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1 强监管与新形势

站在新的历史起点上，回顾过去几年来支付行业的发展变化，可以发现大的时代背景就是以严格、审慎、稳健为特征的行业监管趋势。

围绕着中央关于“守住不发生系统性金融风险的底线”目标，监管部门和行业自律组织主动作为、精准施策，以出台的规范性文件之多、规制之细、内容之专业、格局之开阔，对外传递了明确的信号，即行业需要重新梳理，格局面临调整。

从《国务院办公厅关于印发<互联网金融风险专项整治工作实施方案>的通知》（国办发〔2016〕21号）开始，这场市场规范大幕就徐徐拉开，政策精神说的很明确：“规范与发展并举、创新与防范风险并重”。

自此后，从央行联合13部委下发的银发〔2016〕112号文，到去年底频密出台的217号文、281号文、296号文，监管对市场治理、规范的信号越来越明确，多维度、多层次地覆盖了经过二十多年激进生长的中国支付市场的方方面面，政策目标和措施的脉络大致是这样的：

监管政策的核心目标是“实现资金清算的集中化、透明化运作”，因此就要“直接取缔支付机构和银行的直接连接”；而直连大行其道十余年的原因就在于客户备付金的沉淀、生息，因此就要实现客户备付金集中存管、逐步取消对支付机构客户备付金的利息支出。同时，由于市场主体的乱象频生，重拳打击二清行为、严格规范无证机构的经营行为、严格支付机构的准入和评价，就成了监管政策的题中之义。

凡此种种，无论是功能监管还是主体监管，以上都是直击要害、高度专业的措施，我们说，一部217号文的附件几乎可说是对支付市场乱象的“教科书式”的集中梳理，可以想见监管在出台政策时调研之细致、决心之大！

与此同时，持牌机构包括清算机构和商业银行等积极跟进响应，清理非标准费率、规范产品使用场景，以及开展深度的对照自查。所有这些措施的推出都是监管当局为了推进支付市场主体回归本源、规范经营、重塑清算和支付市场格局，价值显于当下，意义更在长远。

回顾“强监管”的演进脉络，我想表达的一个观点就是：当下监管政策的思路是清晰的，政策延续性也可以预期，力度和准度前所未见，因此，各位同仁无论机构大小、从业时间长短都应保持清醒认识，放弃侥幸，顺应趋势，更多地去思考“在新形势下业务该何去何从。

2 收单市场的分化异化

我首先想直率地表达几个观点：

1、支付是发卡-收单双边经济，而回顾历史，我国的支付市场我认为更是在银行卡收单市场形成规模以后才完整建立起来的。如果收单市场崩溃，皮之不存，毛将焉附，银行卡支付产业也将面临深层次困境。

2、我国支付市场始终面临着如何从利益格局上做好发卡-收单市场的双边平衡的问题，现实中还有许多工作要做。

3、当下，部分收单机构出现了不同程度的“异化”：从早期的服务实体经济的消费、交易，到纷纷转向从事类金融业务；从拼勤力、拼才华，到依赖通道、依赖价格，乃至监管套利、相互“竞次”。

在这里，我无意冒犯许多机构和同仁，反而想表达的是某种程度上的理解。现在的结果，必然是源于多年来种下的原因，同时也是摆在全行业面前的共同难题。

消费领域的收单费率日益微薄，一方面是商户手续费率的不断下降，对比国际市场动辄3-4%的刷卡手续费率，我国费率综合平均不到0.6%；一方面是发卡侧成本的抬升，我国银行卡的发行集中度相当高，而银行卡本身是最基础的支付工具，是包括无卡快捷、网银网关、代收代扣产品乃至后续变化出来的二维码、云闪付等支付工具的基础通道来源。发卡侧的高度集中带来的议价能力的不平衡，近年来发卡侧成本上升已是明显趋势。

合理性我无意讨论，但这是正在发生的事实。终端收益的下降、上游成本的上升，“两头堵”，留给居中负责提供收单服务的收益空间就越来越少。

作为一项日常频密发生的服务，真正要用心做好真实消费场景的商户收单，从机具的投入、维护，到日常的运维、管理、培训，机构的总体投入不会少。但是如果收益不足以覆盖成本，机构靠什么在收单市场苦苦支撑？

为了佐证上述观点，我在这里请现场的从业同仁回顾思考两个问题：

一是目前还在从事商户收单业务而没有进行服务外包的商业银行有多少家？还在从事收单业务的商业银行，他们的真正意图是做服务，还是做信贷？

二是现在一些收入盈利规模较大的非金融支付机构，他们收单业务中的“真实消费场景”和“其他高风险场景”占比各有多少？他们的收入、利润主要又是从哪块业务来的？

大家不需要说出来，但是答案就在大家心中。这就是我刚刚所说的本场研讨会主题的另一种表达：“收单市场，何去何从？”。

3 从卖通道到拼才华

随着强监管时代的来临，靠卖通道、靠违规挣快钱的日子必然要一去不复返了，这个通道依赖型、价格敏感型市场必然要向拼勤力、拼才华的方向回归。

这里，我还是想直接陈述我的几个观点：

1、收单市场转型困境，不是收单机构自身的事情，是“发卡-清算-收单”三者市场整体联动的事情，需要各市场主体都有更高、更远的格局观。

2、要拼才华，那得首先要有才华可拼！如果我们能给收单的只有通道，那么收单市场就只能走向“通道依赖”；如果我们引导调节市场只靠价格费率手段，那么收单机构就只能变得“价格敏感”。从整个产业出发，这涉及到整个银行卡市场的生态和“赋能”问题。

3、收单机构自己要争气。

第1个观点，道理很浅显，举措很明晰，答案呼之欲出，但“比触动灵魂困难的是触动利益”，在这里，作为普通从业个体也只能是作出呼吁，呼吁格局。

第2、3个观点，需要探讨的是产品问题。

银行卡是上世纪50年代出现的伟大发明，以一种标准化的方式解决了支付业务中的信息流、资金流的流转问题。但是，昨日的荣光，往往是今日的负担。

长期以来，银行卡的设计、构造、产品都是既不to C也不to B而是to Bank，我们很少考虑如何为持卡人提供除了资金转移以外的其他服务，也很少为商户考虑他们的各种个性化需求，即使是收银台上菜单界面，我们都比较少考虑作为最终用户都收银员的使用习惯和操作难度。

POS机具国内外、几十年始终一个样子，也谈不上有怎样出色的工业设计……可能是我说的不对，请大家原谅我在产品上缺乏经验。仅仅解决一项简单的收银产品，在有同类型甚至更好用的产品的情况下，商户为什么还需要用你的？

作为银联-银行体系中人，在这里我想说的是，在产品上我们应该也正在向那些做得出色的机构学习，并且寻求合作！

因为工作关系，我有幸与微信支付的同仁们有过交流，也观摩过他们的服务商大会。作为观察者，也作为使用者，我感受到他们在做的已经不仅仅是支付，而是一个围绕支付提供的“工具箱”。

从开放平台上的服务号、公众号、服务号，到小程序，到朋友圈广告，提供给商户的是从收银开始，到会员管理、订单管理、营销获客、进销存ERP直至最后收银支付、报表对账、数据分析的综合解决方案。

平心而论，离开了超强的流量能力，这些工具的价值不彰；但是这些工具在解决商户一个个具体需求时确实具有非常高的实用价值。商户在为这些服务买单时，考虑的不再是为了收款而付出的一笔成本，而是觉得是在为获得增量客户或减少其他运营支出而购买的一揽子服务。

支付，越来越同质化，也越来越基础化，就像水电煤气一样是商业服务的基本要素，没有这项基本要素不行，但是仅有单一要素也不行，没有“支付+”所衍生出来的新的增项服务在这个时代显然更不行！

因此，可以说如果未来支付产品在终端上的选择分化，一方面源于C端价值，这是另外一个更大的话题，归根到底就是“流量”；一方面则源于B端价值，就是工具箱的价值。只有工具箱足够丰富，收单机构才能有手段施展自己的才华，才能从依赖费率、依赖通道的价格竞争中走出新路。

因此，从卖通道走向拼才华，压力在下游，但责任在上游；在产品、标准方面，无论是银联还是发卡行必然要为市场而做出许多创新与变革！

4 银联的“赋能”

作为支付市场的核心和枢纽，我们曾经组织市场主体共同构造了银行卡这一基础支付工具，塑造了最初的银行卡收单市场，这段历史就是一次大规模“赋能”的过程。

新的历史条件下，按照监管精神，顺应市场趋势，银联在携手市场主体，培育新的拓展能力上，需要做的事可以有很多。

首当其冲的，就是做好双边市场的平衡，在构建良好营商环境，以及保证发卡银行的合理收益的基础上，为收单市场的长远发展留下足够的空间。但这无疑是一项系统性工程，涉及到利益的“再平衡”，需要充分的沟通和充足的时间。

更重要的基础工作，是如何为市场创造新的价值增长点。如上所述，即如何带来C端的流量和提供给B端的工具箱：

——to C方面，遍观移动支付市场，有些是自身禀赋决定了自带流量，要做的是经营好、分发好流量；但大多数是自身没有多少移动流量，要做的是如何借力流量、创造或购买流量。

对于银联来说，以“云闪付”为代表的系列产品，不仅仅是“云闪付app”还包括各类以“云闪付”移动支付为特征的二维码、NFC受理方式，都面临着客户教育、习惯培养、品牌认知的流量问题。无法自带流量，那么就只能考虑创造流量和借力流量之路：

一方面，以“十大场景”为代表的便民示范工程，包括菜场及15分钟周边生活圈、公交地铁、餐饮、超市便利店、公共缴费、自助售货、校园、食堂、医疗健康、交通罚款，就是以“中高频度的刚需场景”来创造流量、引导流量，以纯投入、大投入的方式，让用户认知银联“云闪付”系列产品，进而将这种认知逐渐迁移到其他消费、交易领域。

一方面，则是更直接的“赋能”，借力流量，从账户侧、用户侧入手与具有客户经营能力的大型互联网机构合作，转化成为“云闪付”系列产品的活跃用户。例如，北京银联联合市场机构推出的白条闪付、京东闪付、美团闪付就是跨界融合、异业合作的一次尝试。在此，我披露一项数据：仅用了短短5个月的时间，美团闪付凭借其用户流量资源大、覆盖场景广、线下推广力量强的市场优势，绑卡量、活卡率目前均排名第一，已超越众多商业银行，跃升为Apple Pay全球第一大合作发卡机构。最早与美团闪付实现合作的江苏银行，其银行三类账户的发行量已蔚为可观。

——to B方面，许多工作需要留给我们的产品经理和架构师。这里我想说的是，银联的工具箱里可能有其他机构所无法比拟的基础性工具，它们正在沉睡，需要唤醒并进一步激发潜能。

大家不要忘了，银联是银行卡这一基础性支付工具的主要构架者，许多原生的支付能力具有覆盖全、支持广、能力强的特点，在这种原生支付能力的支撑下可以设计、组合出更多的支付产品，满足商户更切实广泛的需求。

例如，预授权产品在酒旅、租车等行业拥有良好的客户体验，这是任何一张银联信用卡都具备的基础性能力，但是现有以支付账户为基础的支付工具则短时间难以具备。如何使用、如何组合，如何使这种卓越的卡基能力向账基能力迁移，是我们的产品和商务的同仁们应当深入思考的问题。也许经过改进优化这个小工具就可以在商户市场换回大生机。

还有，消费分期也是目前仅限于银行卡的一项特殊能力，对高端培训、3C卖场、4S店等大额消费领域拓宽客户来源具有特别的吸引力。我们看到众多自建体系的消费金融产品在不断地拓展受理，而我们身怀利器却可能并不自知，如果可以将这种能力提炼出来并对外释放，则对商户的服务就可以超越一般的支付服务范畴……

这些基础的、原生的能力就是打造特色工具箱的基础材料：一方面，银联应当向其他支付工具学习，塑造包括会员、订单、进销存管理等基础工具，进而与上述自有的特色能力结合，以“云闪付app”为依托打造出to B的特色工具箱，为下游收单机构增加“拼才华、拓市场”的利器；一方面也可以将这些能力以一定形式、一定流程输出，直接在to C 侧赋能，实现前述的流量借力，共同为下游收单机构提供流量助力，从而做大市场蛋糕，改善营商环境。

凡此种种，不一而足，无不在提示我们不要忘记：银联不仅仅是依靠特许经营地位提供简单资金清算服务的清算机构，更是有着自己“历史底蕴”的卡组织，拥有自己的产品积累和网络优势，而后者就是我们对外进行能力输出、产品融合的重要筹码和优势。

只有充分调动起来，才能做到“你中有我、我中有你”，改变纯粹的产业上下游关系，实现深度的融合与合作。这就需要我们一起解放思想、创新实践，如果我们任由好工具沉睡，不投到市场实践中打磨，好东西长期闲置迟早也会被淘汰。

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