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2013年9月18日，北京银行与荷兰ING集团合作推出中国第一家直销银行（Direct Bank），拉开了国内直销银行发展序幕，次年2月，中国民生银行推出了直销银行，随后，包括以中国工商银行为代表的大型国有银行，也包括兴业银行、平安银行、广发银行、中信银行等股份制商业银行，以及江苏银行、南京银行等城市商业银行，还有部分农村商业银行也纷纷加入这一浪潮。据不完全统计，截至2015年底国内已经有60余家直销银行上线。

从发展现状来看，目前除少数几家银行已经形成较为可观的用户和资产规模及相对明显的市场影响力外，大多数直销银行尤其是中小区域性银行仍然处于探索试验阶段，可以说已经从初期的爆发式增长进入沉淀发展阶段，市场效果上体现出产品同质化严重、获客效果不明显、获客成本居高不下等几方面不足，阶段性发展瓶颈显著。

直销银行在提升运营效率、降低经营成本、改善用户体验上较传统银行具有明显优势，也更加契合商业银行互联网化、轻资产的发展要求。但是，如何快速走出困境，探索出一条适合国内直销银行的发展之路，是摆在城商行面前迫切的问题。本文首先从国内外背景差异入手重新认识直销银行的市场定位及职能，然后提出直销银行发展思路及突破措施。

国内直销银行的重新认识

从概念上，直销银行是指不依托于物理网点，主要通过互联网、电话、邮件等自助渠道向用户提供银行产品和服务的经营模式，具有成本低、人员少的特点，同时可以为用户提供更有竞争力的产品收益率及手续费。但在当前国内大背景下，需要结合实际情况对直销银行模式进行重新认识。

直销模式和传统商业银行的分销模式在当今时代的实质区别

通常意义上，直销是相对于分销而言的。分销是建立销售渠道的意思，分销渠道（又称营销渠道）是指某种商品或服务从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品、服务所有权帮助所有权转移所有企业和个人。直销指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。因此，区别分销和直销要从两点判定：商品或服务的所有权从生产者到消费者过程中是否发生转移；生产商是否直接接触顾客。可见，商业银行虽建立了分支机构进行销售，但金融产品所有权并未发生中间转移，而且由于信息技术的应用，商业银行后台产品设计人员完全有条件与客户直接交互。因此，有无分销渠道并不是直销银行与传统商业银行的分界线，换言之，有分销渠道的商业银行也可以达到“直销”的效果，不依赖于分销渠道的直销银行也可以根据业务发展情况设立分销机构。

因此，直销银行与传统银行的核心区别在于可以突破地域限制获客和降低经营成本。第一，线上渠道一定要具有独立获客的能力，线下渠道仅仅是辅助。第二，节省了网点的人力、物力成本，同时改变了传统银行基于分销系统的内部管理模式，那必要降低业务发展成本以及内部管理成本。

国内外背景差异导致了国外经验在当前阶段的不适用

直销银行在国外已经有近三十年的发展历史。1989年英国First Direct银行通过电话向用户提供银行服务，成为全球首家直销银行，后来1995年美国SFNB（安全第一网络银行）正式开业，掀起了网络银行的发展风潮，随后历经萌芽、整合、分化、创新等多个发展阶段，同时经过21世纪初互联网经济泡沫破裂和2008年全球金融危机的洗礼，目前进入稳定发展阶段，也涌现出“Ally Bank（通用汽车金融服务公司旗下部门）的高息揽存、专业放贷”、“ING Direct USA（美国直销银行）的薄利多销”、“BOFI （Bank of Internet Federal Bank，美国互联网联邦银行）的O2O”等特色模式。直销银行是一种“舶来品”，国内发展初期势必受到国外经验的影响，比如目标客户定位于年轻、利率敏感一代，主打简单、有竞争力价格的金融产品等等，但由于国内外直销银行产生背景的差异，这一“舶来品”似乎有些水土不服。

国内直销银行作为金融服务渠道优势的优势不够明显。欧美直销银行发展初期，传统银行的互联网渠道较为匮乏，诸如花旗银行、美国银行的网上银行多在SFNB之后问世，直销银行的便利性优势明显，所以深受市场欢迎。反观国内，不仅仅是商业银行的网上银行、手机银行和微信银行等线上渠道已经相当完善，而且拥有海量流量资源的互联网平台在金融服务供给领域也是风生水起。因此，国内直销银行作为金融服务渠道的优势并不明显。

产品价格优势无从发挥。欧美直销银行充分发挥无网点、人员少的成本优势实现了让利用户，所以在产品收益、手续费方面较传统银行具有相当的优势。但是国内直销银行普遍以母行部门或事业部存在，鲜有实现独立核算的案例，因此在产品定价方面缺乏自主权，自身运营成本优势也无从体现。同时，国内传统银行业同质化竞争现象短期难以得到改善，价格竞争仍将是商业银行间主要的竞争手段。综合以上两点，直销银行产品的定价优势无从说起。

直销银行与母行内部资源竞合问题。我国直销银行架构多依赖于母行，非独立运营的直销银行面临内部资源协同问题，资源共享、交叉销售、内部分配利润等方面如何调配，直销银行如何处理与传统银行的竞合关系是短时间之内国内直销银行不能回避的一个问题。

互联网企业的跨界渗透态势有差异。由于多方面原因，国内互联网企业对传统金融业的影响较国外更加明显。尽管随着监管层的介入及市场规律的调节作用，国内互联网金融发展将会日趋理性，但是这些新兴模式对个人用户习惯的培养是卓有成效的。而且由于互联网平台在用户营销和运营模式上与传统金融服务机构存在很大差异，所以这种跨业竞争对传统银行的压力不可忽视。反观欧美，由于金融环境差异，国外互联网金融的影响力并未达到国内这般兴盛，反而是传统金融机构一直通过内生性的转型创新而适应互联网时代的变迁，这与国内商业银行的被动尝试是有一定差异的。

综上所述，直销银行的核心职能即为通过线上渠道获客并能够保持明显的对于传统银行的成本优势。但由于多方面原因，国内直销银行短时间内很难成为银行业成熟的经营模式，更多的是承担着母银行的“补充”职能。既然直销银行是国内商业银行为适应互联网时代金融业发展的客观要求而采取的举措，应该从运用直销银行工具解决自身问题的角度出发制定发展思路。

直销银行发展思路及突破口

当前背景下，直销银行发展思路是基于母银行现有资源培养独立获客能力并建立成熟的获客模式，进而利用互联网和移动设备为客户提供纯线上服务，简化业务流程、优化产品界面、改善服务体验；运用大数据和云计算提供基础信息支持，实现金融服务个性化；以细分市场作为切入点，专注服务特定类型客户，并提供相关增值服务。

直销银行同时承担着传统银行互联网化转型先锋的职能，随着实践的深入，直销银行正式“反哺”母银行，引导传统银行的互联网化转型。比如，变革金字塔式组织架构，降低网点经营模式下的较高管理成本，加快应用新兴技术等等。

直销银行需要走出去的第一步就是培养独立获客的能力。当前直销银行多采用销售理财产品的手段获客，但多是存量客户的迁移，在新用户获取上效果差强人意。为什么脱离物理网点的直销银行在获客方面难以突破呢？

第一，互联网平台对流量的垄断造成城商行与用户接触的机会变少。互联网的发展提高了信息传播和处理效率，同时造成人类社会的信息爆炸，用户注意力则成为稀缺资源，也成为信息服务企业市场竞争的焦点，正如著名的诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙所说：“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。”互联网平台通过选择更贴近用户日常生活的服务领域，在获取基础用户上具有天然的优势。而且，国内互联网巨头通过数十年的运营，已经垄断了国内绝大部分的互联网流量入口。大银行可通过巨大的线下资源向线上的导流来加以改善，而中小商业银行基础流量劣势愈加明显。

第二，渠道覆盖不足阻碍业务拓展。无论是物理网点还是线上渠道覆盖面，城商行差距明显。虽然已经进入“自媒体”时代，银行可以建立自有的互联网宣传、营销渠道，节省了大量广告费用，但是效果不见得一定理想。同时，银行在运营互联网渠道方面缺乏相关专业人才，而且也很难推动自身“壮士断腕”般的大力发展线上渠道。

直销银行发挥银行账户的自有优势，通过与互联网平台合作，弥补传统银行在流量和场景方面的劣势，同时为合作平台提供低成本的支付结算和个人用户金融服务，将平台用户转化为直销银行用户。与互联网平台跨界合作的获客模式有以下三点优势。

弥补品牌影响力的不足。互联网弱化了时空边界和信息边界，竞争毫无天然壁垒可言，而城商行品牌影响度较大中型股份制银行有一定差距，这是跨地域竞争的主要劣势；金融服务离不开信用背书，而实际情况是，个人用户更倾向于在日常周边存有网点、ATM等固定品牌形象的银行采用服务。所以，城商行要实现跨地域竞争，首先要弥补的就是品牌影响力的不足。与第三方平台合作，可以借助其对自身用户的品牌影响力培养用户的忠诚度。因为多数第三方平台均具有一部分忠实用户，他们在选择平台服务的时候更看重该平台的信誉以及体验，而服务提供商自身的影响力相对不会成为影响用户选择的重点。

丰富金融服务应用场景。跨界合作，共享生态系统将是直销银行的长期发展趋势。互联网实现人们生活的“线上化”，而移动互联网将人们带入“场景化”时代，银行已不再是一个固定的经营场所，也将不仅仅被禁锢于网点、独立的应用，而是随时可得的金融服务。因此，银行业务需要嵌入场景，围绕客户生活和金融需求，提供一揽子、个性化的解决方案。然而，单单依靠银行尤其是城商行本身建立一个庞大的生态系统式，追求轻资产化的直销银行很难在短时间低成本的实现的。而互联网平台恰是依靠建立场景聚集流量获得发展基础，因此跨界合作在给银行提供客观流量宝库的同时丰富了用户应用场景，满足用户需求。

有效降低获客成本。直销银行的市场拓展实质上就是与其他互联网平台争夺用户注意力，抢互联网流量。然而，由于转移成本过低同时互联网平台的“烧钱”策略，当前用户价格敏感度更高，将直接拉升直销银行获客成本。而这种通过向第三方平台提供服务导流的模式投入低、见效快，显著降低了获客成本，真正体现了直销银行的成本优势。

总结与展望

互联网与产业的深度融合的趋势不可逆转，但并未改变产业的本质逻辑。银行业的本质是存贷汇业务，互联网及相关新兴技术改变和改进的是服务输出方式、生产方式（数字化经营）等，对安全、风控能力等方面的把控仍不可动摇。互联网对金融业的升级最终还是将体现在提高运作效率、降低经营成本、改善用户体验层面，商业银行在适应互联网时代的过程中要坚持有所为、有所不为。国内银行业正处于变革转型阶段，随着科技对金融业务的改造升级的深入，直销银行和传统银行将会在很多方面趋同，只不过当前直销银行更早走了一步。

由于监管和银行自有体制原因，依托于母银行的直销银行爆发点还没有来临，直销银行首先应对自身在互联网生态、市场竞争及与母银行的协调中做好清晰定位，然后建立适合自身、适合互联网大势的获客模式，进而依托成本优势立足细分市场向用户提供个性化服务。

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