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线下场景欺诈横行 如何通过规则和KPI防止内外勾结?

本文共2695字,预计阅读时间54

“60%的风控,来自内控”,捷越联合创始人兼首席风控官王晓婷在一本财经学员第一期“风控闭门训练营”上称。

在信贷的黄金时代,所有的线下消费场景模式,都无法回避一个问题:如何保证底层人员,不会和骗贷者串联?

内控的关键要素是什么?内控应该注意什么、规避什么?以下是王晓婷课堂分享的部分干货。

01 什么是内控?内控折射人性

讲到企业内控,第一要素是什么?答案是人性。

任何事情都有两面性,人亦不例外。对于一个企业来说,其本质是单个个体组成的暂时性利益联合体。

所以,内控要做的就是对于人性的风险管理,“所谓一半天使、一半魔鬼,我们要做的便是抑恶扬善。消除员工‘作恶’的意愿和机会是风险管理的根本。”

谈到人性的问题,王晓婷举了一个例子,一家上市公司在发展到一定阶段的时候,被另外一家企业收购,收购后新入股东收到了来自10多名高管对时任CEO的集体举报信。新来的股东收到信后,一方面选择更换了管理层,另一方面对于CEO展开了调查,经过一年多的调查,新任股东发现CEO确实存在问题,随后CEO被依法问罪。

但随之而来的问题是,被误伤的管理层怎么办?是否需要官复原职?

“这个案例不单单涉及到内控的问题,还有风险管理的问题,以及人性的问题。”

最后,结论是原管理层不予官复原职,只予进行经济补偿。

原因在于,此事件已经持续了近两年,如果原管理层回来,对于现有的制度、体系、人事架构等无不会产生重大冲击,此外,更为重要的是:你无法度量两年中人性的发展变化,而这无疑是一项最大的风险。

“企业内控永远是与人斗,其乐无穷。”王晓婷总结道。

那么,一个企业在做内控的时候,最后判断的标准是什么?

答案是KPI考核。

“所有的内控一定要跟KPI考核放在一起。如果没有KPI考核,那么内控将无法进行下去。”王晓婷称。

这又是由人性决定的。

人性现实存在的理性的、自立的特点,决定了投资者对于管理人的不信任,除此之外,还存在着管理层和普通员工之间的信息不对称,所以才有了KPI考核。

KPI所到之处,的确有立竿见影之效。

例如,一家苦恼于市场人员与客户“内外勾结”的互联网金融企业,如何防患这一风险呢?可以选择将市场人员的KPI考核与销售业绩挂钩三个月,如果销售人员三个月内不还款,则扣掉绩效佣金。

02 内控的核心:防范风险

但有了KPI不等于消除一切风险,关键还是要看执行效果。“我们的KPI做得对不对?战略上能不能实现?这都是风险。”王晓婷说。

更何况,KPI的制定过程本身也充满了博弈与权衡。

例如,对于一个销售型企业来说,KPI的指标如何制定呢?显然,过低、过高都不合适,过低便可能带来易主的问题,过高则可能会带来其他风险。

此外,很多公司还要处理部门之间的关系平衡问题,销售老大着眼于获客,做产品的注意力在业务量上面。部门之间的博弈,也会影响到KPI的业绩考量。

一个企业最理想的抗风险境界是实现“风平浪静”。即,风险已经通过市场调研法、财务报表分析法、流程图法、事件处理法被识别了。

然而,这并不容易实现。很多企业要一直致力于和风险对抗,即使是那些已经成功的企业。而事实证明,成功的企业风险是最大的,因为其模式可以被广泛复制。

中国可以说是世界上内控最难的国家。市场上充斥着诸多实实在在的风险案例。有一把手舞弊、有内外勾结、有因行业规则而使得内控失效的、亦有因员工素质低无法执行内控制度的……不胜枚举。

因而企业暴露在方方面面的风险之中,有过程性风险、管理的风险、相关性风险、安全性风险、信誉的风险、管理欺诈的风险、人工第三方的风险、非法产品的风险、违规行为的风险等等。

企业的每一个重大的事故背后包含着300个一般事故和29个较大事故,它们共同组成了一起重大事故。所以不要轻易小看任何一起小事故,它甚至可能是将企业推向灭顶之灾的悬崖。

其实一切的风险最后都表现为财务的风险。“没有暴利的风险才是真正的风险。”

对于企业来说,负债既是风险也是机会,它永远是压垮企业的最后一根稻草。

而以什么态度来对待负债、对待现金流显得极为重要。对待现金流的态度是企业风险意识的集中体现。

所以,在做每一项策略的时候,要做出正确的判断:这件事对于行业会带来哪些冲击、蕴含哪些风险?你选择以什么样的方式进行应对。面对同业竞争,很多企业会选择降价,其实这并不是最好的方式,如果你选择降价,则仅需三天的时间便会被同业超过,但若你选择推行新的技术、更新产品,则给自己增加了3-6个月的竞争力。

但事实上,风险管理、尤其是内控管理这条路上,并无捷径可言。其中,“最根本的、最重要的还是对于人性的考量。”王晓婷说。

03 内控的关键:信息披露

谈到企业内控,一件至关重要的事情是:披露。

但是现在的一些企业都倾向于向公众、投资人展示好的消息,对于不好的消息则尽量隐瞒。

好消息自然要披露,那坏消息呢,是否需要披露,如何披露都是门道。

如果你有一个大的好消息和一个小的坏消息,或者是你有一个大的坏消息和小的好消息,应该怎么打这个消息组合拳呢?

其实,小的坏消息容易被大的好消息冲击掉,但是大的坏消息和小的好消息的配置就要特别处理。

比如,一家公司拿到了监管的整改通知书,便第一时间向公众公开说明情况,虽然表面上看,收到整改通知似乎不是一件好事,但是对于P2P行业来说,这意味着一只脚已经迈进了监管之门。反而是个好消息。

任何披露都会带来经济后果,任何事情都有成本。信息披露最终将决定公司的财务、利润、收益。因为,披露之后,市场,消费者,监管层都会有新的解读。

所以,我们信息披露的前提条件是什么?是要看当前处在一个理性市场还是非理性的市场。披露是本质,通过充分的披露可以让投资者自行决断,但前提条件是,我们要对所有参与市场的活动者和玩家是否是理性的有个充分判断。

此外,要处理好披露和宣传的边界。我们既往做的最多的其实都是宣传,告知世人企业有了技术升级,引进了行业大咖,产值实现翻番等等。

其实对于内控部门而言,并没有特别关键的指标。

企业首先要对内控有个清醒认知,摆正内控的位置,内控不应该是紧急救火员,而是日常管理的基础。就像扁鹊被奉为神医,他自己不以为然,认为自己的哥哥医术才是最高明的。因为他医治的病人大多是病入膏肓的,而哥哥是防患于未然。“内控也应该做这样的长兄。”

本文系未央网专栏作者一本财经发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!


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