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招行信用卡启示录:消费金融如何穿越周期的迷雾?

本文共3457字,预计阅读时间122

继2017年的大干快上、全民“狂欢”之后,2018年3月份以来,上市互金平台相继迎来股价的阴跌,迄今为止,普遍跌幅在40%以上,个别平台跌幅则超过60%。同一时期,上市银行相继发布财报,信用卡业务普遍迎来喜人的增长。

有人痛哭有人欢笑,成为颇具行业特色的时代注脚。规模大扩张的时代已然落幕,消费金融行业已步入分化时代。

在本文中,我将着重剖析招行信用卡15年的发展历程,希望站在历史的视角,能找到穿越周期迷雾、实现可持续发展的一点启示。

2003-2007:把握风口,尽享时代红利

2002年12月,招商银行启动信用卡业务,一出生,便踏上了风口——2011年12月中国加入WTO,为经济增长插上了腾飞的翅膀。

2003年,招行信用卡新增发卡62万张,创造了VISA、MASTER国际组织大中华区会员银行国际信用卡首年发行量的历史记录。次年,通过弹性年费政策、联名卡和消费积分等活动,招行实现新增发卡222万张。

个人业务的快速发展,让招行敏锐地感觉到零售业务的巨大潜力。2004年,招行便明确提出将零售银行业务作为发展的战略重点——尽管当时个人贷款在贷款总额中的占比仅为14.57%。

2006和2007年,信用卡业务迎来爆发式增长。2007年招行新增发卡1034万张,接近之前4年的总和,这一记录直到2016年才再次被打破。2007年,招行也取得了成立以来最好的经营业绩,净利润增长超过120%。

佳绩的取得,离不开自身的努力,更重要的,则是宏观环境的加持。一如招行在2005年年报中提到:

“随着现代消费的迅速壮大、居民财富的日益集中、老龄化社会的加速来临、中小企业的强劲崛起,社会金融需求日趋多样化和个性化,个人财富管理、消费信贷、企业理财、中小企业融资等需求以超出预料的速度持续成长,为商业银行提供了广阔的市场机会”。

2003-2007年,GDP增速和城镇居民人均可支配收入均保持两位数以上的增长,2007年,GDP同比增长14.2%,人均可支配收入同比增长17.2%,均创下新高。为防止经济过热,央行持续加息,又对银行净息差提供了强有力的支撑。2007年招行净息差3.11%,同比提高0.39个百分点,贡献了净利息收入增量的44%。

各种利好因素叠加之下,中国银行业迎来了黄金时代。

2008-2013:二次转型,聚焦价值变现

繁荣到极点,危机也就不远了。2007年,中国饱受经济过热的折磨,美国则爆发次贷危机,2008年,演变为全球金融危机。中国未能幸免,经济从过热走向冰封,一个极端到了另一个极端。

新的宏观形势下,信用卡业务进入调整期。

2008年,招行信用卡不良率为2.77%,同比提高0.85个百分点。同年,招行开始强力推进信用卡业务转型,调整信用卡营销策略,探索精益化客户经营道路,从求量到求质。当年,信用卡新增发卡658万张,同比少增376万张,同年注销信用卡405万张。

2009年,招行在全行层面开启了以“降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控”为目标的二次转型(一次转型为聚焦零售业务),信用卡业务也开启了全面转型之路:

“总体业务经营模式从以获取新客户为主的快速扩张模式,逐渐向平衡化、多元化、以客群为导向的精耕细作模式进行转变”。

延续2008年的策略,招行在2009年继续收紧低端客户信用卡授信,优化客群结构,当年注销313万张信用卡,年度新增发卡量进一步降至347万张。2010年,注销信用卡378万张,筑底工作基本完成。

2010-2013年间,招行信用卡的经营模式出现了显著变化,更加强调对中高端用户的获取及价值变现,如2010年年报中所述:

“在资本、信贷、费用、人员等各方面资源日益刚性的约束下,招行将根据自身的实际条件和已有优势,使有限的资源发挥最大效能,进行差异化竞争,追求一流和特色,夯实市场影响力和竞争优势。”

价值经营的模式取得了明显的效果,流通中信用卡的卡均年度收入贡献持续增长,从2009年末的281元增至2015年末的961元。

2014-2017:聚焦“轻”渠道,尽享移动互联网红利

2013年起,实体经济的持续下行开始在银行对公贷款不良上显现出来,以钢贸为起点,制造业、批发零售业、采矿业等行业不良大范围涌现。2014年,整个银行业净利润增速首次低于两位数,躺着挣钱的时光一去不返。

在宏观层面,经过多年力量积蓄,居民部门重新具备了加杠杆的空间,经济增长的动力悄然由投资向消费转移,零售业务的潜力重新显现。2014年,招行提出了“一体两翼”战略,以零售金融为主体,公司金融和同业金融为两翼,打造“轻型银行”,拉开了国内银行业零售转型的大幕。

同一时期,互联网金融强势崛起,商业银行开启了互联网化转型之路。招行开始强调“轻型获客”,一方面,将掌上生活打造为承载移动互联网时代信用卡业务的主要载体;另一方面,积极开拓官方微信、支付宝服务窗、小米生活黄页、百度贴吧等服务渠道(截止2017年末,微信、支付宝服务窗和官方QQ等第三方渠道粉丝量突破1亿),并加大与互联网企业的合作,大力推动联名卡发行。

在此背景下,信用卡业务再次步入快车道。2014年,招行信用卡新增发卡860万张,同比增长123%。

2016年,招行零售金融在贷款余额、营业收入、税前利润占比三个指标上全面占据半壁江山,真正实现了零售银行的蜕变。

同年,招行明确了“移动优先”策略,大力拓展“轻”渠道获客,推出诸如滴滴联名信用卡等产品。当年实现新增信用卡发卡量1114万张,创历史新高,其中,滴滴联名信用卡125万张。

2017年,招行继续推进与互联网企业卡产品合作,发行了诸如王者荣耀联名卡等产品。当年实现新增发卡1992万张,再创新高,累计发卡量超过1亿张,成为国内第三家——前两名分别为工行和建行——累计发卡破亿的银行。

几点启示

回顾招行信用卡业务的15年发展史,在我看来,最主要的启示有两点,第一是如何做大,第二是如何适应做大后的自己。

要做大,最重要的是要顺应趋势、抓住趋势。在正确的时点做正确的事,便已经成功了一半。招行信用卡的做大,便得益于两次红利。

第一次为2003-2007年的经济高速增长红利。经济全面过热,居民各项金融需求高涨。此时力推信用卡业务,恰逢其时。虽然也有后遗症,2008-2009年,信用卡业务不良率出现快速提升,但庞大的客户基础已经形成,后续的二次转型才有空间。

第二次为2014-2017年的移动互联网和居民加杠杆红利。移动互联网下,用户流量有了集中的入口,消费金融风口之下,居民借贷消费欲望被激发出来。线上化获客手段+巨大的市场潜力,为信用卡业务打破线性增长瓶颈提供了难得机遇。

机遇窗口,只留给有准备的人。这种准备,不只体现在业务层面,更体现在战略决策层面。

回顾已经发生的过去,才能看到最佳时点,展望尚未发生的未来,能看到的永远是不确定性。总是寻找最佳时点,便总会错过最佳时点,只有那些敢于在前景不那么明朗时大胆投入的机构,才能真正享受风口的红利。

还有一个启示,就是如何适应做大后的自己。

客户规模做到一定程度,与同业的用户重叠度会越来越高,竞争越来越激烈,客群粘性越来越低,此时存量客户的留存开始比新客户的拓展更为迫切。高增长时期粗放的用户运营和同质化的产品服务变得不合时宜,为提高用户转化率、提升用户粘性,必须进行转型。

招行信用卡业务于2009年转向精耕细作模式,以平衡化、多元化、以客群为导向,一方面细分客群经营,深入挖掘客户价值,持续推进在地经营;另一方面,不断优化内部流程,为客户提供更好的支付与服务体验,最终实现了卡均消费和卡均收入贡献的持续攀升。

就当前很多互联网消费金融机构而言,从前两年的高速增长骤然进入到当前的失速增长,低端用户以逾期不良的形式大量流失,中高端用户则被其他机构以更低利率、更优质的服务吸引,随时可能流失。如何留住用户,已经成为迫在眉睫的事。

只是,信用卡集支付工具和消费金融于一身,银行可以在商家优惠等层面精耕细作、差异化竞争,而互联网消费金融产品,缺乏支付工具属性,只能走一条完全不同的道路。

探索一条完全不同的发展道路,原本也是互联网机构的使命。

本文系未央网专栏作者薛洪言发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!


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