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腾讯架构大调整:做6年的规划,看20年的趋势

9 月 29 日,腾讯宣布内部架构大调整。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示,这是腾讯迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。

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9 月 29 日,腾讯宣布内部架构大调整。

在这次的调整中,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),而原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、企业发展事业群(CDG)继续保留。此外,腾讯将整合社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线,成立新的广告营销服务线(AMS)。

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示,这是腾讯迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。

腾讯架构调整对标的不是阿里

在腾讯架构调整的消息传出后,很多媒体将腾讯云与阿里云进行了对比。作为国内公有云IaaS市场排名1、2位的两家企业,腾讯云的方向确实与阿里云有着很大的关联性。

但腾讯并不是,也并不能以阿里云作为对标对象。

根据市场研究机构IDC 的统计数据,2017年中国公有云IaaS市场总额约24亿美元,其中阿里云占45.5%,腾讯云位居第二,但市场占比仅有10.3%,大约是阿里云的1/4。

用阿里巴巴集团资深副总裁、阿里云总裁胡晓明的话说,在产业互联网领域,客户的信任为王,“除了满足客户的需求以外,承担他的信任,比什么都重要。”这样的观点并不局限于云计算领域,几乎所有的To B的行业,“信任”都是成功的关键词。然而,留给腾讯云去建立信任的时间不够。

且不谈阿里云目前在国内市场已经站稳了脚跟,拥有强大的行业影响力。但从腾讯云自身的表现来看也不尽如人意。今年8月,腾讯云客户“前沿数控”的数据丢失事件,引起了业内对于腾讯云的质疑,极大影响了其自身的品牌形象。

因此,如果腾讯云沿着阿里云的老路走,从基础IaaS应用去与对方角力,相信没有任何人会看好腾讯的改革,而真正分出胜负的战场在云计算与产业的结合。

在公布调整信息后,腾讯总裁刘炽平对于这次的架构调整也做出了解释:“互联网即将进入下半场,各行各业迎来更大规模的产业升级。在接下来的10年,整个社会将从消费互联网迈向产业互联网。在互联网上半场,腾讯的使命是做好连接;而在下半场,腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。腾讯成立至今先后经历3次重大战略升级和架构调整,‘腾讯需要时刻保持前倾,有足够的危机感和战略前瞻性才能引领进入下一个时代。’”

如果给这段话总结一个核心,那就是“腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手”。

目前,公有云的用户主要来自互联网行业,但占中国经济比重最大的制造业仅占12%,金融仅占8.5%,医疗健康行业3.6%,政务云的占比则更低。也就是说,这些领域未来还存在着广阔的市场前景,而这才是腾讯成立云与智慧产业事业群(CSIG)的真正目标所在。从这个角度来看,腾讯真正对标的目标应该是更加深入行业的西门子、GE这样的国外产业互联网领域的成熟企业。

加深产业属性,跑马圈地是主题

如果以工业互联网领域为代表分析,入局产业互联网的企业大体可以分为两类,一类是像阿里、腾讯以及亚马逊、微软这样的数字时代原住民,另一类就是以西门子、GE,甚至波音、劳斯莱斯为代表的老牌工业企业。前者能否在工业数字化转型过程中切到足够大的蛋糕?答案是肯定的,但路程必然是艰辛的。

横拦在它们面前的大山有两座。首先是品牌,工业领域巨头们在行业内拥有完善的品牌,建立起了牢固的客户关系,签订了长期合同。甚至能为客户提供成果交易,即保证成果,与客户分享风险回报。

其次是积累,工业互联网在不同工业细分领域中有着比较深的壁垒,必须通过不断了解客户的运作来积累行业能力,这是一个几乎没有捷径可走的过程,只能够通过不断的合作与客户加强互动。

也就是说,对腾讯云而言,如果想成为更加贴近产业的服务者,不但要补齐在云计算上落后的差距,还要下苦工深入到工业领域中,在人力、资金、时间等各方面都需要加大投入,来为自己获得更多行业性的标签。而国内尽管制造业发达,但具有代表性的制造业企业其实也有限,对于腾讯云来说,这是一场与时间赛跑的“圈地运动”。

相比于工业互联网而言,起步更晚的政务云其实情况也类似。

2018年5月,腾讯正式宣布西南总部落地重庆,并且表示,会将自己的技术能力灌输到重庆的城市建设之中, 这与2017年广州政府与腾讯云合力打造的“智慧广州”如出一辙。而早在2016年,杭州市政府与阿里云共同开创了“城市大脑”这个概念,在最近的云栖大会上,阿里云也已经发布了杭州城市大脑2.0。

看起来腾讯云正在走着阿里云的老路,但其实是二者都没有其他的路线可以选择。想把云服务转变为基础设施,只有采用这样的方式“平推”。

在这样“跑马圈地”的过程中,腾讯云的劣势并不在起步晚市场占比小,而是它不够熟悉To B业务的发展过程,缺少这方面的人才储备和管理经验。

腾讯从To C到To B,改变并不容易

当一个人手里有锤子的时候,往往他会把什么问题都看成钉子,这个道理对一家企业来说往往也讲得通。因此尽管是To B的业务,但腾讯云的发展有着强烈的To C模式的影子。

2010年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云,并实施了占领市场的战略主张:先通过投资的方式,向早期创业公司提供免费云服务;同时通过媒体平台,向中期和成熟创业团队提供云服务礼包;然后向社会提供免费的大规模计算力,同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。

2017年3月,腾讯云以1分钱的价格中标厦门市信息中心对外招标的“厦门市政务外网云服务”。这样以免费形式争取客户的方式引起了很多行内人士担心,价格战会在一定程度上扰乱政务云市场的正常运作,而如果违反了相关规定,则将对整个政务云行业带来影响。

目前,尽管腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一,但使用腾讯云的相关企业也直言,在很大程度上是看中了腾讯云背后腾讯自身巨大的流量优势和用户资源。也就是说,腾讯云也只是换了个方式在做互联网流量生意。

要掰过来这种思维上的定式并不容易,不过我们还是能看到腾讯的努力。就像腾讯总裁刘炽平在2017年腾讯员工大会上说的:“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

在这次架构调整中,腾讯将移动互联网事业群、互动娱乐事业群和网络媒体事业群撤销,整合成平台与内容事业群(PCG),这意味着其To C业务的进一步整合和集中。而在另一方面,腾讯的架构调整还将打破组织墙、数据墙,提高因为长期以来“赛马机制”而下降的部门之间的交互性与协作性。

当然,在对外的表述中,战略升级后的腾讯不但将“拥抱产业互联网”,也会依然“扎根消费互联网”,这样的说法相比“All in”显得理智得多。毕竟改变一家企业的基因是一个长期的过程,而腾讯从To C向To B的调整只是一个过程的开始,无论去下怎样的结论都为时尚早。

做6年的规划,看20年的趋势

自1998年成立,腾讯的架构调整大概是以6到7年为一个周期:2005年第一次调整采取了横向的事业部制;2012年腾讯选择开放,走向移动化;2018年腾讯架构再次调整,设立适应To B业务发展的组织架构。

而对于这次的架构调整,腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示,这是腾讯迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。在这句话中,有一个不太起眼的关键词:20年。尽管腾讯此次调整的时效可能维持不了这么久,但眼光放得足够长远。

此前,北大汇丰商学院经济学教授何帆在判断中国未来20年发展趋势时,曾总结出三大方向。

第一是中国的制造业将会继续升级换代。尽管制定了“中国制造2025”的发展目标,但未来中国的制造业的技术升级空间依然很大。包括服装、食品、日用百货在内的中小企业居多的制造业细分领域的自动化、数字化、智能化发展依然有着极大的提升空间。

第二是中国的城市化进一步发展。随着城乡一体化,智慧城市改造的进程不会停止,反而会向着更加广泛的区域蔓延,而且在内陆地区,会出现一批成为地区经济的新增长点的大型城市。

第三是技术创新。这依赖于中国的优质市场,中国市场不仅规模大,而且发展速度快,各地之间发展呈阶梯型,这为各种不同水平的技术、各种不同发展阶段的企业都提供了足够的市场空间。我们可以大胆设想,未来在养老、环保等等方面,中国很可能会出现更多市场引导的技术创新。

在这三大趋势的背后,是未来中国经济向实体产业和技术创新倾斜的必然性。或许是零售比社交和游戏更加贴近线下实体,在这一必然性的把握上,阿里显然比腾讯要更料得先机。

不过好在腾讯的觉悟并不晚,一切也都未成定论。就像吴晓波老师在《腾讯传》中引用的俄罗斯思想家巴赫金的观点那样:“世上尚未发生过任何总结性的事情,也无人说过针对世界,或关于世界的最终总结。这世界是开放自由的,所有一切仍有待于将来,而且永远如此。”

近年来,粤港澳大湾区在打造创新驱动新引擎,科技创新带动资源集聚等方面着力颇多,创新机制、产业升级、人才引流、协同发展等带来了多方面的机遇。相应的,人工智能、人才赋能正深刻地影响着商业步伐。


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