户的远不止于此。更为宝贵的,是情感上的连接。比如,奖励客户和家人同游迪斯尼;在客户生命最重要的时刻,送她一束花。“你会觉得,连我的男朋友都不记得我,只有运通记得。”

而大名鼎鼎的运通百夫长黑金卡,是专为高端用户定制。持卡人可以享受顶级特权和管家服务,“让你感觉就像国王”。

金可冶一直保留着一张黑金卡,尾号是88888。这是他在任运通亚太区首席风控官期间,参与发行香港黑金卡的纪念品。

△金可冶保留的香港黑金卡发行纪念品——一张尾号5个8的黑金卡

这是亚太区发行的首批黑金卡。“一天之内,我们就接到了1万个电话,询问怎么可以得到这张卡。”

香港社会等级分明。黑金卡的诱人之处,在于能进入某些“有钱也无法进入”的会所和俱乐部。另一个诱人之处,在于消费无额度上限,这是其他信用卡无法满足的。

客户权益,不止是特权和情感连接,还有“隐私保护”。

在运通,很早就设立了“隐私官”这个职位,客户数据会被严格分类,进行权限管理。涉及政治敏感人物时,运通更是格外重视客户隐私保护及合规运营。

“比如在某国政变时,我们比媒体或当局更早知道相关人物的行踪,但不会对外泄密,同时严格按照反洗钱等相关规定,去管理这些账户。”李鸿说。

也许真正好的产品,不是不断地获客、拉新,而是将现有客户的生命周期,不断延长。

而正是这一生命力,让运通延续百年。

这才是金融百年老店的秘籍。

04 风控理念

刚加入运通,在纽约运通总部大楼47层工作时,王劲常在走廊碰见一个人。后者走得很慢,总是在想问题,他总犹豫要不要上前打招呼。

这个人就是Ash Gupta,时任运通风控管理委员会主席。

Ash Gupta后来成为运通负责全球风险及信息管理的总裁。作为运通风控的灵魂人物,在效力于运通的41年时间里,他一手打造了世界领先的风控体系,帮助运通转型成为一家数据驱动的公司。

△ Ash Gupta 是运通风控的灵魂人物

当时的运通,对风控管理重视到了什么程度?

在产品的整个生命周期,风险管理团队全程介入,有一票否决权。

在对风控人员的培养上,不惜成本,全力投入。李鸿在职时,外地新招的风控人员要全部飞到纽约,脱产学习一周。

而这其中,影响运通人一生的,是Ash Gupta的超前风控理念。

王劲入职的第二年,在一次风控部门全员大会上,Ash Gupta就运通风控团队的使命,说了三点:

“第一,推动有利润的业务增长。第二,防止意外风险。第三,提供卓越的客户体验。”

“我当时觉得非常惊讶,风控怎么要强调客户体验,推动业务增长?这不是违背风控的本质吗?”王劲回忆。

是的,风控一般被认为是刹车而非油门。推动业务增长,被认为是市场部门的事。在一个公司内部,风控部与市场部经常打得天昏地暗。

而在Ash Gupta口中,风控与市场不是死对头,不是水火不容,而是可以水乳交融——两者的关系被彻底颠覆了。

另外,一般认为,风控是对有风险的客户说No,是拒客令,是挡箭牌,是血光四溅的刀斧,这恰恰是最影响客户体验的。

而现在,风控管理者却得站在客户的角度,亲身体验产品是否友好,而非只从风险管理的角度考虑问题。

“我后来慢慢理解了,真正的风控,是和公司所有部门融会贯通,而不是敌对,这才是风控的更高使命。”王劲说。

理工科出身的Ash Gupta,非常重视数据和系统风控。早在1980年代,运通就开始做以数据驱动的风险管理,堪称这一领域的先行者。

“在我印象中,在美国的传统金融机构中,运通是第一个提出要用大数据来做风险管理的。”李鸿记得,公司还请硅谷的年轻专家到纽约总部讲课。讲师穿着随意的牛仔T恤,听课者西装革履,但很认真地学。

只有经历过完整的金融周期,一个公司的风控能力,才能得到验证。

在一次运通季度职工大会上,Ash Gupta提醒:美国住房抵押贷款存在Bug。

那是2004年前后。

距次贷危机的爆发还有4年之遥,美国经济一片繁荣。就在这时,Ash Gupta发现了盛世中的隐患。

他反复提醒团队:要对风险保持敬畏之心。

2007年底,赵闻飙嗅到了危险的气息———信用卡逾期和房贷的逾期率,皆上升迅速。

次贷危机来了。

暴风骤雨中,雷曼兄弟等巨头纷纷倒下,运通也面临生死考验。而小微企业,更是成了次贷危机中的重灾户。

此时的王劲,正在运通小微企业服务部。他看着坏账率的曲线,在一点点爬高。从5%以下,直冲到了10%以上。“有种世界就要灭亡的感觉。”他回忆起那时的恐惧,不知道下一刻会发生什么。

在金融危机过去很久之后,王劲才知道,当时之凶险,远超他的想象。

“其实,最危险的时候,我们账上的现金,不够我们支撑一个月。”CEO在一次会议透露了一个细节,说者云淡风轻,听者心惊胆战。

生与死之间,只有一线之隔,金融行业,从来都没有万分的安全,总是步步惊心。

Ash Gupta也承受了极其巨大的压力:因为事先采取了一些风控措施,运通的风险指标看上去反而比其他公司的高。

削减预算,调整产品结构,收紧授信额度,创新模型,优化清收策略,Ash Gupta使出了浑身解数。

运通在危机中应对得当,而政府,也开始出手救世。

最终,运通的流动性风险得以控制,度过了难关。

痛定思痛,次贷危机结束后,运通加强了全球风险监管部,建立了自动化预警系统。

运通风控领导层达成了共识:盛世下的风控并无意义,永远要考虑最坏的情况,考虑黑天鹅事件。

“我们后来就会去做压力测试,做决策时也都会想:在最差的情况下会出现什么。”王劲说。

金融危机之后,在运通乃至整个美国金融界,风控的地位都大幅度提升。

CRO不只向CEO汇报,还直接向董事会风险委员会汇报。在这样的体系下,“CRO可以制衡CEO,最大程度影响公司的方向”。

而正是因为经历过金融危机,运通人对风险百般敬畏。

05 陆续归国

因为工作和家庭原因,在运通的中国人,经常往来于中美之间。

在21世纪初,中国金融还落后美国一大截。“如果当时的美国可以打90分,中国也就打个40、50分。”金可冶说。

正是一片荒芜,才给了这些拓荒者以诱惑。

金可冶决定回国。他先是到了汇丰中国,任高级副总裁,然后选择了捷越联合。

2004年,李鸿回国探亲,正值美国对中国收紧签证,他回不了美国,在北京异地办公三个月之久。

“当时我想,太荒诞了!我为什么不待在自己的国家呢?”一年后,他申请调到新加坡运通——这里离中国更近。

此时的中国,支付行业刚刚苏醒。但没想到,这给了中国一个弯道超车的机会,直接绕过了美国的信用卡阶段,进入了“无现金支付时代”。

而正是支付的崛起,带来了中国金融科技的萌芽。

而运通系的人才,无疑是匹配中国国情的最佳人才。

他们辗转多国,有发达国家的经验,也有发展中国家经验,且都能独当一面。

但是,中国人在运通的职位实在很高,迈出归国这一步极难。

“运通副总裁级别的中国人,差不多有15个。”王劲说。他后来成为了运通高级副总裁。他的妻子也在运通,做到了副总裁。

类似的名单很长:金可冶,运通亚太区首席风控官。赵闻飙,运通副总裁。李鸿,运通全球网络服务亚太区风险总监。王玉海,运通国际部风险政策总监……

“为什么运通的中国人回来得少?因为他们的‘天花板’蛮高的。”王劲说。

此时,彼岸的中国,金融科技之火,已呈现燎原之势。

“目前是中国消费金融的一个黄金时代,而且这个时代会持续很长一段时间。”——这一看法,逐渐成为他们的共识。

此时,更多的运通人,终于开始了回国征程。

2010年,王玉海接受广发银行邀请回国,带领团队,成功引入运通的风险管理工具和手段。

2014年,李鸿接受腾讯邀请回国,参与建设腾讯征信体系和支付风险管理体系。他借鉴运通经验,把欺诈资金损失率降到了百万分之一以下。

2015年,王劲加入百度金融,为其打造风控体系,着力于支付反欺诈和客户级管理。

而他们,正在将运通的文化和精华,落地中国。

王劲将Ash Gupta提出的“风控团队三使命”,一字不差地在百度金融沿用。

而“客户权益”这套理念和系统,李鸿和王劲都在自己的公司中大力提倡。

结语

运通人正在感受这中国金融科技的迅速崛起。他们眼看着中国在弯道超车,前景具有无限可能。

“回国是无比正确的决定。”他们几乎每个人都发出这样的感慨。

已身兼要职的他们,依然保持着低调和简约。

他们已成为,推动这波金融科技浪潮背后的“隐秘大佬”。(文/罗素)

本文系未央网专栏作者一本财经发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!


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