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在市场空间逐步扩大的同时，互联网金融在组织中的战略定位和推进路径是金融机构更需要考虑和重视的问题。本文通过归纳海外互联网金融的并购模式，调研并总结国内互联网金融推进的成功案例，即工商银行和平安集团的主流发展模式和战略推进路径，试图对国内金融机构互联网金融的发展提出相应建议。

金融机构面临互联网金融崛起机遇

1.互联网金融市场空间逐步扩大

当前，在“互联网+”的大战略下，为应对实体经济的发展要求和客户需求的变化，越来越多的金融机构将互联网金融作为今后业务发展的重要方向，由此互联网金融市场空间也逐步扩大。

互联网金融用户不局限于长尾客户，正在向高净值客户渗透。根据《2015微信用户数据报告》，80%的微信用户是高资产净值人群。互联网的发展造就的“新富人群”对互联网的接受程度比长尾用户更高，他们中的70%愿意接受移动端的私人银行服务，而国内接近1/5的私人银行客户对互联网金融产品感兴趣。

互联网技术不局限于消费领域，正在向生产领域延伸。随着互联网渗透从个人转向企业，产业互联网逐渐兴起。“互联网+”、“中国制造2025”、“一带一路”等国家战略使互联网应用从个人消费转向企业生产。有研究表明，到2030年工业互联网将有潜力为中国经济带来3万亿美元的增长机遇。

传统金融机构促进传统业务网络化转型还有5-10年的时间。从网民的年龄结构来看，目前互联网用户的主要群体在20-29岁，中国财富阶层的平均年龄为40岁左右。5-10年后，互联网的主要用户群体将成长为财富阶层的主力。那时互联网金融将真正迎来大的市场机会，而传统金融还有5-10年的转型时间。

2.当下是金融机构发展互联网金融最好时期

国家信息化进程加快，驱动传统产业加快互联网化，为互联网金融创造了市场基础。自去年政府工作报告首次提出“互联网+”之后，国务院先后印发《关于促进跨境电子商务健康快速发展的指导意见》、《关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》、《关于促进大数据发展的行动纲要》等多个文件，促进互联网与经济社会各领域深度融合。

互联网金融监管走向规范，监管部门研究出台互联网银行牌照，利好金融机构。《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》公布后,《非银行支付机构网络支付业务管理办法》、《关于审理民间借贷案件适用法律若干问题的规定》等监管规范和细则陆续出台。证监会也开始研究制定股权众筹监管规则。此外，业内也在热议互联网银行牌照问题，一旦推出互联网银行牌照，金融机构与互联网合资申请银行牌照将取得突破进展。

银行法修改或将放开商业银行混业经营和并购互联网金融企业等限制。当前，银行混合所有制改革已试点启动，而《商业银行法》的修改将进一步完善和补充银行经营业务范围，给混业经营在法律层面上预留空间。央行官员也在公开场合提出允许传统金融机构并购互联网金融企业的新思路。

然而，本文的研究对象是传统金融机构，而不考虑依托互联网金融业务新成立的金融机构。因此，实现金融机构的互联网化转型，不仅仅是开展互联网金融业务那么简单。传统金融机构如何根据战略定位，确定互联网金融发展的具体路径和方向？如何将开放、自由、平等的互联网与注重风险合规的传统金融有机融合？需要金融机构在业务经营与组织推进上做出更多思考与变革。

海外互联网金融的发展模式

互联网与金融跨界竞争激发了新一轮并购浪潮。海外金融机构纷纷通过并购发挥集团协同效应推动自身互联网转型，主要以传统银行收购互联网企业和网络银行依托传统金融集团的两种发展模式为主。

1.传统银行收购互联网科技企业的发展模式

该模式以美国Simple为典型代表。2013年初，西班牙第二大银行BBVA以1.17亿美元现金收购美国的“虚拟银行Simple”。Simple本身不是银行，只是作为一个移动金融服务提供商，将个人客户和合作银行连接在一起，合作银行（收购之前是美国的Bancorp Bank）提供一个受FDIC存款保险的NOW存款账户，而Simple则在此账户基础上为个人客户提供包括综合理财在内的个人金融服务。该模式的主要特征是具有便捷的移动银行和具有粘性的理财功能，其收入主要来源于合作银行按比例分配的存贷利差与支付所产生的收单费用。

收购之后的Simple将继续独立运营，合作银行将转为BBVA的美国分行，这将为BBVA直接带来超过10万的零售客户。一家互联网金融服务商被传统银行收购，反映了在互联网加速的时代，传统银行以更加开放的心态拥抱互联网的态度。

2.网络银行依托传统金融集团的发展模式

该模式以日本住信SBI银行为典型代表。住信SBI银行依托主要股东三井住友银行和SBI金融集团，提出了“随时、随地、随心所欲”的服务理念。在渠道方面，以SBI集团为单位，以加盟店形式在全国范围内建立了可提供集团内各项金融服务的一站式咨询平台“SBI资金广场”。在产品方面，与集团中SBI证券合作，推出了打通银行与证券账户的“SBI混合存款”。截至2013年末，住信SBI银行的用户数达到188万，成为日本发展最快、客户满意度最高的网络银行。

相比海外互联网金融发展进程，中国互联网金融的发展难度更大。美国利率市场化改革和互联网金融冲击是分开走的，而我国金融机构则同时面临利率市场化和互联网金融的双重挑战。因此，需要走出一条独特的改革转型道路。

我国互联网金融成功推进的主流模式

目前，我国互联网金融主要有两种主流的商业发展模式。一是传统银行的互联网金融发展模式，以工行为代表。主要是通过“内部体制升级”，即先对组织战略和组织架构进行改造，进而推动互联网金融业务的发展。二是综合金融集团的互联网金融发展模式，以平安集团为代表。主要通过“外部市场试错”，即集团主要承担管理职能，鼓励各子公司参与市场竞争，根据竞争的结果，倒逼集团进行战略转型和业务布局。

1.内部体制升级——以工商银行为代表

(1)以E-ICBC战略为引领，实现线上线下结合

工行互联网金融战略定位为“打造一个集支付、融资、金融交易、商务、信息等功能于一体的全新E-ICBC”。具体来说，工行提出了四个清晰的维度，一是建设三大平台，即电商平台（融E购）、直销银行平台（融E行）和即时通信平台（融E联）；二是建立三大产品体系，即基于互联网的支付（工银E支付）、融资（网贷通）、投资理财（工银E投资）；三是构建线上、线下一体化的金融体系；四是建立大数据的应用。

(2)以体制改革推动互联网金融业务创新

工行将互联网金融作为全行改革创新任务之一，为推进互联网金融战略，进行了一次大规模的组织架构调整。首先，设立了独立的“互联网金融组织推动委员会”，从集团层面推进电子银行部的互联网金融业务发展；其次，将电子银行部作为总行直属部门，下设九个处室，分别从客服中心、风险管理、对公客户、产品开发、营销推广和大数据六个方面划分部门职能。其中部分职能与其他业务部门实现跨部门横向沟通协同。

工行高层对互联网金融的高度重视是成功的关键因素。在业务的组织保障方面，成立了专门的“互联网金融组织推动委员会”，并由姜建清董事长担任主任委员，相关行领导参加，各相关业务部门作为成员部室，每月开一次会议，对全行互联网金融相关工作，实现统一领导、研究决策和协调推进。

在组织架构方面，工行的电子银行部作为直属部门，下设九个处室，分别是产品一处、产品二处、电银中心管理处、业务管理处、市场推广处、综合管理处、境外业务管理处、服务支持处、应用推广处。

在营销推广方面，另设独立的互联网金融营销中心（准事业部），通过组建专业化团队和整合全行互联网营销资源，统筹全行互联网金融相关平台、产品的营销推广和运营管理，并直接开展相关业务的线上市场拓展，致力于打造专业协同、上下联动、线上线下一体化的新型互联网金融营销格局。

在渠道管理方面，物理网点的管理归渠道部，具体业务由不同业务部门负责；PC端、移动端的管理归电子银行部。

在产品需求分析与设计方面，对公、对私、集团子公司（除基金子公司以外）的产品互联网化的设计统一由电银部牵头负责。产品需求可以由各业务部门发起，由电银部和产品创新部共同负责产品需求的整合。电银部负责产品的互联网运营，涉及互联网金融中心的产品需求由电银部把关；其他则由产品创新部处理。

在数据收集与分析方面，工行集团的数据是由管理信息部统一负责，电银部的数据由综合处牵头分析。工行现形成“两库一师”平台化管理的格局，即数据库、信息库和分析师，逐步实现由“流程驱动”向“数据驱动”的蜕变。

在风险控制管理方面，一是通过精简风控管理和环节来增强市场化取向。此次工商银行精简风控架构，试图不涉及权利的上收或下放。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能。二是运用互联网改革创新风险管理体系。以客户行为分析为基础建立交易风险事中监控体系。通过引入客户行为与交易分析系统，全面采集客户在线交易数据、积累客户行为信息，研究在线交易筛选的监控规则和模型，实现基于客户行为的风险事中监控体系，并对监控中发现的高风险交易进行事中拦截或加强认证。

以技术手段创新客户身份识别与验证方式。客户身份识别是传统金融服务开展的基础，也是互联网金融服务风险控制的核心。未来计划进一步运用互联网在线视频、在线联网核查及客户工商、税务、信用数据在线共享等技术，解决传统金融服务中的客户身份识别难题，并实现在线开户及交易流程的突破，最大限度满足客户在线便捷支付和融资等金融需求。同时，随着移动互联网的迅猛发展，应进一步创新与优化身份认证技术，研究适合移动支付的安全认证手段，满足移动支付对交易便捷性和安全性的双重要求。

(3)三大平台和三大产品线，实现业务规模效应

工商银行以E-ICBC互联网金融发展战略为引领，以客户需求为导向，创新推出的三大平台和三大产品线快速健康发展。截至2015年6月，“融e购”电商平台交易额累计达到2044亿元，同比增长26.8倍；“融e联”即时通讯平台用户总数达130万户；“融e行”直销银行平台交易额突破230亿元。快捷支付工具“工银e支付”客户突破6000万户，交易额突破800亿元，是去年同期的5.4倍；基于客户线上线下直接消费的个人信用贷款产品“逸贷”，余额超过1900亿元；契合小微企业短频急融资需求的互联网贷款产品“网贷通”，已累计向7万多家小微企业发放贷款1.73万亿元，余额超过2000亿元，继续成为国内单体金额最大的网络融资产品；依靠大数据技术开创的纯信用贷款产品“公司逸贷”，累计发放87.3亿元；个人自助质押贷款累计发放382亿元，贷款余额247亿元，是年初的4.6倍。

在推动金融与互联网融合发展过程中，工商银行的技术优势、资金优势以及银行特有的信用优势、数据优势和线上线下一体化服务优势得到充分体现。

2.外部市场试错——以平安集团为代表

(1)以金融为手段，构建一站式金融服务平台

中国平安(601318,股吧)秉承27年的个人金融服务经验，对消费者的消费特征有着较为深刻的理解。根据马斯洛个人心理层次需求理论，认为人在解决了生存和安全需求后，社交需求是非常重要的，平安把自己的互联网金融战略定位为社交金融。

围绕生活场景布局业务。平安集团围绕广大用户“医、食、住、行、玩”生活场景，形成“一扇门、两个聚焦、四个市场”的战略体系；通过“任意门”衔接起丰富的应用场景，聚焦于资产管理和健康管理，推动大数据的挖掘、分析及应用，搭建资产交易市场、积分交易市场、汽车交易市场以及房产金融市场，为广大用户提供一站式金融生活服务。

以客户为中心，通过提供金融和非金融服务和产品，满足客户的财富管理、健康管理和生活管理的需求。管理财富即是为客户提供赚钱、省钱和借钱功能。其中，赚钱指购买陆金所、银行、证券理财产品；省钱指积分抵现、消费返还和商圈折扣等；借钱指信用支付、无卡消费和小额贷款等。管理健康是平安提供健康保险和服务，构建新型健康产业链，为客户提供更方便优质服务；管理生活现在具体应用平台包括壹钱包、万里通、平安好车和平安好房等，帮助客户实现衣食住行玩的需求。

传统金融与非传统金融业务的定位。平安通过“两条腿”战略对传统金融和非传统金融两种业务模式进行了明确的定位。传统金融业务，以“综合金融，贡献利润”为核心，重心是执行“金融超市，客户迁徙”策略，推动保险客户迁徙到银行和资产管理。非传统金融业务，以“互联网门户战略，贡献价值”为核心，做好海量获客，高频互动，以积累客户数据。

(2)以前端业务倒逼后端组织再造

平安的互联网金融战略棋局大体可分为三步走：

第一步，前端业务交互触网，全面撒网，在与用户的不断交互中实现“海量用户，高频接触”的构想。当然，广撒网并非无章可循的，平安试图画一个圆：以海量用户群体为圆心，向外拓展第一层是用户的“医食住行”四大刚性需求，再向外拓展的一层是围绕在用户周围的各种屏幕（PC、手机、pad、楼宇液晶屏等）。

第二步，由前端的互联网化倒逼后端的企业再造。平安从两方面构建人才队伍：一是组建大数据高端人才；二是构建多元化的精英领导团队。

组建大数据高端人才立足于抢占大数据战争的制高点。平安内部负责数据经营的部门已组建100余人队伍，这些大数据团队通过做好两件事情来引领整个平安的大数据之舞：一是以数据资产为核心，实现精准营销，推送个性化的金融服务；二是驱动或倒逼企业内部流程与服务的整合打通，做好内部产品互联网化的梳理工作。

整合数据，产品互联网化。由于金融有其天然的壁垒，平安从两个维度进一步梳理并排序适合互联网销售的金融产品。一是根据金融产品的门槛高低，基金排在首位，其次分别是证券、银行、保险、信托和投行业务。二是根据与生活场景的融入度和接触频率，支付、征信、健康管理等非传统业务，更易于与生活场景形成对接，增加服务频次。

组建多元化的精英领导团队。平安组建的互联网金融核心高管团队，具有互联网、国际化、精英人士等特点。平安选聘人才的风格，一方面是请最优秀的行业专家，能够帮助平安快速成长；另一方面，从聘请阿里巴巴资深副总裁王涛担任健康险董事长可以看出，在人员任命上不拘一格，同时也意味着，平安将加速进入互联网领域。

第三步，通过纵向与横向打通内外部资源，重塑企业组织架构、流程与客户体验。平安内部正在发生的自我颠覆，就是将原本分散的各个业务单元进行纵向打通，并对外部资源进行横向整合，大数据流转与互联网平台化主要表现为“两个抓手”，即积分互通和平台对接。

积分互通，整合业务线。2008年，平安金科推出的积分网站“万里通”，对接了国内大部分的电商主流网站，覆盖商户超过15万家，实现了平安旗下各子公司的积分互通，以纵向打通了各个业务线，广泛的服务意味着用户的粘性和交互性都进一步增强。

平台对接，整合账户。2014年12月，“一账通”作为一站式综合资产账户管理工具正式上线，资金与信息的互联互通，整合了平安19家互联网和金融账户，以及平安之外的29家银行账户，用户用一个账户、一套密码、一次登录，来实现保险、银行、投资等账户管理与资产管理的多种需求。超级账户“一账通”是平安战略中“任意门”理念的重要体现，实现了多样的入口，平台的对接，被平安视为非传统业务用户向传统金融客户迁徙转化的关键枢纽。

另外，平安通过内部并购加强线上线下协同能力。2015年8月，陆金所收购平安普惠金融。普惠金融是陆金所平台的合作方和产品供应方之一，其与陆金所成为陆金所控股旗下并立的兄弟公司。此举将加快互联网金融业务的战略部署。

(3)客户迁徙见成效，协同推广促盈利

依托于平安强大的个人综合金融业务，海量客户转化为互联网金融用户，互联网金融业务公司围绕平安用户“医、食、住、行、玩”等需求，协同推广的效应日益显现。下述表格列示2014年平安互联网用户在互联网金融业务与核心金融业务直接相互迁徙的情况。

平安集团作为金融行业中互联网金融模式的不断突破创新的开拓者，其“线上获客+线下迁徙”的互联网金融模式创新进展显著。截止2015年6月，平安集团个人客户数量达9658万亿，半年新增客户8.1%，其中产险用户数占44%，零售银行客户占15.5%。

2015年上半年实现归属于母公司股东的净利润，346.49亿元，较去年同期增长62.2%。集团总资产达4.63万亿元，综合竞争力日益提升。

金融机构互联网金融战略成功推进的启示

1.高层领导的绝对支持

从工行和平安等国内先进金融机构转型经验看，在互联网金融转型组织推动过程中都离不开高层领导的绝对支持。因为互联网化创新并不是按照原有内部的传统规则、流程行事的，高层领导对试错文化的态度、转型变革部门由谁来负责、由谁来直接确定薪酬、由谁来扫除推进过程中的障碍等问题的态度至关重要。

2.一致明晰的战略方向

集团与业务部门形成一致且明晰的战略方向，有助于为创新业务模式赢得更高的成功率。互联网金融战略本身就是一个崭新的业务模式，创新模式能否成功与集团能否提供相配套的保障机制有很大关系，这需要集团与创新业务部门形成一致且明晰的战略定位。例如，平安集团传统金融业务，定位就是客户迁徙，贡献利润；非传统金融业务，定位海量获客，积累客户数据，贡献价值。

3.跨越领域的工作团队

工行和平安在推进互联网转型中无一例外都打破了刚性的工作组织，建立了多职能多领域的工作团队。比如工行融E购采取了项目组的筹建方式，平安传统金融IT与互联网金融IT合并办公，甚至领导互相交叉任职，加强了部门之间与员工之间的协作，提高了沟通效率。跨部门的员工都可以自由、无阻地讨论或者解决问题，相互合作排除困难，而不是必须通过“正式的官方渠道”。

4.聚焦优势的产品布局

工行采用体制内升级模式，在互联网金融布局上还是以传统产品为主；平安采用体制外创新模式，在互联网新业务模式上表现更为积极。不论哪种方式，其共同点是聚焦传统业务优势的产品布局。如工行拥有大量线下客户以及信息化银行优势，因此E-ICBC围绕电子商务和大数据信贷开展业务,侧重在平台、数据方面的业务布局。平安集团依托车险、产险、寿险、银行、投资等传统领域的优势，互联网金融子公司布局聚焦医疗健康、汽车、房地产、财富管理等重点领域。

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