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资本与人性

“对于这些在战争中高速成长起来的企业，它们所有的文化、管理、运营，都是需要战后去修补的。”一位滴滴的老员工说。

2005年阿里巴巴对雅虎中国的收购，曾被誉为“中国互联网史上规模最大、影响最深远的并购”。合并之后，阿里从北京包了一辆火车专列，夕发朝至，将雅虎中国的员工送抵杭州。其从火车站到阿里总部，沿路挂上条幅，上面写着“欢迎回家省亲”。他们为每位雅虎员工都准备了一瓶牛奶和两个热腾腾的包子，包子由当时阿里COO亲自试吃多家后选出。而负责接待的各个对口部门则收到通知，通知说，他们招待的原则就是——“要让对方感动哭。”

然而，八年后雅虎中国关闭门户业务，改做阿里巴巴公益项目。这次并购也被媒体评为中国并购十大败局之首。

并购后的整合，内在比形式更重要，认同比情商更重要。

对于这批合并后诞生的新巨头，它们的体量、规模已经极度逼近BAT的边界，但文化、管理、运营方式却依然还像一家创业公司。同时，它们还面临着如何降低不确定性、提高盈利模式有效性的问题。

“很多人问我滴滴的文化是什么，我也思考了很久，确实也觉得说不清楚。”2016年8月2日下午，宣布与优步中国合并后的第二天，程维在滴滴总部召开的一次管理层会议上说。

现年34岁的程维，早年曾在一家足疗店做过一段时间的管理人员，他热衷研究世界战争和军事史，最常讲述的故事之一是毛泽东如何带领部队从井冈山出发直至解放全中国。在去年与优步中国打得最激烈的时候，他为员工播放《乌兰巴托的夜》，一首蒙古人出征前唱的歌曲，以鼓舞士气。

在早期，这些做法颇有成效。而现在他管理着一家超过6000人的公司，在完成对优步中国的合并后，总人数将达到7000人。但新公司的文化是什么？即便是管理层，也很少有人能回答。“我们正在一起塑造滴滴的文化。”程维说。

滴滴出行资深副总裁陶然表示，滴滴与快的合并大概用了一个月就完成了，而这次滴滴与优步中国的合并，内部并未有时间预期。

美团与大众点评合并之后，内部进行了两次大的业务调整。目前共有三大业务板块：餐饮平台、酒店旅游、综合服务。王慧文在称，截至今年7月，除外卖配送以外，美团所有业务都已实现整体盈利。同时，亏损最大的外卖业务月均增长20％，且亏损率正在降低。

王慧文称，整体盈利是因为美团点评合并后的整合效应起作用了，减少了很多因为竞争导致的额外投入。

同时，他们也需要面临竞争所带来的后遗症。美团点评合并后共有3.5万名员工，超过了BAT中的腾讯（截至2015年底，腾讯共有30641名雇员），其中推广配送员工占到三分之二。合并造成了原先重合业务中的人员冗余，但同时合并后新公司又开始孵化大量的新业务，比如目前美团餐饮平台就新增了七八条新业务线，所以这家公司又非常缺人。

8月18日，媒体曝光美团要裁员1万名。随后，美团回应，消息纯属谣言。但一位美团内部人士称，公司确实面临着如何对既有人员进行调配的难题。

“携程为我们制定了很高的KPI，合并时有些人被绑定了一年，一年后可能会有大批员工离职。”去哪儿的一位中层员工称。去哪儿看重短期增长，而携程在做每一件事情之前，都需要用一个动态公式来确保公司在每一个阶段采取的每一个策略都可以在增长的同时平衡好净利润。这让员工在短期很难适应对方。

“内部低估了对去哪儿的整合难度，现在来看，还需要半年时间。”携程目的地事业群的一位高层人士说。

2016年1月，去哪儿将高星酒店业务全部移交给携程。比裁员更让去哪儿员工感到失落的是——这块业务是庄辰超带领团队战斗最久，也最接近成功的堡垒。“年轻的团队已经丧失了斗志。”上述员工称，这才是最令人难以接受的。

“携程买去哪儿的首要目的是结束战争、提高利润，协同效应如何，携程并不十分在意。同时在业务上，它们已经有多个业务线重复，必须大幅裁员。”一位接近携程的人士表示。一位在线旅游行业的分析师称，去哪儿只是携程资本游戏的一个载体。

2016年6月23日，去哪儿宣布收到私有化要约。上述分析师称，去哪儿将和艺龙（另一家被携程并购的公司）一样，退市回A股。

在这几起大并购中，58和赶集的并购过程最为艰难，整合也最为痛苦。

一位接近交易的人士透露，2015年4月，合并谈判进行到最后一轮，所有人都以为尘埃落定。而就在签约前的一个周末，杨浩涌去香港拿到了一纸香港法院对这次合并的禁令。“因为老虎基金投资赶集时签署了一份对58的排他条款，所以老虎基金把股份先行出售给58以推动两家公司合并的行为，是有违约风险的。”上述人士称。

禁令并不意味着这场交易流产，但可以暂时阻止交易进行，等待后续双方进一步的举证。

“最后一刻，杨浩涌提出要让谈判的参与方多支付4亿美元，如果行，他就向法院申请撤销禁令。”一位58的投资人回忆。当时所有人都看向姚劲波，所有人都以为交易无法进行了，而姚劲波一言不发。

事后姚劲波在一个公开论坛回忆，“我当时手上有一个酒杯，差点就扔出去了。”

“最终是赶集的投资人从整次交易的收益里出了这笔钱的一大部分。”上述投资人称，“老姚性格坚定、隐忍，但他太想结束和赶集的这场战斗了。”因此他也为此付出了更高的代价——比如“Co—CEO”制度，而58和赶集也是这几次并购中唯一一家合并后真正实行双轨管理制的公司。

“半年多时间几乎相当于死刑延缓。”一位58的管理层人士表示。合并后两位CEO各管几块业务，共同向董事会汇报。但这种双轨制管理既无法发挥协同效应，又极大提升了管理成本。

杨浩涌表示，去年9月，合并后新公司第一次开董事会。他向董事会申请2亿元的市场预算以作为瓜子二手车的市场推广费用，瓜子是杨浩涌当时在赶集孵化的一个创业项目。董事会中有人问，“两亿花多久？”杨浩涌回答“两个月”。“我说完后没有人说话，所有人都在沉默。”杨浩涌回忆说。

“最后我说，我和58打这么多年仗，吃得最大的亏就是在前期双方形成了消耗。所以我现在需要这笔钱，在战争一开始就把对方打死。”董事会结束，他如愿以偿。

2015年11月，以杨浩涌辞去58赶集联席CEO、出任从集团分拆出的瓜子二手车CEO为标志，这场“内部消耗战”才终告结束。四个月之后，杨浩涌所带领的瓜子二手车宣布获得2亿美元A轮融资，估值超过10亿美元的估值。而成立11年的58同城目前市值76亿元。

“这是资本之战，也是人性之战。”一名投资人感慨。

向产业纵深前进

靠并购消除不了竞争，正确的做法是向产业纵深前进。目前的并购多是互联网业内部以及传统行业内部各自的整合案，可以预计，未来一定会出现互联网业与实体企业的大规模整合案。

“肯定是有我没他。”一位口碑网高层人士说，他丝毫不掩饰自己对美团的敌意。口碑网是阿里巴巴与蚂蚁金服在2015年合资成立的公司，其在到店领域视美团为最大对手。

除了扶持口碑之外，阿里巴巴和蚂蚁金服一起于2016年4月注资外卖网站饿了么并持有其27.7％的股份，让饿了么与美团外卖在全国开战。一名接近阿里的投资人表示，因为阿里在美团点评合并案中的遭遇，其与美团的关系已经超出了正常商业范畴，“夹杂了太多的情绪”。

合并前，美团在酒旅、外卖、电影票、团购等领域都有两个或者更多对手，合并之后它的对手大大减少，但同时，对手也变得更为强大，它开始与整个中国互联网最强大的势力之一——阿里巴巴博弈。

美团的潜在对手还有携程。“过去一年美团的低端酒店业务增速很快，在高利润的高星酒店业务，美团也开始对携程产生威胁（美团2016年Q1的高星酒店营收同比增长超130％）。”一位美团员工称，合并前，大众点评的酒店频道对接的是携程酒店的后台，合并之后，携程立刻停掉了其在点评的接口，足见防范之心。

“现在的竞争都是多边界、多维度，你合并了目前的竞争对手，可能会诞生更难对付的对手。”经纬中国管理合伙人徐传表示。正如土豆优酷合并之后出现了爱奇艺，滴滴快的合并之后出现了优步中国，携程消灭了竞争对手去哪儿，却依然面临着美团和阿里巴巴的竞争。

“他们（滴滴）每一次都认为这个行业里的竞争者已经无法翻身，但每一次对方的尾巴还在动。”神州专车一位高层人士称，因为当一方形成垄断，原先被各个击破的势力会联合起来对抗，比如滴滴可能会面临地方政府、传统出租车公司的反弹。

易到创始人兼CEO周航在合并后称，滴滴合并后的核心问题是追求盈利，那么它对司机的吸引力、对乘客的吸引力就会下降，同时它还要发展新商业模式来完成对350亿元估值的交代。因此，作为后进者来说，现在是最好的阶段。

靠并购永远无法消除竞争。“美团与阿里的战役可能要持续很多年。”一位阿里巴巴的高层人士表示，两者不在于一城一池的对抗，因为本质上两家公司都在做商业和交易，核心能力太相似。

“如果要靠合并，说白了，就是所有人都可以敲诈你。所以重要的不是解决竞争，取得完全的胜利，而是打破这条威胁链，向产业纵深前进。”美团点评餐饮平台总裁王慧文说。

信息是互联网和线下产业结合最浅的一层，典型如百度；再往下是交易，如阿里；再往下走是提供仓储配送一级的服务，比如京东；接下来是IT系统、基于数据的咨询服务、B端供应链等。王慧文称，美团正在往餐饮的上下游深入。同时，其与光线传媒、华润集团的战略合作，都体现了其与实体经济的融合决心。“我们认为美团点评将会成为中国互联网第一家对产业介入最深的公司。”王慧文说。

正如京东之所以可以在电商领域和阿里并存并形成牵制，恰恰是因为其往产业链深处走了一步，如果停留在交易层和平台层与阿里巴巴竞争，可能早已被消灭或者被并购。对于美团点评而言，他们的选择也是一样。

“如果不深入到产业上下游，滴滴在产业链中是非常脆弱的。”一位汽车金融领域的创业者说。目前滴滴更多停留在平台思路，用流量变现的方式来拓展新业务。比如滴滴快的合并之后，滴滴在短短几个月之内连续上线了代驾、巴士、拼车等新业务。

PP租车CEO张丙军称，滴滴最大的威胁实际上在于政策风险，以及新技术带来的产业变革。“出行的未来一定是自动驾驶，到时候滴滴也许会被同时具有造车能力和搭建网络出行平台能力的厂商冲击。”

BAT的境遇已经最好地证明了它们无法对整个市场形成垄断——新巨头能够成长，不是因为与老巨头形成替代性的竞争关系，而是战场扩大，巨头从边缘地带成长起来。

上一波大规模的信息化进程已近尾声，这要求互联网企业应更快参与到实体经济的变革进程中去，这样才不会在下一个周期到来时落后。目前的并购多是互联网业内部以及传统行业内部各自的整合案，可以预计，未来一定会出现互联网业与实体企业的大规模整合案，像万达、海航、平安这样的传统巨头已经在通过收购、投资大举进入线上。

在美国风险投资界，超过70％的项目退出是通过兼并收购，后来者不会去争抢先行者已经成熟的产品和服务，而是在崭新的方向或行业更细分的领域不断创新。而在中国，大公司通过抄袭和消灭来取代收购，一个新想法只要验证可行，就会有几十家模仿者，竞争环境极其恶劣。

业界多数共识，并购市场的繁荣是资本的需要，也是创新的需要。当市场中仅有BAT三家买主时，带来的只是大型战争，而随着新巨头们和传统线下巨头的加入，市场上的买家增多，创业者开始掌握主导权，也会有益于整个中国互联网生态。

据统计，近两年，58投资并购的企业达17家，涉及房产、二手车、生活服务及金融，其2014-2015年用于投资的现金流为7.5亿美元。携程除了对在线旅游相关的公司投资，还投资了大量线下的旅行公司，并进入出行、订餐等领域，其2014-2015年用于投资的现金流约为12.9亿美元。截止到2016年8月，美团共投资了15家公司，集中在餐饮、酒旅业，基于产业链上下游和信息化服务进行投资。而据公开信息整理，滴滴是几家新巨头中投资量最少的，同时方向较单一。它投资了除中国之外几乎全世界的打车应用，比如东南亚的Grab，印度的Ola，美国的Lyft。

多位国内外证券市场业权威人士认为，资本市场预计将在2018年回暖，而这批新一代最优秀的企业也将在2018年中旬启动上市计划。

在滴滴与优步中国签约的当天，一位餐饮预订平台的创业者与一位滴滴战略投资部的人士会面，该创业者准备启动PreA轮融资。这名滴滴投资部的人士建议他跳过PreA，直接融A轮，“可以想一下如果滴滴是你的股东，业务上的协同是一方面，未来融资也肯定更顺利。”——不论这是不是一个好建议，像BAT一样去结盟和扩张，滴滴走出了第一步。

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