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2017年3月12日,在第十五届清华大学中国创业者训练营上,TalkingData CEO崔晓波以“创业企业战略与发展”为题,和创业学员们进行了交流。

崔晓波首先介绍了自己创业的经历,表示创业是一个不断寻找方向的过程,清楚方向和核心竞争力才能找到节奏。

崔晓波提出,一个企业最重要的是要有愿景。如果发现违背最初的愿景,就需要把当下所做的事砍掉。所以创业是不断做减法的过程,必须得有一个非常强大的愿景,要放弃很多诱惑。

以下为演讲全文:

很高兴跟大家做这一个交流。创业是没人能教的,主要靠自己。但是前面人的一些经验教训可以帮助少走一些弯路。其实我跟大家一样,也是创业者,也不是老师,也不是成功人士。我还是结合我们自身的情况,给大家先介绍一下我们的故事,大概20多分钟。我相信大家到这里来还是希望多一些交流。

TalkingData是一家专注于大数据的创业公司,到目前为止因为我们在中国服务了大概8万多个开发者。我们也覆盖很多传统行业,从银行到券商、金融、私人银行、地产、零售、快销、航旅、政府等等。我们是一步一步怎么走过来的?简单跟大家分享一下 。

公司2011年9月份成立,到目前为止实际上是五年半的时间,公司的创始团队以前都是外企中的一些同事,我们都在甲骨文、IBM等公司负责数据库的销售、中间件的研发等等。2011年的时候,我们觉得好像应该有创业机会了,因为那时候移动互联网开始蓬勃发展。有很多我们周围的同事包括朋友都出去创业,我们也坐不住了,所以我们出去想做一个创业公司。

往哪个方向做?我们探索了很久,刚出来我们做过手机应用、手机邮件,我们甚至还做过企业应用系统。但是最后发现,要么市场太小,虽然你能赚一些钱,但是好像没前景;要么不太适合我们这帮人,因为我们这几个创始人,基本都是70年代左右的。我们觉得跟这些80、90后比拼创意和运营好像不是我们的长项。而且那时候我们看了很多数据,我们发现在中国,2C创业窗口期非常短。BAT的应用,那时候虽然他们做得体验不好,但是他们很快可以利用他们渠道、流量的优势反击你,很快会让你在市场失掉你的位置。所以后来我们决定在我们比较优势的领域创业,就是数据的方向。我们这些人可能跟别的朋友还不太一样,我们创业时候想的最多的不是我们具体做什么、开发什么样的东西、满足什么样的市场;其实我们花了挺长时间想,企业的愿景是什么?可能跟我们很多人的外企情怀有关系,因为我们在外企可能被洗脑比较厉害:就觉得做得比较大、比较久的,实际上都是有愿景的公司。

2008年的时候当时虽然没有去腾讯,但是跟马化腾先生还是谈了挺久的,他有一句话还挺打动我的,我就说为什么要来腾讯?他说因为你来会改变人类通信的方式。包括后来我们看到很多公司,科技以人为本。所以我们想的更多是公司愿景是什么?我们花了两个月的时间,实际上总结两句话:

第一句话:我们觉得数据这件事做到底,会改变企业做决策的方式。那时我们看到很多中国的企业家,实际上是拍脑袋做决定,并不科学。而且他们认为,这样做决定的方式挺好,显得自己很有前瞻性。但我们相信未来会有越来越多的企业,像Google、Amazon这样,实际上靠数据、算法做这个决策。

第二句话:我们再往后想世界是什么样子?数据到底能做什么?我们觉得数据会帮助人类改善自身以及环境。这句话定完之后我们自己都笑了,大家想想将近6年前,那时候智能手机也就刚出来,你往这个方向想的时候,实际上是虚无缥渺的事情。但是过了5年看一看,世界好像就是这样的。所以这是我跟大家分享的,一个企业最重要还是要有愿景。

我们2011年创业,但是我们实际上融到第一笔钱是到2013年。头两年的时间里,我们资金基本上是我们几个创始人自己筹措的,最困难的时候也挺困难的。因为我刚生第二个小孩,我太太就问我,你看我们家账上只剩2万了,下个月怎么办?我说如果下个月我还融不到资,我就放弃,我就回外企上班。但是幸运的是,确实融到钱了,就这一个月。所以2013年北极光投了我们1000万美金,这是我们拿到的第一笔钱。所以我觉得创业肯定不是一件特别容易的事,因为我看到的创业者朋友,真的能挺过来的,基本上都经历过类似的阶段。往往那些前面走的很顺的、很容易的,很难走到最后。

但第二,是不是创业一定要吃苦,其实我觉得也不是。因为我记得我们刚创业的时候,实际上我们在雍和宫一个孵化器里,大概有七八家公司。我们是那个孵化器唯一一个不是996的公司,别的公司基本是996,就我们朝九晚五。然后我到了点还撵人,别的创始人看我很不顺眼。我底下的兄弟们也问我,为什么我们不像他们那拼?因为我说拼得找节奏,因为创业本身就是一个不断寻找方向的过程,如果你都没想清楚你的方向到底是什么?你核心的竞争力是什么?你让兄弟们拼是没有意义的。因为那时候我跟雷军也谈过很多次,其实我问他几个问题,我说第一为什么金山打不过360?他想了好久说,那是因为我们在没打仗之前就把队伍给拖垮了,因为金山很苦,真正敌人来的时候,基本上已经不行了,没有力量的去打。所以我觉得从创业角度来看,实际上是一个哲学问题,就是你怎么看什么叫苦,什么叫乐?所以这是要创始人把握的。

简单讲一下,我们刚开始是怎么做的?刚才讲了,其实我们花了挺长时间讲愿景,因为每年我们都会回头看一看,我们现在做得事和我们出发的点还是不是一致。所以在我们公司里每年做计划的时候,我们发现事情如果违背我们最开始愿景的时候,我们就把那个事砍掉。所以创业的5年我们不断地做减法,因为做数据就是这样,好像跟什么都有关系,但是你要放弃很多诱惑,所以你必须得有一个非常强大的愿景。

2012年我们刚创业的时候,我们面临是什么样的市场?其实那个市场并不好,我们刚出来的时候,实际上很多公司在给应用商店做服务。我们这些人强项在哪?算法和技术。那时候我们出来,我们想一定要做一个特别高大上的,恨不得造火箭的事。造火箭这件事,我们当时还真的讨论过,但觉得实在造不了,就放弃了。

所以我们刚出来,找了很多应用商店,比如我们跟当时的积分网、91、同步推等等跟他谈,因为他们是第一批在移动互联网有数据的人,有大量的人会到他们的应用商店去安装这个软件,去安装、评论、分享。然后我们就说,我们发现你的推荐引擎做得特别差,所以有没有可能我们帮你优化?他说那就来测一测,然后就上了我们的推荐引擎。(当时的技术)反正跟现在也都差不多,从过滤、关联、逻辑回归,到流行度降维等等,其实技术到目前为止都没什么变化。所以说我们这些人的数学模型技术比较好,一般我们上去调的话,都比他们提升5-6倍,所以他们都换了我们的推荐引擎。

那时候自我感觉是比较好的,这么多的应用商店在用我们的算法。但走了一段时间之后你会发现还是没有商业模型,没有商业模型怎么办?有很多基金,包括有很多朋友跟我们聊天。就说你们这个团队其实技术还不错,但是你们好像干了一个特别不接地气的事,现在整个移动互联网的开发者,他自己都没商业模式,都不知道怎么赚钱,你服务他们就更没商业模式,你们想做数据,又没有数据的体量和技术。

所以很多人建议,你应该干一件更基础的事,比如做一个数据统计分析。当时我们内心深处非常排斥,因为我们这些人出来,觉得我们创业的机会成本还挺高的,你突然让我们干一件从技术角度看很低端的事,我们是绝对不愿意干的。因为我们当时一句经典的话说,那不就是计数器吗?那有什么好干的?

但是后来,我们觉得我们还是得用数据说话,这是我们公司的由来,我们不能拍脑袋说不干这件事情。所以我们当时最大的困惑是,我们觉得这个市场应该是不存在的。以前我们在甲骨文的时候,我们服务的客户——比如我负责过用友的伟库,我支持过金蝶——我们当时就觉得中国的这些企业家,他不可能用一个第三方的服务,因为我不愿意把数据、把东西放在别人那里的。所以我们当时有一个根深蒂固的想法:觉得市场就是不存在的。

那我们怎么做?

首先,实际上我们先做了爬虫程序,我们爬了当时200个应用商店,所有的下载站我们把它所有的安卓程序把它爬下来,用程序自动进行分析。我们想看什么?实际上我们想看所有这些程序里,到底用了哪些第三方的服务。所以当时最大的一个第三方服务——有10%的开发者应用里都装了这个服务——那就是Google这个广告的SDK。因为那时候大家都不赚钱,但是大家成本都很高,所以大家希望通过加一个广告SDK弥补一下自己的成本。第二个实际上让我们非常出乎意料之外,因为我们当时发现有3.5%的开发者用第三方的统计。这意味着什么?在前10万APP里,有3500款用第三方的统计,而不是自己开发。所以这个颠覆了我们这些外企人出来的认知。后来仔细想想也有道理,开发者都是非常小的,10个人、几十人的团队,你如果再让他抽出资源,开发一个所谓的数据分析图,好像对他们也不是那么有必要。如果你提供一个功能还不错免费的,他们可能也就用了,所以这个我们觉得好像有这个市场。

第二,我们看看竞品和市场上的情况,我们到没看中国的产品,因为确实没什么可看的,因为那时候真的都是技术性。我们主要看了很多海外的产品,因为我们本身出来创业的时候,我们非常关注国外这些博客,主流的新闻网站,那时候我们大概每个人都要订20多个源,像TechCrunch,都是一些基础的源,我每天都去看,国外出来了什么新应用。我们当时研究了大概25个国外做移动数据分析的产品,包括如日中天的Flurry,实际上他走的是免费模式,就是我给你提供一个免费SDK,帮你做分析,但是我希望让你的开发者慢慢转到我的广告交换网络里去盈利;然后我们看到了Mixpanel,这是一个含着金钥匙出生的公司,因为是安德森和Sequoia投的,所以是豪华团队——所以那时候开始转型做移动。我们当时为了研究这些产品,我们还自己开发了一款游戏、工具,我们把所有的SDK打上,一家一家的测。

我们得出的结论是什么?我们发现产品的空间很大,因为那时候国内的功能非常简单,但是在国外已经大量的高级功能出现了,从AB测试,从断代分析、漏斗分析,到多维钻取等等,那时候国内连留存率分析都没有。所以我们觉得其实从产品上还是有很大空间的。

第三,有需求,产品有空间,那么第三是什么?还是你的核心问题,就是你的地位问题。因为我们仔细分析了一下,我们觉得Flurry那个模式是走不通的,他是希望给你提供一个免费的数据服务,把这个量导入到广告网络里,我们觉得这完全是两件事,其实说不通。Flurry其实在三年前卖给雅虎了,实际上也就卖了2亿美金,我们公司现在已经超过10亿美金了,所以我觉得从侧面上印证了我们当时的判断。

我们当时决定我们要做这件事情,我们就要做一个特别纯粹的数据平台,最专业的数据分析工具。所以这就是我们2011年创业的时候做得一件事情。

我们第一个版本应该是2012年4月份上线的,上线之后因为我们功能做得比较深,我们第一个版本里就提供很多比较高级的功能,从留存率分析、断代分析、多维钻取,我们第一个版本就有,所以很多开发者其实挺喜欢我们,就开始用。

但是我们看我们的日活从10万、100万、1000万、几千万,几个月就突破1亿用户。那这时候,其实我们又在反思,因为我们在想,好像还是没有商业模型,我们大概(收入)曲线是这样增长(角度较为倾斜)。前面的竞争对手,因为他们体量比我们大好多倍,是我们的10倍。但是对于他们的量,我们(收入)是这样涨,他们(收入)是这样涨(角度更加倾斜)——只不过我们都赶到一个好时候:移动互联网爆发那几年,开发者太多,所以我们都在涨,我们看似涨的很快,但是跟前面的增长率比还是有差距的。

我们每天都在想,下一仗怎么打?我们一直在想,一直在思考。2012年底,我们突然注意到,好像这个市场在发生变化,2012年底发生了什么?出现了一些能赚钱的移动应用,比如说游戏,比如说一些交易,我叫泛电商的应用,所以他们真的开始收钱了,真的能收到钱,他不赚钱,但是他们能收到钱。而且他们对数据分析的要求比较深,不是简单看看日活、留存就完了,要分析它很深的内容,我的关卡、等级、虚拟物品,甚至看我的经济系统是不是平衡?

那时候我们在想,公司应该往哪走?我们是一个做数据工具的公司,还是做数据服务或者数据本身的公司,那是我们团队内部,可能这方面探讨比较多。所以最后我们很快确定,我们不做一个数据工具公司,我们就做一个数据服务公司。所以很多人会认为,这几个公司看起来差不多,往往人有这么一个概念,实际上本质取决于你的创业团队,创始人,你想让公司往哪走?我记得那时候采访我的时候,我当时就说,TalkingData 不是一个数据工具公司,我们就是做数据本身,而且我们要做离钱更近的数据。

怎么离钱更近?实际要往垂直走,当时我们可能看到大概有几个方向:

方向一:游戏。

方向二:电商

方向三:广告。

所以我们做了三款产品,分别在游戏、电商和广告。电商那个我们很快放弃了,为什么放弃?其实我们第一个电商版本,用的人还挺多,聚美、唯品会第一个版本他们都用了。但是我们发现市场在萎缩,电商的日子都不好过,你还给他做产品、工具。所以我们当时就意识到,你肯定要在一个增长的市场里做产品,游戏是往上走的,电商是平的,基本往下走,所以我们很快就放弃了第一块。

第二,游戏,我们在想,这场仗到底怎么打赢?实际上我们现在还在用这个战术,我们当时发明了叫F连的打法。我们意识到在这个行业里,其实我们需要用三个最强的角攻击这个市场,你才有可能打赢。在我们内部他们都很清楚,叫ABC队,那么A队是做什么?B队是做什么?C队是做什么?

A队做marketing,实际上是做市场营销,你要针对这个市场,做一个非常完整的市场营销计划,在你产品出来之前,你导入市场包括在后期的推广。所以当时我们营销团队就策划了。首先,一定要在这个垂直市场里打专业性,我们想了很多招,其中两个比较有意思的。第一,我们做了一个模型出来,现在可能被移动互联网还在大量的应用,这是我们发明这样一个模型。我们觉得那时候开发者需要一套真的能够帮他分析问题的框架,而不是告诉他统计的指标,给他几百个--你爱看哪个看哪个,其实是没用的。那时候开发者已经特别需要有人教他怎么分析这些数据,比如我日活掉了,我们怎么能尽快解决这个问题,我的收入降了,我怎么知道是渠道出问题还是我的产品出问题,还是我的各种问题,所以他们需要一套方法论。

我们测试了一下市场,我记得在2012年6月份,当时我写了一份叫3A3R运营指标体系,当时我们在我们官方微博里发布,我们官微才1000多粉丝,但是那篇文章当天被转了6600次,原因是什么?大号都在转,李开复在转,连任志强都转了。因为我们觉得那确实击中了这个市场的痛点,大家确实需要这样的东西,所以更加坚定了我们的信心。实际上我们确定要做游戏产品,大概是2012年的10月份,我们真正游戏产品发布是到2013年的5月份,将近半年的时间,所以我们砸了半年的市场,怎么砸?不断的写方法论,结合案例,怎么分析游戏?卡牌游戏出来,应该看哪几个指标?日本的卡牌次日留存率多少?你的新手等级怎么调?你怎么知道你的游戏难度跟指标之间的对应关系,我们不断在发这些文章。

第二,我们写了一本《移动游戏指标白皮书》,当时意识到,在这个行业里其实没有度量衡,因为我们跟很多游戏公司聊,你会发现他说的一个指标压根不是一个意思,比如次日留存,比如有一次我参加他们的聚会我问他次日留存率多少?发现差不多的游戏,实际上留存率能差出好几倍,原因出在他们的定义不一样。有的拿活跃算,有的拿注册算,有的拿其他指标算,所以差好几倍。所以我们当时说,我们应该做一个指标白皮书,这个事情我们内部争议很大,绝大部分同事反对,他说我们是一个小公司,为什么要干一个定行标的事,我说因为没有,就需要有人定,他说腾讯都没有出来定,盛大都没有出来定,我们定有什么意义?但是我觉得不在于你公司大小,而在于公司需要,所以我们写了一本指标白皮书。那个指标白皮书我们印成小册子,我们不断的发,做所有的游戏展会我们都发,线上也推广。我们线上下载了4万本,线下发了1万本小册子。

所以这是我们A队干的事情,强市场营销,这只是售前,后面还都挺有意思,但是所有都是经过深思熟虑的。

其次,B队,我们叫布道师,这可能是TalkingData 特有的角色。实际上我关注了很多游戏分析的大号,我发现有几个人非常有思想,我注意到有一个号叫“小白学数据分析”。我说我一定要找到这个人,因为这是一个在游戏做数据分析比较懂的人。找到之后发现是一个小孩,当时在金山,那个人叫于洋,我一直劝说他出来,花了半年的时间,把他找过来。他就组建了我们的B队,是我们的布道师团队。因为我们当时B队很强,我们有5个这样的人,每天都去游戏公司,不只是说,而是真的跑到游戏公司里调数值,帮他分析比如他的每一个关卡、进度,每一款游戏帮他调,所以他们有非常强的实战经验,他们都是领域的专家。

我们C队是强产品。所以这是我们前面做得一些预热,产品出来之后,到2013年5月份,其实我们当时做过市场预估,我们估计可能发布之后,会有不少中小游戏开发者用我们的产品。当时我们觉得头部的,包括偏上一点的,就是TOP前200,我们觉得也会用。但是我们发布的时候,我们采用了线上和线下结合的方式,因为我们在推我们原来通用统计的时候,我们发现我们犯了很大的错误。像我们典型外企出来创业的,我们会有一些比较理想的看法,我们认为你做产品,特别to小B的产品,你做好口碑传播就行了。但是后来我们发现,在中国市场完全不是,客户还是要看到你,否则哪怕我觉得你产品好,也不会用;除非你走到他跟前告诉他,我们是TalkingData ,我给你演示一下我们的产品,他才会用。所以我们花了很长时间明白是这样,所以我们在游戏产品的时候,我们其实就改变了做法,把B队派到所有的地方。我就说,你不推这么多客户不准回来。我记得当时去成都的两个同事在那边待了两个月,一家一家敲门推广,推了300多家游戏公司,一家一家进来给你介绍产品、演示。

我自己分到最难啃的骨头。团队成员说,那些大的,反正他们也不会用我们的,你干脆和他们聊聊天,让他们给我们一些意见,改进产品。趣游当时在页游里也基本是排名第一、做数据分析最好的公司。我跑到趣游里,我说我们是一个小公司创业的,做了一款游戏分析工具,能不能帮我们看一下。趣游说我知道你们TalkingData ,你看我们运营的人,全放着你白皮书。我说是这样,我演示5分钟,他就说我们用吧,觉得做得挺好的,我当时很吃惊。

后来我们去Zynga,因为Zynga是我们的偶像,号称披着游戏公司外衣的数据公司,我们说以后我们创业成功以后,就应该像Zynga这样的公司一样,所以我们也通过人找到Zynga中国的总裁,我们跑到Zynga去说,我们做了一款产品,非常的初级,有好多问题,你们是数据分析的鼻祖,能不能找几个专家跟我们交流一下。进去大概3-4个人来,看了一会开始打电话,一会屋子里变成10人、20人,大家充分的在交流。最后他们的结论是你们做得比我们好,我们用你们的好了。后来我去宝开(Popcap),当时国民级的游戏就是植物大战僵尸,我进去之后,他说终于找到你们了,他说我们一直在看TalkingData的东西,所以你们来了太好了,我们看怎么合作就好了。

所以那一场仗,我们只花了两个月就结束了,为什么?因为两个月之后我们一看数据,在中国最赚钱的游戏里,100款里大概有65款有我们。所以我们当时进游戏是这么打的一场仗,所以里面可以借鉴的东西挺多的。这个战法,我们后来用在所有的行业。我们进金融、地产、零售、快销的时候,都是用类似的战法,因为我们觉得找到一种迅速击穿行业的方法,所以这个我觉得作为一个创始人,你们老要想这个问题。

2013年实际上我们迎来第二次发展机遇,我们觉得我们刚创业的时候,运气比较好,我们赶上中国移动互联网高速发展的5年,所以它的设备开发应用都在这。2013年其实有出来这个机会,我们发现大量的行业客户开始找我们。但是我们当时的反应是不做,因为我们这些人都是做企业软件出来的,好苦啊,还给这帮大客户服务,绝对不是我们要干的,我们现在好不容易干了一个很牛逼的数据平台,在移动互联网,我们绝对不会。

有一次我跟我的创始人去上海出差,收到一个邮件,发到我们的客服信箱里。上面写的是招行信用卡部,我们最近在做APP,能不能过来交流一下?那天我们正好什么事也没有,我们看了一眼,说去一趟吧,发现好远,花到一个半小时到一个偏远的地方,也没吃饭。进去之后,发现差不多坐了上百人,当时吃了一惊。信用卡中心的老大都坐在那里等着我们,说你们迟到了,迟到半个小时,你看我们等你半个小时,从来没有发生过。我当时就挺惊讶的,我很少见传统行业这么大的头,因为我们在甲骨文,我们基本只见那些信息中心的头,没见管上万人的人。他就问,是招行用户吗?我说是,第一张就是招行的。用过我们APP吗?没用过。给装一个,冲上两个人,把我手机抢走了,给装了一个,说用一下。在100双眼睛的注视下,就说怎么样啊?我说这个APP做得有10大缺点,体验不好,交互有问题,刚需功能藏的太深等等。对我们这些做移动互联网的人,我们觉得都是常识性的问题。但是你发现对做传统行业的人,就跟说天书一下。他说专家进来帮我们吧,那时候我们才很认真的考虑这个问题,是不是这些传统的金融企业,他们开始做移动化的时候,对我们是一个机会。

我们讨论很久,说我们还是做,那时我们积累了大量数据,日活3亿多,每天中国有3亿部手机,给我们发送各种各样的数据,包括应用使用行为、位置、场景,那时候我们已经开始利用传感器数据、人的状态、生活习惯,走路的姿态,你的驾驶习惯,其实我们这些模型全都有了。但那时候在移动开发者是用不着的,所以我们是为了应用数据走出这一步,所以我们开始从金融行业开始做,经过了两年,因为我们刚开始的策略先做大B。到2015年的时候,在金融领域拿银行举例,股份制行前14家肯定全用我们的系统。券商的话,前20中,17家是我们的客户,大一点的保险公司,包括平安、泰康、阳光等等有4家。

但是我们那时候,我们刚开始干这件事情的时候,2013年的时候,被笑话很厉害,那时候很多媒体和竞争对手在知乎上说,TalkingData干不下去了,都开始给企业做应用了,他们一定没发展了等等,天天黑我们,但现在不黑了,因为我们在里面变成最赚钱的公司,所以我说还是要走跟别人不一样的路。

这几年当然有很多类似的,我觉得还比较有意思的故事,时间所限不展开了,接下来的时间,如果大家想做什么交流可以互动交流一下。

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