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自2008年以来，全球各大银行资产减值累计达1.3万亿美元。BCG资深合伙人兼董事总经理邓俊豪、BCG合伙人兼董事总经理何大勇在报告前言中说，BCG深入剖析了金融危机以来全球银行业为摆脱困境、重获竞争实力所践行的发展历程和经营举措，它们摸索出的经验教训对今天的中国银行业尤为重要。

新常态下的市场环境变化更快，对错误的容忍度更低，作出精准预测的难度更大。新常态下将要迎来的五大关键趋势包括：持续变化的监管框架与风险文化、数字化和数据变革、悄然转变的客户行为、不断涌现的新竞争者，以及多速发展的全球市场。

银行如果积极践行七大方面转型，将有望重获昔日辉煌：让首席执行官成为投资人、全面简化银行业务、重塑客户体验、确保内嵌的强大的合规与风险管理能力、推行以数据为中心的策略、驱动数字化转型，以及先发制人并灵活应变。这套成功指南同时适用于发达市场和发展中市场。

一、掌握五大关键趋势

持续变化的监管框架与风险文化。后危机时代的市场环境变化更快，对错误的容忍度更低，作出精准预测的难度更大。无法适应新常态的机构将难以摆脱困境。不少银行已经在资产负债表优化、成本缩减乃至文化变革等多个方面取得长足进步，但仍有诸多根本性举措尚待践行——其中一大主要原因就是许多银行在金融危机前布局了大量的非核心业务，如今这些业务却令银行不堪重负。自2008年以来，全球各大银行的资产减值累计达1.3万亿美元。

尽管终极的监管格局正在逐渐成形，但仍有部分规定尚待进一步细化和完善。在欧洲，关于银行业改革的“利卡宁报告”（Liikanen report）提出将银行自营交易与其他业务相分离；在英国，提出以“围栏”形式隔离零售银行业务的“围栏改革”仍面临一系列悬而未决的问题，比如在“围栏”内的银行应具备怎样的资本金规模等。未来，对杠杆率的要求预计将进一步提升。跨国银行将面临各国提出的更严格的独立流动性要求，这样的变化必将加剧银行的内部分裂。新的缓冲机制（如：总损失吸收能力）也已开始发挥作用。在这些持续不断的变化影响下，银行面临着高度复杂的监管态势。再加之客户保护力度不断增强、税收体制日趋透明，银行势必将承受更为高昂的成本，而高效和灵活对银行的重要性将达到前所未有的高度。

数字化和数据变革。BCG研究显示，未来全球零售银行业中，通过互联网和移动渠道完成的销售与咨询所占份额将从2012年的15%增至2020年的40%以上。

在零售银行业中，客户与实体网点互动的次数不断下降，但单次互动时间却有所上升。这是因为客户往往是通过数字化平台完成简单操作，而更多通过实体网点选购复杂产品和获取定制化建议。因此，在精简网点建设的同时又保持布局的广度成为了所有银行都在面对的一大挑战。新兴市场受传统非数字化基础设施的束缚较少，往往更易于实现跨越式发展，领先于发达市场，成为银行业数字化应用的佼佼者。

银行能够通过大量的支付和交易数据获得丰富且宝贵的客户信息，但这笔“财富”并未得到充分利用。BCG在与客户的合作中发现，在全球范围内，有将近70%的客户数据未得到使用。

悄然转变的客户行为。当前，银行业以外的诸多行业都在通过更具创意、更以客户为中心的互动模式提供卓越的数字体验。相应地，客户对银行服务的期望也在不断转变和提升。来自其他行业的“典范”包括：以创新的方式进行快速分销的亚马逊（Amazon.com）、利用移动技术与客户保持沟通的捷蓝航空（JetBlue）、全力支持一线员工为顾客创造卓越体验的零售业巨头Nordstrom等。概括而言，银行客户希望获得更快的业务办理速度和更灵活的互动方式。然而，能满足此类期望的银行却为数甚少。银行客户对定制化服务和透明度的期望值不断提高。在选择银行时，也倾向于采纳更多方意见，亲朋好友的反馈变得至关重要。

如今，客户比以往更愿意尝试不同银行的服务，这使客户口碑变得前所未有的重要。在公司银行以及资本市场与投资银行领域中，加强稀缺资金的管理以及巩固与高潜力客户的关系变得日益关键。然而，许多银行连客户口碑这一利器都尚未有效撬动。

不断涌现的新竞争者。尽管自金融危机爆发以来，市场紧缩和整合使传统银行间的竞争在部分地区有所缓解，但来自银行业以外行业的创新模式却开始对银行核心业务发起猛攻。

例如，PayPal、支付宝和M-Pesa等数字和移动支付运营商在新兴市场中飞速崛起。Apple近期推出的支付服务更将进一步对移动和非接触式支付市场构成冲击。此外，网络银行和P2P支付公司已在市场中占据宝贵的一席之地，虽然份额尚小，却呈现出蓬勃增长的态势。由于不存在任何历史遗留的转型包袱和技术难题，网络银行得以持续且高速地推出创新产品与服务。发达市场的银行（传统银行）不应轻视这些新晋力量，因为这些力量最终有望与传统银行体系相抗衡。

多速发展的全球市场。如今，全球银行业所处的经济环境呈现出多元化的发展态势：众多新兴市场高速增长（但增速有所放缓），英美市场正在复苏，大部分欧洲市场则依旧停滞不前。特别是在新兴市场中，一些大型银行的竞争力显著增强，并在创新的道路上一马当先。此外，在客户行为、人才资源以及监管格局等方面，不同地区之间的差异依然显著。

二、践行七大方面转型

与传统观念有所不同的是，在后危机时代的银行业，并不存在任何能确保成功的业务模式模板。银行仍需坚定地把储蓄、财富管理和交易等传统基础业务做好。无论采取哪类模式，银行都需要采取一系列切实可行的措施，脚踏实地地打造自己的成功之路。

让首席执行官成为投资人。伴随不断加快的市场变化步伐，首席执行官的职责也有所转变。传统职责更专注于业务规划和执行，而未来的职责将更加偏重于针对业务条线、产品和市场进行组合管理。这样的管理将以盈利、回报、战略匹配度，以及日益重要的监管合规和风险管理等明确指标作为基础。

为了实现这一转变，银行的首席执行官必须采用全新的战略规划方式。他们必须形成清晰明确的投资理念，专注于为银行创造长期价值，并以此来对竞争中的权衡取舍进行评估和决策。资本配置和杠杆在此规划中的核心地位不容忽视。首席执行官务必要将投资眼光放得更长远（至少三至五年），并对潜在投资方案进行更为广泛和全面的评测。积极主动的组合管理还要求首席执行官对出售资产有充分准备，对大刀阔斧改革业务和产品线有足够魄力。

全面简化银行业务。银行若未能积极推行简化措施，则将被迫面对控制力日渐减弱、成本不断飙升以及变革方案难以成功落地等问题。银行必须在产品、渠道、组织和流程这四大维度上全面部署简化方案。

银行必须对现有的产品系列展开全面分析和布阵，根据产品的经济性以及在更为广泛的产品组合及市场环境中的匹配度筛选出最优组合。银行应精准定位各个渠道所扮演的角色，确保渠道能力与业务及产品的盈利性及复杂度相匹配，并构建引导客户选择最佳渠道的有效流程，随之整合现有渠道。最后，银行还需对组织架构进行简化，包括精简管理层级，优化管理幅度，并沿着一条“主轴”重新梳理组织架构。

重塑客户体验。银行若想提高自身市场份额与客户钱包份额，就必须围绕客户体验和需求对运营模式（包括组织结构、价值主张及分销渠道）进行重塑。

零售和公司银行需要具备强大的多渠道一体化能力，以更自然的方式引导客户，并提供更为灵活便捷的产品与服务方案。此外，零售和公司银行还应进一步推动前台转型并优化覆盖模式，因为银行的前台人员比以往更需专注于与客户的互动咨询而非行政工作。在各地银行纷纷关闭和减少网点的过程中，一大趋势日渐凸显，即人与人之间的交互正在逐渐转向数字化平台（比如短信和视频聊天）。尽管面对这一趋势，网络银行与客户的互动日益增多，但必须承认的是，实体网点在提供优质服务和业务咨询等方面依然至关重要。

此外，销售团队和客户经理应围绕客户关系（而不仅仅是渠道及产品）开展紧密协作，以确保能够更好地满足客户需求，提供更为专业的建议。在资本市场与投资银行领域，银行应注重打破不同产品各自为营的状态，让客户得以通过整合的视角了解到银行的全系列产品，方便客户从中做出选择。

确保内嵌的强大的合规与风险管理能力。监管环境的复杂性无法完全消除，银行只能积极采取应对措施。在新的市场环境下，银行还需拿出魄力，改革其风险职能进行。银行必须用中长期的眼光来制定风险战略，并反复修正。在公司银行以及资本市场与投资银行领域，银行应以更大胆、更具前瞻性的方式评估客户风险，将商业规划和现金流预测纳入考虑范围，而非仅仅依靠历史数据。严格的客户评估将更有助于银行以高价值客户为目标积极开展工作。

推行以数据为中心的策略。以数据为中心的策略有一个至关重要的先决条件：银行必须优化最基础的数据采集和验证流程，确保客户数据的完整性、连贯性、统一性和全面性。接下来，银行需要制定清晰、严谨，且能在全行内统一执行的数据战略与运营模式，同时明确指定分管高管。此外，银行还应对自有客户信息、公共数据以及从外部购买的其他数据进行系统化归类。

随后，银行必须对数据管理（包括组织与流程）及系统架构进行优化，对各业务条线的数据和分析团队进行整合，并建立起清晰的分工与职责。之后，银行还必须确保不同应用程序和渠道间的数据得到汇总和整合，并存储于可明确识别的统一“数据仓库”中。这样，银行就能够在与客户的常规互动中轻松更新数据。除此之外，银行还需要采取一种有力的方法，将结构化的内部数据与非结构化的外部数据有效整合在一起，从中提炼出更为深刻的洞察。

驱动数字化转型。数字化转型的核心绝非仅限于提升效率，而是在于全面优化客户体验。数字化转型要求银行实现“端到端”流程的数字化发展。这一举措是银行改善多渠道客户体验、丰富客户洞察以及全面简化客户流程的关键所在。在资本市场与投资银行领域，数字化流程还能帮助银行实现全面的直通式交易处理。

驱动数字化转型的第一步就是重塑目标IT架构，根据新服务模式的要求（如更大流量、多渠道互动和端到端追踪等）简化原有架构。重点在于把客户数据和文件整合到新系统的数字化流程之中。而且，银行不应采取渐进式方法对各个环节进行优化，而应在推行数字化改革前对即将实施的流程进行全面重塑（包括合规与风险管理程序）。

先发制人并灵活应变。在过去，银行只需要在事后略作调整，就足以应对市场变化。短期内，银行应针对当前的主要威胁，迅速进行适度的组织架构和业务重组。主要的举措包括：果断摆脱业务模式中已不再具有竞争力的部分，将释放出的资源重新分配到其他高潜力业务领域之中。

然而，短期运营调整所带来的效用终会随着时间的推移而逐步减弱。因此，银行必须在此基础上启动专注于增长和创新的第二阶段，制定全新战略，重构运营模式，以更为新颖的方式为新客户创造价值。

三、银行能否重拾价值？

如果从现在开始努力，重拾价值的那一天并不遥远。以零售银行为例，净资产收益率（ROE）将有望突破20%。尽管净资产收益率的潜在增长在不同领域中有所差异，但各领域都能从这份成功指南中收获裨益。

在发达市场中，即使是表现最优的零售银行恐怕也难以重拾近30%的净资产收益率（即与新兴市场零售银行的现状相当）。即便如此，它们仍有望实现20%上下的净资产收益率。在资本市场和投资银行领域，情况则有所不同。

投资银行若不采取任何行动，预计其净资产收益率将继续下滑至4%-8%。而那些积极采取响应措施的投资银行则有望将净资产收益率稳定在高达15%的水平上。

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