“互联网+”时代管理理念的变革

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世界著名未来学家，《第三次浪潮》作者阿尔文.托夫勒说过这样一句话：互联网时代带来巨大的变革，旧的思想方式、旧的公式和教条不再是真理。新世界迫切需要全新的观念、推理、分类和概念。

在互联网+时代，行业洗牌以令人难以置信的速度发展着，尤其是金融行业、移动互联网行业、IT行业等处在大风口甚至飓风口的行业。

摩托罗拉发明了世界上第一款智能手机，但在今天的市场中却难觅踪影；

柯达发明了世界上第一款数码相机，但却倒在了数字化的大潮中；

还有松下、索尼、爱立信、诺基亚等等，都曾辉煌一时，但是如今却都已光芒不再，每年的亏损以数十亿美元计，或者干脆申请破产保护。

上述企业的技术水平，在当时业界都是首屈一指的，这说明他们的衰落与自身的技术实力关系不大。

这些企业在鼎盛时，关于这些企业的管理专著充斥各个书店。全球企业都将这些企业当做学习的标杆，上述企业管理上的精细化、标准化、流程化等方面的经验和做法被广为追捧。

由此来看，至少在他们鼎盛时期，他们的管理是行之有效的。那么，他们今天为什么衰落得如此之快？

前一段时间，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章广为流传。文章深刻地告诉我们，在互联网+时代，如果对互联网+时代的战略与创新大方向不能很好地把握，管理得越好，企业反而可能被管得越糟糕。

近年来，哈佛商学院教授克里斯坦森所撰写的《创新者的窘境》一书，成为创业者、管理者的必读书。克里斯坦森通过列举无数案例得出一个结论：管理良好的成熟企业在破坏性创新面前常常会遭遇惨痛的失败。因为“新兴企业通过破坏性技术进入小而新、边缘化市场，不断完善性能，扩充边界，改变价值主张，最终进入主流市场”。

与人类的技术革新相比，人类的观念革新速度远远不能与之同步，管理观念的革新更是如此。管理大师加里·哈默在《管理的未来》中指出：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”

目前的管理模式建立在泰罗“以效率为中心”理念和韦伯的“科层制”组织形式之上，在管理中极其强调纪律、精准、经济、理性和秩序。但是，这种管理模式也同时也会扼杀员工的创造力、想象力，这是造成上述曾经的明星企业在互联网时代衰落的根本因素。

马克思曾说过：“手推磨产生的是封建主为首的社会，蒸汽机产生的是工业资本家为首的社会。” 在蒸汽机发明后，在田园牧歌之中劳作的农奴、农民被工业化的工厂、集体化大生产所取代，以泰勒的《科学管理原理》的发表为标志，现代管理模式由此诞生，管理模式被广泛应用；人类社会也逐渐由封建社会进入资本主义社会，封建主被资本家所取代。

互联网技术的革新，必然会带来其他一连串社会结构、管理观念的变化，这就是技术革命带来的“蝴蝶效应”。

今天，互联网正在全方位改变着工业革命以来所形成的经济形态、生活方式和社会特征，互联网+金融，互联网+能源，互联网+教育，互联网+农业……但单纯考虑互联网+是远远不够的，互联网+也为企业经营管理提供了一系列新的机遇和挑战。信息和知识成为重要的资产，网络成为社会和经济发展重要的平台和载体，通过信息技术、互联网向传统产业部门的渗透和延伸，必然全面引发企业管理方式的变革。

互联网极大地降低了企业之间相互模仿、学习的成本。由于互联网具有“链接一切”的特性，互联网突破了时空限制，加速全球范围内各国家之间、企业之间、个人之间的互联互通，从而加快了知识传播的进程，加速了科技进步，使企业之间竞争更加激烈，极大地推动企业技术创新与管理创新进程。

互联网改变了生产者与消费者，管理层与员工之间的关系与沟通方式。互联网实现了信息传播交流的即时化、互动化、去中心化、碎片化，使得原来的信息流动由上而下的传播，变成了从四面八方来汇集和交流。同时，信息交流的便利，使得消费者利用互联网交流平台聚集并联合发出巨大的声音，彻底改变了生产关系和消费关系。

互联网也改变了很多人的就业方式和就业形态。在经济高度信息化和网络化的社会中，劳动的过程就是知识或信息创造的过程。人们从以产品的生产制造为主逐步转变为从事知识和信息的创造。“知识工人”与工业化时代蓝领工人的人生观、价值观和工作观截然不同。由于借助于无时无地不在的网络，他们的工作地点、工作时间及方式都具有极大的灵活性。罗辑思维的创立者罗振宇曾提出了“U盘化生存”的特点，把这一群体的特点总结为16个字：“自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作。”

互联网+时代的上述特点，让我们深思：在互联网+时代，我们应采取怎样的管理模式、原则与方法，应如何通过运用互联网思维与精神赋予科学管理以新的生命力。

在当今，旧的管理模式和理念赖以存在的基础已经松动，但新的管理体系还没有完全建立。即使如此，我们也可以去关注、研究、总结来自市场一线优秀互联网企业的管理创新实践，逐渐提炼出适应互联网时代要求的管理原则、模式与工具。

以企业的人力资源管理为例，关键绩效指标法（KPI）一直都在普遍应用。随着移动互联时代的到来，随着企业工作方式的转变，随着组织内“小团队”、“自组织”的不断涌现，去KPI、去中心化的声音越来越大，特别是在创新型组织中，KPI已然呈现被抛弃之势。

在远古的狩猎时代，人类族群的形态多是需要自我管理的小团体。那时，人们天然地喜欢劳动，因为劳动和温饱直接相关，这就使人有强烈的自主性和内驱力。而随着传统制造业都开始向互联网转型，在充满不确定的时代，员工的被迫劳动显然不能适应当今社会的发展。因为只有让员工去自助劳动，才能激发创造力，在不确定中试错，并开辟出一片新天地。

在今天的很多互联网企业，KPI已经无法全面反映其工作价值。今后的小团队，就是一群有着各自专长的队友的模块化组合体。而在很多公司，组织模式创新也在如火如荼进行。诸如股份制、合伙人、MBO、混合经济、事业部制、自主经营体、工作室、虚拟团队等等入雨后春笋般出现。比如，阿里巴巴实施“股份制+合伙人”模式，万科明确提出“事业合伙人”计划，海尔集团则通过“人单合一”形成了“平台型+自主经营体”的新型组织模式、稻盛和夫的阿米巴经营模式也在被很多国内企业推崇学习，华为更是全球独创出“轮值CEO模式”等等。

不仅仅是组织模式方面，我们也必须高度关注包括企业理论、商业模式、管理理念、运营形式、管理方法等一系列网络时代的创新需求，重新思考并不断解决新的问题，以使企业在互联网+时代获得持续科学发展。

总之，互联网+时代的管理变革在某种程度上也是一场精神、心理上的革命，更是一场行动上的革命。只有行动起来，深刻领会时代巨变的本质，并将之切实应用到日常经营管理活动各个细微环节的改造中，我们才能在转型中存活并壮大起来。

不怕犯错，甚至鼓励犯错，在不断试错中找到一条最适合自己的道路。对大公司而言，才能一直立于潮流之巅；对小公司而言，可能也有机会快速实现对现有领先公司的超越。

找死，可能还能活下去。

等死，那就必死无疑了。