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银行网络金融的七重发展困局

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创新如同升级打怪,越是到创新落地的边界,怪物的等级越高,赢取战斗的难度越大,而银行尤其大型银行在网络金融方面的创新难度,如同碰上顶级开了挂的BOSS,我们今天简单梳理一下银行网络金融的七重发展困局,以及一些我们容易忽略的问题。

第一重 客户认知的错位

客户是谁,这个问题其实一直存在,但是似乎一直没有一个很好的解答。

是高净值客户吗?那么究竟谁是高净值客户,而我们又怎么知道他是个高净值客户?我们 又如何触及那些我们不知道是不是高净值的高净值客户?

对客户认知的错位源于客户洞察能力的丧失,而“客户”洞察能力在现今更多的是通过“用户”的行为数据分析获得。

那么用户又是谁?这个“用”是什么概念?是“某个服务”的应用吗?用的是什么服务?是自建服务还是联运服务?是金融服务还是非金融服务?用户的定义是面向银行存量客户?还是那些新的潜在客户?

转化成为的客户该如何定义?是基于负债业务收入?资产业务收入?还是中间业务收入?

以及在客户的认知中,是把员工当做员工,还是当做优质的种子用户资源?

这些问题的合理解答,应该是网络金融业务发展的首要一步。

因为对客户的认知与洞察,是所有产品、业务、市场策略的设计原点,不同的用户分类及分析,决定了业务(客户转化方法)的千差万别。但是似乎这种认知错位一直存在。

第二重 获客模式的拖累

我们说银行是一个古老的行业,它的传统获客模式沿袭了很多年,从线下而来,以线下为交互起点,直到互联网高速发展的今天,银行的多数存量客户,仍然是优先通过线下渠道获取的。

因此多数银行在网络金融业务的客户,与传统电子银行客户是高度重合的。也就造成了自己切自己蛋糕,造成存量损耗,形成内部矛盾。

因而如何面对“线下阵地”渠道以外的客户,以及如何获取他们,这在银行网络金融创新发展中是需要研究的。

如何定义获客渠道的价值,选择什么样的渠道获得新的客户?是自建渠道还是合营渠道?是以金融服务获客,还是以高频非金融服务获客?是优先获得流量用户还是优先获得交易客户?是搞个新平台放到应用市场上搞广告的新增获客能力强,还是传统平台让员工玩命推广的新增获客能力强?

在获客渠道的认知中,什么样的渠道场景对金融业务转化效率最高?什么样的场景具备拓展能力?如何保持与获客渠道的关系以确保获客方面的中长期壁垒?从短期、中期、长期来看,是自建渠道效率更高还是合作渠道效率更高?

获客的商业模式是什么,银行从获客的模式中的收益是什么?

这些问题是在获客模式中应该重点得到解答的,但是目前看起来,多数的答案都显得混沌。

第三重 留客运营的缺失

说到运营,最先想到的就是补贴活动。银行下了狠心,也可以给出大量的补贴,虽然数量金额不及互联网那么疯狂,但仍然具备诱人的能力。但是补贴是否能够带来用户的粘性,成为了很多银行运营上的未知领域。

高额补贴是为了获新的,中小额补贴是为了刺激活跃的,但是归根结底,刺激是一时的,用户来了以后,是否能长期留存,则考验的是产品的设计。否则撒出去的钱,和泼出去的水有什么区别。

从视觉上的感官,到体验上的闭环,高活跃平台案例中,优秀的运营在其中功不可没。

这里所说的运营不是客服,也不是管管黑白名单,删删帖,预预警,也不是交易监测差错处理,而是实实在在的以活跃、留存等KPI为考核的用户运营。

什么时候开展补贴?开展什么形式的补贴?补贴的体验流程如何设计?陌生的用户来了如何保留?因为补贴来的用户如何留存?低频用户如何刺激活跃?用户行为数据如何应用?每个页面和功能的数据情况是否有统计?如何通过内容运营?如何通过事件运营?如何通过线下活动运营?

这些问题,在互联网运营中都是极其基础的问题,但在银行网络金融的体系中,却显得非常薄弱。

第四重 升维战略的忽视

银行的身份决定了银行在历史业务中,几乎一直缺乏平台化的考量,多数银行心中的平台是指的客户操作层面的平台,而不是真正业务规划层面的平台。平台化的思维,决定了在与互联网的合作竞争中,如何取得战略优势。

维度,是互联网非常关注的战略资源,谁的维度更高,谁就具备指定低维度规则的能力,但是维度的选择,需要放开视野,需要具备包容的胸怀。

什么都自己做是不现实的,有人负责唱戏,有人负责搭台子,这是不一样的经营模式,这也是平台化思维中,银行与互联网企业最大的区别,也因此,在互联网合作中,通常是话不投机,同床异梦。

因此银行的网络金融业务,是为了银行自身服务还是搭载平台,取决于如何定义自身“网络金融”的维度。

从各家银行面对网络金融的维度定义来看,这些维度似乎都不理想,越大,金融产品线越丰富的银行,这种维度的预期就越低。

第五重 配套机制的模糊

上面说的网络金融几乎都是对存量业务的突破,如果说网络金融是为存量业务服务的,那网络金融的边界空间就非常狭小了,对网络金融的定义也过于狭隘了。突破边界空间才能激活网络金融的能力与价值。

而突破就需要创新,创新就需要机制。这种机制是在不严重损害存量业务的情况下设定的。

为什么说是不严重损害呢?凡是创新都有机会成本,对存量的影响也是机会成本的一部分,只要投入产出比合理,适度的影响本应是该接受的。

那么创新业务,到底可容忍的机会成本是多少?应该如何用风险控制的手段去分配这些机会成本?创新的授权机制是什么样的?新增资源的分配机制是什么样的?资源的淘汰及循环机制是什么样的?总分支机构的协作机制是什么样的?

这些问题的答案是在一个创新发展机制中不可或缺的,哪怕是一种试点型的机制,这些问题也都不该成为黑洞。

第六重 组织架构的掣肘

我们说成功的产品来源于优秀的业务设计规划,优秀的设计规划来源于稳健高效的管理。那么管理就成为了业务和组织机器运作的基础。

所以组织结构的设计,是否满足了业务发展的需要,这就是一个需要重点论证的内容。

主流上有按照职能做主要划分的,有按照行业场景做主要划分的,有按照产品做主要划分的,当然每种划分都取决于组织特性,包括了人力资源的构成及流动管理机制,现有业务与未来规划业务的衔接关系,业务职能协作及资源统筹调配,业务扩展的组织空间等等。

而在不同的业务阶段,组织结构的侧重也普遍是不同的。

例如业务初级阶段普遍以职能性分工设计组织架构,有市场部门,销售部门,运营部门,开发部门,风控部门等等,每个部门有明确的职能考核目标。

业务稳定期,主要以行业场景划分深挖垂直领域价值,这时候组织普遍将部分部门优化为偏近行业的分工结构。例如某团的王老板说过“四纵四横”的互联网行业理论。四纵代表四个大类:信息、沟通、娱乐、商务。四横分别是搜索,SNS社交,移动互联网,可穿戴设备(含物联网)。细节不赘述。

在碎片化的复杂发展期,多产品孵化及并行发展期以产品划分,有A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,通过再成长后,发展合并形成A事业群,B事业群,C事业群,去控制各个核心场景的稳定。

所以组织架构与业务的适配,是一网络金融业务发展的基石,各家银行各有自身特点,效率如何自有判断。

第七重 勇气担当的不足

最后一重,也就是关于人的判断了。一个人,几个人,几十人,上百人,成千上万人的决策体现在了组织的所有行为事件中。因此面对阻碍如何应对?面对矛盾如何应对?面对多个人的矛盾如何应对?面对内部矛盾和外部矛盾分别如何应对?是否敢于试错以及是否愿意试错?如何凝聚力量,如何拆解问题?

这些看似是方法的问题,更多是内心勇气担当的问题。

如何定义自己的职业,如何定义自己的岗位,如何定义自己职业生涯的诉求,如何定义个体及团队的价值,如何面对痛苦以及如何享受成果,也都在这个勇气与担当的范畴中。

人的因素决定了组织是否积极健康,是否具备强大的凝聚力战斗力。

银行的制度特点决定了这是一个很难突破的点,且人越多,体量越大,历史越悠久的银行,难度越高,所以位列最后

(文章内容仅代表作者个人意见,与涉及企业的互联网金融发展战略无任何关联。无暇校稿,有错别字多多包涵。公众号:腰腰金融)

本文系未央网专栏作者金腰子发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!


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