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银行同业业务互联网金融平台转型

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银行同业业务互联网金融平台转型

2014年以来,监管部门出台了一系列同业业务监管政策,对同业业务进行定位和规范。2016年年初票据案件频发,监管力度持续加强,合规性监管要求日趋严格,同业业务趋向集中化、规范化和标准化。监管“堵邪门、开正门”,以监管套利为出发点的“伪创新”模式难以持续,规范化创新难度加大。当前商业银行面临严峻的资本补充压力,据银监会商业银行主要监管指标情况表(法人),2016年一季度,商业银行不良贷款率1.75%,逐步增长,而净利润增长缓慢,共同对银行资本补充构成严峻压力,规模消耗型的发展模式难以为继。目前各家股份制银行都非常重视同业业务,部分银行建立同业业务事业部制,同业渠道也成为继对公和零售之后的第三个重要业务渠道,是商业银行“一体两翼”的重要组成部分。在此背景下,如何规范化做大做强同业业务,开拓同业业务的新方向,挖掘新的利润增长点,实施差异化竞争,对商业银行同业业务转型发展提出了迫切要求。

本文提出建设金融机构合作的互联网金融平台是商业银行同业业务创新的一个重要方向,传统的同业业务将进入“互联网+”时代。首先重点分析了同业合作互联网金融平台对商业银行的影响,给出了平台建设的四个具体方向。同时,对平台实施路径给出了具体策略,对后续运营和推广管理模式进行了探讨。最后,对传统同业业务部门建设互联网金融平台可能遇到的几个重要问题进行了分析。

同业合作互联网金融平台对商业银行的主要影响

互联网进入平台发展的时代,甚至有学者提出“平台经济学”,通过建设互联网平台进行跨界融合是大势所趋,目前知名的平台如淘宝、京东商城等。然而,传统同业业务在线上化发展方面相对缓慢,更是缺乏平台化的思维。将传统的同业业务标准化、线上化、集中化和平台化,建设同业合作互联网平台是同业业务创新的重要方向,是互联网与金融同业业务的深度融合,也将对传统同业业务产生深远的影响。

优化同业业务结构,丰富同业业务经营内涵

目前商业银行同业业务结构相对单一,有所失衡,收入来源主要为同业投资业务利息收入,受市场和监管环境影响较大,“靠天吃饭”的局面没有发生根本改变。建设同业合作互联网金融平台,通过将传统同业业务、代理业务和清算结算类业务线上化,服务同业客户,增加渠道销售收入、代理收入等中间业务收入来源,提升收入占比,降低市场波动和监管约束对经营计划的影响。通过平台集中化运营同业业务,能够优化业务模式,实现集约化管理,做大做强同业业务,丰富同业业务经营内涵。

挖掘新的商机,助力同业业务轻型转型

借助平台的网络效益,成本更低且规模效应更大,挖掘新的商业机会。因为平台的正外部效应,平台吸引的客户越多,总成本越低,可以服务之前服务不到的潜在客户和长尾客户,比如借助平台可以服务同业客户所拥有的个人客户和企业客户;适当降低单笔资金交易额或理财起点购买金额等,可以带来长尾客户。通过发挥规模效应,提升各产品的交易量,同时衍生新的商业模式,比如撮合交易、同业客户在平台上销售产品等“轻资本”业务,商业银行从中收取中介费。在平台上挖掘和大力发展“轻资本”业务,降低商业银行承担的直接风险,助力同业业务的轻型转型。

加强同业机构往来,拓展同业合作的深度和广度

平台通过在线提供丰富的产品和服务,增加了与客户合作的手段,丰富了与客户的合作内容,满足了客户多元化的需求,客户黏性进一步增强。通过与合作机构线上线下互动,如提供业务咨询、培训和举办主题论坛等,加强合作的深度。在平台达到一定规模后,打造各参与方共享的开放式平台,每个参与者既是平台产品和服务的需求方,也是供给方,在平台的地位和机会是公平的、均等的,从而形成多方共赢的同业合作生态圈。

打造“同业网银”,商业银行业务全面线上化

各商业银行早已推出了个人和对公网络银行渠道,而且在不断优化和升级,如中信银行近期发布了全新体验的金融门户。同业金融机构客户已不满足现有的线下服务模式和效率,同业业务“触网”大势所趋。“同业网银”整合商业银行同业板块的各类产品和服务,通过流程重构和流程优化,“搬到”线上,同业客户从互联网渠道获取产品和服务,不再受时间和空间限制。同业业务线上化后,标示商业银行业务全面线上化,是商业银行“互联网金融”不可或缺的一部分。

同业合作互联网金融平台的建设方向

建设同业合作互联网金融平台,既要挖掘和利用商业银行的内部和外部资源,又要契合客户的实际需求和发展需要,同时要充分运用互联网新技术和新理念,打造特色的合作平台。根据同业业务的特点,以及相关技术的发展,本文给出合作平台的建设四个具体方向,这几个方向之间不是互斥的关系,可以在一个平台上实现。

综合服务平台

单一产品和服务已不能满足客户的实际需求,必须以丰富的产品和线上线下一体化的服务才能适应客户的发展需求,打造一站式综合服务平台是未来发展的趋势。

一是有效整合商业银行各条线的优势产品和资源,如同业业务的资金交易(同业存放和存放同业)、同业理财销售,金融市场业务的外汇交易(即期、远期和掉期等),国际业务的代开国际证和代开保函等,零售业务的代销基金、证券存管等,清算业务的代理支付和清算等,线上化输出财富管理、资金交易、代理业务、支付清算等产品和服务,建立多样化、层次化产品目录,切实满足同业客户在不同发展阶段的多样化需求,打造综合服务平台。

二是通过分行一线团队,打造线上线下一体化营销和服务体系。分行作为对客营销和服务的一线力量,在平台满足客户线上需求的同时,充分利用自身优势,满足客户线下需求。

撮合交易平台

撮合交易平台是互联网金融平台的一种运营模式,该模式基于互联网信息技术,按照客户来源多元化、配置最优化、应用综合化等原则,搭建集客户拓展、金融交易、信息收集三位一体的互联网金融模式。线上的撮合更多目的是达成交易意向或者完成交易线索交换,撮合化交易平台的主要包括以下几个特点。

(1)上下游足够分散,产品或服务的供给方与需求方在规模上整体持平,能力平均。

(2)保持供需关系交替平衡,供需双方的交易效率才能得到有效保证。

(3)具备服务的标准参照,确保供需双方的满意度。

(4)基于明确规则设计,建立信任机制。

(5)努力提高市场的流动性和交易效率。

如同业资金交易业务特别适合开展撮合服务,平台上众多的客户发布资金需求和供给,平台通过规则引擎进行匹配,从而实现推荐和自动成交。平台参与的客户越多、资金交易量越大,撮合的效果就越好,其它还适合撮合交易的包括票据转贴现、理财转让等业务。

获客留客平台

通过丰富的渠道、良好的用户体验和安全高效的设计,平台主动获客和留客,成为客户可信赖的平台。

一是通过丰富便捷的渠道,有效拓展客户。通过“全渠道”服务理念与标准化接口服务模式,平台设计多种接入方式,包括门户、移动APP和系统直联模式等,全方位满足客户不同发展阶段的渠道接入需求,如科技实力较强的农信社可以考虑直连对接,能够提升效率、提升服务能力。其中,通过移动APP等,拓展平台合作金融机构的个人客户和企业客户,实现平台的批量获客能力。

二是通过良好的用户体验,增强客户黏性。通过流程再造和流程优化,减少业务的复杂性,降低客户的使用门槛,提升客户的业务效率;通过简洁和高效的页面交互设计,提升用户的视觉体验和操作体验;通过“响应式”设计,满足客户不同行为和不同终端的场景需求。同业客户的从业人员通常以年轻人为主,对客户体验要求较高,平台通过全面提升用户体验,增强客户黏性,能够实现平台留客能力。

三是通过专业的风险防控能力,提高客户忠诚度。以专业的风险识别和防控能力为基础,兼顾平台效率和安全,通过各种有效手段,全面保障客户在签约、交易、资金汇划和权利凭证等各方面的安全性,提高客户的安全感,并转化成对平台的忠诚度。

新技术新理念平台

在满足业务需求的同时,平台可以采用新技术和新理念,提升平台的安全、效率和营销服务能力。

一是通过大数据积累与分析,发掘价值蓝海。采用页面捕捉手段,采集客户行为,实现有效推荐;整合和积累平台交易数据,通过专业技术手段,实现大数据分析和挖掘,分析客户的真实需求,并通过对客精准营销,实现个性化和差异化服务。二是通过开放式设计理念,打造同业合作共赢生态圈。依托于开放式服务理念及平台天然互联网基因,通过业务模式创新,客户利用平台经营自身产品及服务,形成客户自身的平台;并通过集聚各类不同类型的金融机构,丰富平台的产品和服务,在一个平台上满足各种不同的金融场景需求,培育同业合作共赢生态圈。

建设同业合作互联网金融平台的策略和主要工作

同业合作互联网金融平台的建设是一个系统工程,涉及到平台规划开发、营销和运营,三方面的工作相辅相成,不能偏颇。

分期推进,持续优化,逐步打造开放式互联网金融平台

金融同业互联网平台依托于全渠道服务接入,为各类金融客户提供类别丰富的产品及服务,打造商业银行的“同业网银”。在产品服务、渠道和客户方面,不可能短时间内打造一个“大而全”的平台,建议分期建设,逐步推进,持续优化。

首先,产品和服务方面,商业银行可以根据对平台规模和盈利需求,产品的成熟度以及客户的实际需求,逐步安排产品和服务的线上投放。

其次,客户拓展方式,建议采用成熟一批再拓展一批的思路推进,先从客户需求最旺盛和最迫切的中小银行(城商行和农信社)开始逐步发展到其他类型金融机构;在国内市场相对饱和的情况下,再拓展至外资金融机构,最后,进一步延伸到金融机构自身的个人和企业客户。

最后,平台渠道建设方面,从服务于同业金融机构的PC端门户入手,建立客户基础;在平台发展到一定阶段,随着客户数量的累积,可通过搭建移动APP和BS客户端模式,服务其个人客户和企业客户。在双方合作基础成熟的情况下,双方系统直连,实现平台批量获客和业务快速发展。

平台实施分期推进,通过业务模式、产品、对客服务、渠道开发逐步从封闭式转向开放式,实现金融同业合作平台全面开放。平台建设路径具体详见表1。

建立线上线下一体化(O2O)营销管理体系

在整个平台发展的生命周期中,建立线上线下一体化营销管理体系,通过试点客户的“从众效应”突破初始困境,从而实现迅速扩大客户规模,抢占市场;当客户超过一定“临界数量”,平台能够自行运转和维持的同时,组建线下联盟组织,实行各类金融机构联盟成员分类管理。

金融同业合作平台上线后,首要目标是扩大营销规模,形成规模化效应。具体营销路径采用“三步走”策略:首先,围绕平台产品和服务设计优惠活动,对试点客户实行价格优惠策略,将客户迅速吸引至平台开展交易;其次,累积一定程度客户数量的基础上,通过线上活动,形成口碑传播,扩大平台受众规模;最后,加大客户营销力度,同时,通过广告、微信公众号等社交媒体,形成品牌影响力,迅速占领市场份额。

商业银行在运营线上互联网平台的同时,可充分利用其强大的线下分支行网点优势。通过线下网点营销,展开高层互访,定期举办线下同业专题研讨会、高端论坛、营销竞赛等活动。通过线下活动,积极向其客户推介平台产品和服务,达到为线上平台引流的目的,从而实现线上线下一体化经营体系,线下资源线上共享。

平台建设中后期,客户量达到一定规模,成立以商业银行为主导的联盟组织或协会,快速推动联盟内金融组织资源共享、优势互补,并针对成员机构资产规模、机构类型、所属区域和业务范围等特征,实行分类管理,如民生银行牵头的“亚洲金融合作联盟”。

积极做好运营服务,提升客户的满意度

运营在整合平台运作生命周期中是至关重要。产品和服务本身给客户带来价值,积极的营销推广吸引客户使用,良好的运营引导客户认识和理解平台价值并把平台作为“栖息地”,实现客户的满意度,形成客户规模累积,提升客户的盈利能力。

(1)产品运营。听取客户的建议和意见,不断研发、优化平台的产品和服务,满足客户的实际需求。

(2)用户运营。 通过数据监测,设计客户流失预警和留客策略;完善帮助和客户服务体系,建立活跃客户反馈通道。

(3)内容运营。注重内容资讯的广度,即信息覆盖全面且更新及时;同时,建立内容发布的标准,确保内容的高质量,并借助客户行为分析结果,实现内容精准推荐和匹配。

(4)数据运营。周期性对各类数据进行分析并生成报表,提供相关人员参考和决策,进行指导研发和营销工作。

(5)活动运营。策划各类线上优惠活动,制造热点,提升平台客户活跃度。(6)渠道运营。监控、维护平台各渠道运作效率(门户、APP或BS,以及系统直连渠道),有针对性地优化各类渠道。

(7)商务运营。负责线上合作关系维护和商务拓展。

同业合作平台建设过程中应处理好几个矛盾

同业合作互联网金融平台建设有其自身的特点,与传统商业银行的做法不太一样,这必然造成一些冲突和矛盾,解决好这些矛盾,是实现平台成功的关键。

追求短期业绩和着眼长期利益之间的矛盾

商业银行更倾向于短期业绩,收入指标是重要的考核指标,而同业合作平台建设是一个长期、复杂的工程,不是一蹴而就的,短期内看不到效果,或者效果不明显。所以一方面商业银行必须高度重视,把此平台项目放在战略高度,短期内不追求投入产出比,着眼长期利益;另一方面,在平台实施时,适当将产出效果明显的产品和服务优先投放,比如理财销售业务收入高、资金交易规模大,应早开发、早上线。

平台专业化建设和商业银行人才储备不足的矛盾

同业合作平台涉及面广,包括业务规划、IT架构和实施、营销推广和日常运营等,需要专业的人才队伍,而商业银行此方面人才储备不足。建议从大型互联网公司、互联网金融公司或者咨询公司招聘适量的专业人才,吸收新鲜血液,组建平台专职建设队伍,按照互联网公司的组织模式,设立产品经理岗,配套相应的权限和激励机制,打造学习型和创新性团队,对推动平台建设至关重要。

互联网“小步快跑”和商业银行既定模式之间的矛盾

互联网是小步快跑、快速迭代、不断试错,采用敏捷开发,与用户一起成长,而商业银行则需要经过冗长的论证流程,业务需求清晰明确,开发模式倾向于采用传统的“瀑布型”,投产时间相对较长,可能在半年左右,难以满足客户的实际需求。业务部门和科技部门应对同业合作平台的长远规划达成一致,采用先进的迭代开发方法,压缩迭代之间的时间间隔,适当减少每次投产的功能,保持用户对平台的新鲜感。

GELP

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