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鲶鱼瑞幸:它改变了星巴克,还拉来马化腾一块玩

本文共3852字,预计阅读时间132

不温不火20年的中国咖啡行业,终于打开了一扇天窗。

瑞幸咖啡今年1月份试营业,以新零售的方式进入咖啡行业,通过堂食、自提和外送相结合的立体服务,匹配了咖啡消费的所有场景。开业仅9个月,瑞幸就在全国开店1000+,年底要到2000家,约等于入华将近20年的星巴克中国当前门店数量的60%。

星巴克急了。9月19日,星巴克在瑞幸之后上线了外卖服务。

瑞幸VS星巴克,这场中国咖啡战争最终胜负还是未知数,但新零售咖啡的入场,那些对咖啡趋之若鹜的用户们获得了前所未有的尊重。

从“鲶鱼”到“鲨鱼”

9月19日,星巴克的外卖业务在京沪两地同时启动——外卖是星巴克早晚要开展的业务,但如果没有鲶鱼瑞幸的入场刺激,星巴克未必会如此坚决。

这家诞生于1971年的全球最大连锁咖啡品牌,中国是其前两大市场之一。从1999年开设第一家中国门店,星巴克的灵魂人物、前执行主席舒尔茨花了近20年时间,在中国招募了4.5万名员工,开设了3400家门店。中国业绩颇让舒尔茨自豪,“20年前,很少人相信我们能在这里取得成功,现在,我们证明了中国已经是最成功的市场,我得来说声谢谢。”

高光之下,刚刚20岁的星巴克中国,却提前迎来了“中年危机”。

2018年第三季度财报显示,星巴克中国的同店销售却同比下降了 2%,这是九年来第一次下降,成为星巴克全球表现最为糟糕的市场。

要知道,当舒尔茨两个月前来华进行“告别之旅”时,还对中国期望颇高,“中国已经是星巴克在全球范围内表现最强劲的市场,还将会在未来取代美国,成为星巴克最大的市场。”

那场见面是场充满离愁的告别,舒尔茨已经打算从商界离开、转移到政界,他把压力留给了继任者。如何逆转星巴克中国的逆境?被围追堵截的星巴克CFO说:“竞争对手拥有我们尚未具备的外送能力。”

他所谓的对手,就是2018年1月1日上线的瑞幸咖啡——对于那些习惯了安守现状的咖啡巨头们来说,瑞幸就像一条鲶鱼。

星巴克中国花了19年的时间,开设了3400家门店,而瑞幸开设超千家门店,只花了9个月时间,售出了将近3000万杯的咖啡,已经超越了COSTA,后者只有400多家门店——现在,它连“千年老二”的名头也保不住了。

COSTA比星巴克晚进入中国7年,但其入场方式和星巴克非常类似,“像我者死”,以星巴克的方式干掉星巴克,是不可能的,进入中国12年,它与星巴克的差距在不断拉大。

但来势汹汹的瑞幸是个新物种,乱拳打死老师傅,瑞幸可不是温吞吞的COSTA,它与星巴克的玩法和套路完全不同:星巴克是“死”的,类似于单车领域的有桩单车,是“人找咖啡”,要么在店消费,要么打包带走;但瑞幸是“活”的,是“咖啡找人”,通过堂食、自取、外卖三种方式,服务于咖啡消费者的无限场景。

也许是看到瑞幸的模式终于跑通了,星巴克的外卖业务,终于在9月中旬“姗姗来迟”。

而瑞幸这条刺激得巨头星巴克改头换面的鲶鱼,正在成长为一条凶悍的鲨鱼,根据计划,到年底,瑞幸的门店有望超过2000家,如果按照这个开店速度,瑞幸的门店数量,完全有望在明年年底或者后年,追赶上星巴克。

中国咖啡新零售的关键变量

瑞幸进入咖啡市场,走的是新零售模式。

在阿里和星巴克联手之后,9月6日,腾讯与瑞幸咖啡也牵手了,联手探索瑞幸咖啡的“智慧零售”新模式。

在瑞幸之前,新零售都是以商超、商场、便利店等综合商业为主要场景,而瑞幸,是第一个把新零售引入咖啡行业的标杆型企业。

此外,瑞幸还发挥了杠杆作用,撬动了一众巨头们,集体挺进咖啡业的新零售大陆。

咖啡行业新零售的模式到底怎么玩?

第一,在前端,无限场景,革新了获客模式、交易模式。

过去,咖啡业态主要有两种,速溶咖啡和星巴克门店为代表的堂食。舒尔茨把星巴克门店称为住所、办公室之外的“第三空间”。舒尔茨的理念当然很伟大,但这种“第三空间”,其实只能满足部分咖啡消费者的需求,不灵活,不贴心。

而瑞幸则搭建了四类不同的业态:

旗舰店:A类店,丰富场景+堂食++自提+外送;

悠享店:B类店,丰富场景+堂食+自提+外送;

快取店:C类店,简配场景+自提+外送;

外卖厨房店:X类店,只做外送。

瑞幸咖啡创始人钱治亚说,四种门店匹配了咖啡用户的无限使用场景,涵盖“第三空间”这样的需求,还远远大于这样的需求,“无限场景,无限满足用户。”

第二,在后端,改变了咖啡行业的成本结构。

开店速度这么快,瑞幸的商业账算得过来吗?

负责瑞幸咖啡门店拓展和供应链的副总裁郭谨一账算得很清晰。

在星巴克,是人找咖啡,所以地理位置很重要,门店必须选址在人流量密集的商场、写字楼等等。华尔街日报曾经测算过,在中国星巴克大杯拿铁咖啡的定价构成中,门店营业支出和租金两项合计占比达到了41%,而且,以堂食为主的星巴克,翻台率有限,意味着其单店的销售杯量其实有限,而且有天花板。

但瑞幸是咖啡找人,在线获取客户,而外卖、快取又意味着瑞幸的销售量不受制于门店这一有限地理空间。

郭曾举过一个例子,瑞幸在银河SOHO副楼的二楼开了家店,位置特别不好,旁边的重庆小面生意特别冷清。郭去看铺面时,那个小老板唉声叹气地说,“没人生意不行,你们来干嘛?”

瑞幸的店开了之后,开始时候生意确实一般,一天也就十几单,门店经理都急了,说要不要去发小广告,总部说不用急。后来经过在线获客,门店单量快速上涨,最离谱的时候一天做到2000多杯,重庆小面老板都惊呆了。

第三,在底层,引入大数据、人工智能、移动互联网等技术。

瑞幸是一家数据和技术驱动的新零售公司。

在与腾讯牵手后,双方也将在“线上连接助力、智慧门店创新、自助点餐与外卖服务、大数据应用”四方面展开合作。

比如,在流量获取层面,微信月活用户数已达到10.58亿,借助精准营销和社交传播,转化为瑞幸用户。

在智慧门店创新方面,将通过微信和人工智能等技术的应用结合,提升门店经营效率,提供新鲜的消费体验;

借力日活两亿的小程序,提升门店服务效率,并助力瑞幸聚合自由流量;

借助大数据,实现千人千面的精准营销,精准口味推荐等等。

第四,在外部,绑着巨头一块玩。

AT双寡在新零售领域的角力进入了咖啡行业,而瑞幸则成为关键变量之一,可以借风鼓帆,加速前进,比如,借势微信月活超过10亿的超级流量池等等。

综上,瑞幸,就是中国咖啡新零售时代的起点,也是主导咖啡业新零售进程的关键变量之一。

快鱼吃慢鱼

瑞幸的远大前程能否落地,归根结底,还是要看用户是不是买账——在过剩时代,用户从来不缺可选项,公司必须战战兢兢,通过独特优势,成为用户的优选项甚至必选项。

瑞幸刚入场时,通过二送一、五送五等活动疯狂砸钱。有人说,瑞幸很土豪,但简单粗暴没文化。郭谨一并不认同,“我们不但有文化,还有情怀,我们的目标是让每一个中国人都有一个平等的喝咖啡的权利。”

通过新零售改变了咖啡的成本结构后,瑞幸可以提供给用户性价比更高的咖啡。钱治亚认为,速溶咖啡口味不地道,而专业咖啡的第一个痛点就是价格贵,“喝咖啡是一件稍微奢侈的事情,我吃一顿午饭30块钱,喝一杯咖啡也30块,很难走入大众消费或者寻常百姓家的。”

而瑞幸的高性价比咖啡,可以加快咖啡的普及率。统计显示,2015年,中国咖啡市场销量规模达700亿人民币,2020年预计将达3000亿。中国咖啡市场每年15%的增速,远高于全球市场的2%。

钱治亚认为,咖啡的第二个痛点,就是不便利,而瑞幸提供三种交易方式,可供用户随心取用。以最为便利的外卖为例,瑞幸的配送速度正在大幅提高。

最开始,瑞幸的超时率达到了26%,超时是指从用户下单到咖啡送到用户手中时间超过30分钟。7月以后,超时率降到了0.4%,多数是在大风大雨等意外天气,平均配送速度达到了惊人的18分钟,用户满意度达到了99.3%。

便利、性价比高就够了吗?当然不够,钱治亚认为,留存在用户还得靠口味和品质。

比如,在选择咖啡冲泡机上,瑞幸合作的两个品牌,Schaerer和Franke,就是世界最好的品牌,都产自瑞士。

初喝瑞幸的咖啡,可能有淡淡的酸味,但这种味道正是新鲜咖啡豆的地道风味,如果烘培得过了头,就会出现苦味和糊味。郭谨一说,“就像你做菜一样,原材料特别好特别新鲜,你肯定是清蒸,你不会红烧或者用辣的,会保持它原来的风味。”

“这杯咖啡首先不能难喝,必须不能做得比别人差,而且要努力做得比别人家好,用更好的原材料,更好的机器来更稳定,所以这样才能保证顾客会再回来。”

8月初,瑞幸进入了轻食领域, 发布会上,为瑞幸站台的三家轻食供应商,都是全球顶级品牌,包含英国最大的生鲜食品公司百卡弗、拥有80年历史的美国食品公司百麦和世界五百强中粮集团。

因此,相比于过去按兵不动的友商们,在后端和底层,瑞幸是数据驱动的理工男,而在用户感知层,更主动、更贴心的瑞幸就像嘘寒问暖的暖男。

不到一岁的瑞幸,已经赶上了小半个20岁的星巴克中国。老贵族星巴克依然伟大,但新势力瑞幸也锐不可当。

故事变了,是因为游戏规则变了,从“大鱼吃小鱼”,进入到了“快鱼吃慢鱼”的时代。


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