主流银行网络金融战略对比分析

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银行网金的业务梳理，主要源于对“网金”的定位，网金到底与传统银行金融有什么本质区别？

在银行体系当中，前中后台的区分非常清晰，有人负责前端拓展开发，有人负责中台管理监控，有人负责后台生产运维，然而“网络金融”在看似高速的发展过程中，在银行系统内却时常听到争议声。银行网络金融战略到底是不是一片黑森林？

矛盾的源头

面对争议，我们不妨先把以下的一些对比概念梳理清楚：

1、金融产品和渠道产品关系

网络金融前端聚焦于渠道创新，后端聚焦于金融产品创新，金融产品提供了包括线上资管、线上融资、线上支付三个核心领域。网络渠道创新集中在智能手机、可穿戴设备、物联网等核心领域。而网络金融的本质是将合适的金融产品，通过合适的渠道，推送给合适的潜在金融客户，从而实现服务交易的转化。渠道与金融产品需要平衡发展。

2、零售（2C）产品、对公（2B）产品、平台型（B2B2C）产品关系

网络金融的零售产品设计，以用户需求为核心，直面消费者需求，而用户交互体验、零售品牌感知的优先级高。

对公产品设计，以企业需求为核心，可通过标准化产品，教育使用者相应的交互操作方法，因此交互体验的优先级弱于零售产品。

平台型产品设计，以企业需求为核心，需要同时兼顾终端零售用户的体验需求，但是不同企业客户的下游用户需求不同，因此客制化需求较高。除非开放平台能力非常强劲。

3、自建产品和联运（输出）产品关系

自建产品可以沉淀用户流量，构建互联网流量的壁垒，而联运产品由于平台非银行所有，沉淀流量价值易受到合作的“非排他性”影响，难以形成有效的平台壁垒。

4、存量优化业务和新增创新型业务关系

存量优化业务是基于现有平台开展的服务优化，新型创新业务为搭建全新的业务形态，两者在资源投入、项目启动、运作方式上均有较大差别。新增创新型业务需要经历早期孵化，市场验证，试点服务等多个环节。存量优化的业务管理模式也与新增创新型业务的管理模式有较大区别，配套的资源投入情况及风控措施也不尽相同。

5、金融业务、网络金融业务和泛网络金融配套业务关系

除电子银行业务多为传统金融业务的电子化，网络金融业务需要面向新的市场新的用户构建服务能力，而在互联网市场上与网络金融业务相匹配的，还应具备金融服务以外的配套业务，如从种子轮、天使轮、ABCDE等不同融资轮次下的孵化资本、市场运作协同服务。三者服务互为补充。

6、中心化直营业务及多中心自营业务关系

总行直营产品业务，需要找到业务的共性需求，虽然提高了集中管理的效率，但是弱化了碎片化市场下的区域差异化运营，需要聚拢人才开展谨慎的战略研判，是错成本较高。多中心运营可以提升全行网络金融的创新活力，形成良性竞争，共享创新成果，降低创新风险，但是目前各家行创新能力参差不齐，对分支机构创新能力要求较高。

7、常规项目和精益项目关系

常规项目为面向全行的新项目设计，需要经过部门意见反馈，论证评估投产后的全行业务影响，因此创新试错在常规项目层面较难开展，项目灵活度不足，同时由于对市场的验证不足，易造成与市场实际诉求不匹配，常规项目普遍为各类行内生产系统。精益项目以满足灵活创新为基础，采用小团队，小产品，小范围投产，以低成本快速验证市场需求为目标，是常规项目的前置补充，也是精益型创新的基础能力，可综合控制试错风险成本。

大家可能也看出来了，金融产品本身在银行内部是统一管理的，应用全行统一的风控体系，这样才能保障银行整体风险的控制，在这一点上无可厚非，所以银行的网络金融转型，几乎只有三条主路可选：

1、独立法人直销银行模式，重新搭建产品服务体系，重新优化金融产品生产模型，以及配套的用户感知等服务体系。

2、部门化集中管理模式，统一金融产品管理强化渠道建设，平衡走出去引进来渠道，重建银行的线上服务通路，以及配套的用户感知等服务体系。

3、分散化举行发展模式，将网络金融服务按业务性质、归属全责划分至全行各个部门，避开重叠业务矛盾，实施全行服务优化重组。

存量的情况

既然关系已经摆在明面上，我们就不得不去处理好这些关系，因此无论是银行部门模式还是子公司模式，我们先要把我们很多的“网络金融”存量业务分分类，看看他们都是做什么的。

这些业务中，有用户群重叠的部分，也有完全差异的部分，这些区域的异同以及边界的移动方向就是我们该重点关注研究的领域。

例如图里面的支付电商是很宽泛的，无论是像工商银行的融e购、e生活，还是建设银行的善融，中国银行的缤纷生活，亦或者是招行的掌上生活，都属于支付电商的业务类别方向。

信息服务类的业务范围更为宽泛，泛指以非金融交易为核心的服务，如资讯、客服、社交等信息数据服务。如工商银行的融e联，建设银行的建融公寓/公租等，中国银行的E融汇，招商银行的招银汇金、新上线的招行创业+等。

基于开放接口实现的场景外放，又包含了自营（孵化）场景，以及外部合作场景。如境外的星展、花旗、西班牙BBVA，境内如浦发银行近期发布的API BANK，中国银行、华瑞也较早的推出了开放平台。

除了业务本身，在存量网络金融市场的拓展方向上，银行采用两大主攻方向：

1、基于传统线下的渠道推广（黄色箭头）

这也是当前网络金融业务发展的主流模式，基于线下阵地资源营销，附着于传统零售业务指标，因此市场推广依赖于账户获客后的派生营销。导致了网络金融客户与个人金融业务客户的高度重合，业务边际不清晰，同时由于线下渠道获客受到互联网冲击，造成银行线上获客的乏力。

也正是由于银行网金普遍建立在线下渠道基础上，因此多数银行都存在“为什么要这么多APP？”的疑惑，因为面对同一批未作细分的存量客群，同样的渠道，多APP战略确实是说不明，讲不通的。

2、基于创新网络的渠道推广（蓝色箭头）

基于创新网络的渠道推广，指的是弱化传统渠道，以线上获客为主的新型渠道管理模式，这部分银行其实有涉及，但是投入力量普遍是薄弱的，专业化的人才储备也普遍不足。

由于增量客户与存量客户的网络金融服务需求截然不同，但目前绝大多数的银行平台定位以及推广策略仍以行内存量客户为基础，导致了银行新渠道推广能力不足。即便是面向全互联网市场的直销银行、信息服务、电商服务方面业务领域，银行网络金融也几乎未就品牌形象、核心功能服务、细分用户市场等方面形成统筹性的战略规划设计。导致虽有“开放式手机银行”但是行外获客关注不足，虽有“信息服务平台”，但是难以构建信息服务壁垒，服务趋同竞争力弱，虽有“电商服务”，但未构建特性价值，难以唤起粘性。

同时由于APP的单一，银行APP普遍走向了“大而全”的穷途末路，体量巨大，服务体验不佳，用户分类不清晰，品牌混沌线上营销效率低下，也造成了对全新市场，全新客户群体拓展的巨大阻力。

对比我们所在银行的业务，我们也不难看出自身网络金融的战略选择，到底是线下渠道的附属业务，还是线上独立发展的新兴业务，是以直销银行为侧重，还是以支付、信息为侧重，这不同条线之间必然不是非此即彼，你死我活的关系，更多的是在战略的选择上，如何平衡不同业务发展所需投入的资源。

导致的障碍

总结而言，由于上述的业务现状和在资源平衡方面的问题，易导致以下的业务障碍：

1、品牌局限的影响。一方面在网络金融品牌建设方面关注不足，过分依赖于银行集团（公司）品牌。但凡是个网络APP，都要标榜自己是“XXXX手机银行”，“XXXX直销银行”，集团品牌在存量服务方面具备优势，但在增量客户获客层面会受到品牌局限性影响，构建业务子品牌决心不强，导致“非存量活跃客户”的市场吸引力不足。

2、业务定位不清的影响。当前业务过分追求单一平台的大而全，而门户时代的综合性大而全的市场机遇已经不足，互联网已经进入高度碎片化、垂直化的价值挖掘时代，大而全的平台难以获得用户共鸣。甚至有些银行的APP都找不到市场赛道，也无法一句话向世人解释它的定位。

3、金融衍生场景不足的影响。基本的存贷汇等金融业务为低频服务，与用户的交互粘性较弱，因此对于用户的深度价值挖掘能力不足，导致存量用户却碰不到，潜在客户看不到，新增场景完全依靠外部广告合作，而内功还未修炼好，进一步提高了用户运营成本。

4、运营能力缺失的影响。目前整体互联网运营过于依赖补贴，补贴是为新增获客服务，整体平台未能形成留客价值的情况下，补贴沦为薅羊毛目标，获客效率不高。而另一方面对运营的考核分析不足，对活跃、留存、流失的分析不足。另一方面，运营的确实也源于平台定位及核心价值的建设方面不够清晰。

5、APP整合对垂直市场影响。APP未做市场定位，仅根据功能开展整合，丧失了APP建设的核心目标，未就新建平台与存量平台的获客能力进行深度分析，将网络金融业务逐步缩回存量市场。

除业务障碍以外，由于业务定位不清，或上述对比关系不清晰，可能衍生出可能存在的组织管理方面的障碍如下：

1、处室机构职能重叠

从组织结构方面，部门分工维度不一致，市场主管部门多头管理，交叉重叠。

2、管理层级混编

多产品线管理，导致管理层级存在同级混合管理，或在处室和中心间存在矛盾的管理关系。

3、细分职能缺失

职能管理处室中，缺少对新资源调配等职能性的统筹管理处室，业务管理处室从事业务执行的工作，职能混编。

夸大的风险

风险，这是银行网金不可回避的话题，但是比风险更加可怕的，是夸大风险，我们在做网络金融项目的时候，被问的最多的就是风险，无处不在的风险。这个问题其实很难一次性回答完整，因为到底是什么风险，风险长什么样，有哪些风险，这是一个体系化的事情，你说没有风险，是不可能的，但是有风险，如何处理风险，这才是应该关注的。

银行经营的风险，大体包含信用风险、市场风险、利率风险、流动性风险、操作风险、法律风险和声誉风险等，而互联网金融行业面临的风险，主要集中在技术风险、操作风险、信息风险、金融风险、监管风险等，而聚焦于新型渠道的风险，更多的集中在技术风险、操作风险。但是如果是从项目管理的角度来看，风险又普遍集中在进度、成本、质量、范围、人员、资源等方面。

风险的种类有很多，产生风险的阶段有很多，可描述风险的维度也有很多，所以当我们轻易地说出“风险”两个字的时候，或许更应该搞清楚，此风险与彼风险的关系，以及所谓“风险”的定义到底是什么。因噎废食，或者根本不在一个维度上的风险探究，很难说清楚真正的风险标准，以及抵御措施。

可能的建议

说完了问题，我们说说建议，以前我们总说“各自有各自的情况与方法”，所以不做建议，由于业务平台框架其实较为稳定，我们建议重点关注以下5大能力平台。在每个平台的建设过程中，又有诸多围绕在平台周围的服务可以做进一步的延展，如BC两端服务、资本运作，合作联运，品牌联合等等。

1、存量客户的服务始终是基石

存量客户的服务，或者说基于线下阵地渠道的网络金融拓展，仍然是业务基石，这与互联网渠道获新客同样分属不同的业务领域，应设置不同的获客指标，应该实施更严的区分化管理。无论是对公还是个人，将银行业务服务线上化的电子银行业务，仍然是银行网络金融服务中不可或缺的服务。同时由于面向存量，该部分服务更应该强化运营管理，增强平台用户服务的活跃水平，不能因为新业务的上马而影响该部分资源的配置。

2、把引进来的业务和走出去的业务区分好

新时代的金融场景战略不代表因噎废食，自建平台的核心价值不在一朝一夕，但却可以构筑核心能力，应该平衡好两者之间的资源投入，让自营业务去开展输出获客，终究会导致业务线相互干扰，两者本为不同的业务领域，应区分管理，设置不同的获客指标。

3、把每个业务线条的边界梳理清楚

业务线和家庭一样，需要明确分工，不同的业务服务于不同的市场，不同的业务也有不同的业务模式，业务不一定全都包含，但至少包含的业务目标应该清晰明确，业务的细分定位可以明确各个业务间的差异，从而进一步明确实施路径，如果细分定位都存在高度重合，又怎么能保证战略实施过程中不会被重叠的阻力牵绊呢？这就好像说又当爹又当妈虽然是感人的，但是终究还是有问题的。

4、直销银行是一道忽略过不去的业务

直销银行具备比手机银行更强的“平台化”潜力，在电子银行的直接获客，直销银行远比手机银行更具生命力，因为存量与增量的使用习惯、服务需求截然不同，两个平台从来不是矛盾冲突关系，而是互补的关系，这种互补不仅在业务本身，也应该在品牌、体验等感知交互层面。同样，直销银行与手机银行，应该具备完全不同的营销渠道，营销策略，不可混为一谈，直销银行的电子银行化是没有必要的。

5、电商未死

电商业务，很多人说银行做电商是在浪费生命。但是电子商务仍然是用户网络消费生活的刚性需求，而电商平台也同样出现了流量分化的局面，越专注，越垂直的电商平台，未来越有发展机会。银行电商不以价差为盈利模式，依靠信用体系，本身具备资源整合的服务优势，而近几年，银行电商背后的运营体系也日渐成熟化，因此银行系电商差的更多的是一个精细的，垂直价值够高的目标定位，这个定位是一体化的平台定位，而不再是搭个大平台，做做各个板块这种简单定位模式。银行电商，切忌大而全，切忌大而全，切忌大而全，重要的事情说三遍。“大而全”的相反一方，不一定是“小而美”，更有可能是“深而全”。

6、信息服务空间巨大

银行本身即是信息的枢纽，自身核心数据信息的释放，以及外部信息的整合应用，将可以提供巨大的信息服务空间。而信息类非金融业务具备获得新客的服务能力。这种信息服务同样可以再次细分为存量市场服务和增量市场服务两类，分别对应的是银行内部不同的信息数据资源。毕竟多数时候，我们与客户之间的关系，虽然最终是希望靠“金融”修成正果，但不一定真的是因为“金融”而相知相识。