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今天，在清华大学五道口金融学院与中华股权资协会联合举办的第二届投资者训练营活动上，北极光创投投资合伙人郑炜进行了有关于投后管理的演讲。

郑炜表示投后管理是资本增值保值的必要管理手段，它是一门综合性技术，也是一门艺术。恰当的投后管理可以极大提升被投企业的成功概率，所有的人都要参与到投后管理中来。

但他认为在投后管理的过程中，事无巨细的包养式是不可取的，投后的工作应该是一个不断丰富成长的体系而非一成不变。投后管理的分层分级应该成为机构自身管理能力的标杆型指标。郑炜同时也表示，与其思索量化投后管理的绩效，不如把投后管理做成一项贯穿项目生命周期始终的工作。

虽然在不同的企业发展阶段会有不同的目标，但郑炜认为，投后管理的终极目标是市值管理，投后管理应该成为新投资的最佳母体。

以下是演讲全文：

郑炜：特别幸运再次来到协会举办的训练营，其实去年那次我就来了，当时讲了一个题目是在项目选择当中的一些问题和个人体会。时间过得特别快，转眼又过了一年，今天又来到这里我觉得特别好。我看在座的没有去年来过的，这个行业确实在不断的壮大。

我今天早上跟高盛的人在聊，早餐会的时候我说，中国现在资本市场发展得实在是太快了。我们看了一个数字，截止到今年3月份，在基金管理协会里面注册的基金好像有18700多家，接近2万家。通过基金从业考试的人数，截止到3月份大概是26万人还是28万人，再加上我们这些没有通过考试的，加起来可能有很多人了，所以我觉得这是一个蓬勃发展的行业。

我简单介绍一下我自己。我自己现在北极光创投负责TMT领域，尤其是互联网领域的投资，我在做合伙人。我在加入北极光之前在通信行业、互联网行业大概有十几年的工作经验，主要服务于一些巨头，说白了是之前做职业经理人的，在各自不同的领域做不同的事情。早期是做技术管理和技术研发，中间一段时间管了一段时间的运营和服务。最近的这一段时间是在百度，我在百度大概前前后后待了有6年的时间。从2006年到现在，中间又回去了一趟，所以基本上也是一直在负责移动互联网的商业变现体系的事情。所以我的背景基本上更多的还是集中在互联网和移动互联网，还有商业变现以及TMT这些领域。

后来我发现，其实我的这些经历对于做投资人还是蛮有用的。因为传统的中国市场还是很有意思的，早期基本上在中国做投资的都是美元基金，是我们耳熟能详的一些老牌基金。我看了看新的基金分布，人民币的募资肯定现在是远远超过美元，而且基金的数量越来越多。其实很多人民币基金也配了美元的配比，双币基金，对于现在很多的基金来说基本上都是标配了，目前不是个事。但是市场却发生了很大的变化，之前的市场当中，比如说一个好的项目，我大概2001年入行做一些事情，那个时候最大的移动互联网投资或者资本上的盛世、互联网的盛世有两块，一块是当时像新浪、搜狐、网易这些公司在纳斯达克上市，其实那个时候还是很强大的。但是中间经历了一段时间的低谷，然后中间又有一个新的模式，就是中国的互联网模式崛起了，某种程度上也是救了这些互联网巨头的公司，当时我记得网易股票最低的时候跌到了7美分。我上周在深圳还见到了一个人，他在网易差不多7美分的时候买了400万美金差不多，到现在也没卖。那个时候确实是经历了很多的事情。

但是到现在来看，大家对项目的看法不会像过去那么阳春白雪。因为那个时候我们知道，互联网和移动互联网整体的投资都是以烧钱为主的，烧了很长时间的钱，最后要去盈利，做很多事情。我们最近的一个比较大的互联网的案例是京东，京东今年开始赚钱。所以整体上来讲，所有的公司现在资本对它的要求会跟很多年前不太一样。首先你确实要占领一定的高度，其次要离商业变现再近一些。我一直从技术看到商业变现体系，其实对于一个互联网公司，或者我们现在投的高科技公司，其他在产品和技术都已经准备好的情况下，要迅速的找到商业变现的途径来做很多事情。这个过程严格意义上来讲不是在投前，其实是在投后做的。

协会找我说今天给大家重点讲一下投后的事，我觉得特别切合我现在的体会。因为人在每个不同的阶段有不同的体会，我现在真的是体会特别深。在现在的这个资本行情下，在现在的市场形势下，与其有些时候去漫天撒网重复项目，当年美元基金或者在投资这个市场早期的时代，可能那时候投资的经历也不多，项目也不是那么多的情况下，就是漫天撒网的这种模式。转化到今天可能还有一种新的模式，比如我们聚焦在某一个领域里面，或者聚焦在自己已经投的高业绩的公司里面，通过投后的管理、服务，或者大家的资源或者手段保值增值是两种不同的玩法。现在这种行情下，你找新的项目越来越难，老的项目经过一段时间的发展，也接近商业变现了。其实大家可以注意到，最近两年的时间内有大量的公司在走这条路。

举一个最简单的例子，大家经常使用的墨迹天气，积累了大量的数据，这个公司不能再烧钱了，一定要找一个商业变现的模式。我印象当中，他们的投资人帮他们做了很多的事情，也开始赚钱，做了很多的工作。

我这是简单讲了一下背景和我个人的一些体会，包括今天讲这个话题之前想的一些问题。

这个PPT完全是我在旅行过程当中写的，写的不是特别的详细，我尽量能够用比较通俗的讲法和我个人的一些体会分享给大家，讲一讲投后管理的这些东西。其实从我内心深处来讲，这是今天的行情下越来越重要的技能，或者未来应该成为每一个基金或者是投资人标配的能力。

我简单讲一点哲学的东西，当然也不算什么哲学。前一段时间巴菲特开了据说他有生之年的最后一个投资者分享会，美元市场的很多基金，他们其实走的路数是非常明确，比如以巴菲特为首的，实际上倾向于去做价值投资。他可能不太看重这个资产的早中晚期，或者说价格特别贵，或者特别便宜。他会选择一个合适的时机去做他认为对的事情，去追寻商业本质，比如说价值上面的一些东西。与之对应的比较典型的，可能是对价格最敏感的，应该就是二级市场的这些人。对应到资本市场，可能就是hedge fund对应到中国就是PE或者是二级市场，特别是对资产开始做一些标的的资本公司，其实是非常看重的。比如说他低买高卖，挣价差，其实这是一个非常朴实的逻辑。可能会有变数，比如他的价值观跟这个社会的价值观不太一样。比如巴菲特说错过了很多，他错过了Google还是苹果类似的这种，他当时赌了IBM，但是现在看来IBM找不到方向了。其实价值投资跟人还是有很大的关系的。

我后来也在想这个问题，其实每个人的价值观和人生观，在我们的一生当中其实是在变的。最初的时候是一个状态，当你随着对社会的认识，其实价值观真的会发生很大的变化。你认为什么是对的，或者什么是贵的，什么东西是有价值的，这个是在变的。而且行业也在变，整个行业随着技术的革命，尤其在互联网这个行业里面，很多东西都在变。我是从整个行业的最底层做起，我是从传输做起的，就是中国最早的短信，大家现在不怎么用了，当年还是挺火的。中国最早的短信通信网关的协议就是我参与一起写的，那个时候短信、Wap那些东西，都是在很早的时代。现在基本上没有人用短信了，那个时候比如我们说是一个短信的代收费公司，觉得惊为天人，有一家在深圳的公司，一个月挣了700万的纯利。就在电视屏幕下面放了一行字，说发什么，到什么下一个铃声这种东西。有一个跑到深圳说我要买你的，那个人想了半天憋了一个数，说大概2.3亿，那个人想我一年也就挣大几千万，卖2.3亿也OK。后来那个人又加了一个后缀说是“美元”。当然现在再回过头来让我们买一个短信代收的公司，或者基于短信的公司不用再想了，H5我们都觉得太慢了。

从某种意义上来讲，我的意思是说，我们未来对一个项目带有什么样的看法，也就是我们的价值观是什么样的，或者说我们看这个项目基础的东西是什么，其实会非常影响我们对项目的判断以及我们对项目投前的判断，包括投中过程里面的判断，最重要的是会影响投后我们对他做的一些事情。这个价值观也许在变化，但是这种变化其实我觉得是件很好的事情。在中国绝大部分成熟的资产管理者都会把这两个东西混淆起来，他嘴上会讲我是价值投资，但是实际上是价格投资。就是你要足够便宜，我要有足够的溢价，同时你这个东西也不错我会买，是走一种混合的模式。也有像美元基金这种真的很阳春白雪，说我就是价值投资，要投出一个BAT出来。刚才前面的主讲人也讲了，其实人民币和美元在早期还是非常不一样的。早期的时候人民币基金募集的时候，大体上我听说3+2的，当然委员冲新三板，居然有3+2的基金募出来。美元基金相对来讲LP更成熟一些，经过资本主义世界那么多年的培养，可能成熟度更高，美元基本上没有低于8年的。我见过最长的有10+3这种体量的，它的容忍度更高，真的有可能会让企业有更多的成长，去投出一个巨头出来。现在，在中国，我觉得更多的是价值投资和价格投资，中国人喜欢做这种混合的事，两个一块来做，其实这两个东西都很重要。尤其在中国现在高速发展的社会，不像美国在某些领域里面确实已经进入了一个寡头时期，比如在航空、饮料、计算机、芯片这些领域里面。我们前两天见了英特尔的人，我们觉得真是没办法。我们很希望AMD争气一些，但是在芯片领域，排名第三的还被收购了，在芯片这个市场没法弄了，英特尔太强大了。我们每个人秉承的投资哲学会严重的影响我们后面在投了这个项目之后做的一些事情，也就是所谓投后的这件事情，本身在你投那个项目的一瞬间要做哪些事情，或者你欠的哪些债，要做的事情大体上就已经定了。

下面我想讲一讲跟投后有关的投资哲学，就是投创和创投。这是财务投资人不太愿意讲的事情，我们资本圈里面有一部分人是来自于成功企业创业，经过上市、退出，这个人又觉得可能资本更擅长，我要做更多的事，就募到了钱做了一个基金。比较典型的代表，比如就像红杉的沈总，连做了两个上市公司。他们这些人你要跟他消费市场或者旅游市场，他是从尸山血海里面爬出来，做到行业的第一，又不断的创业的，其实他非常清楚，懂得资本的艰辛，从头到尾他基本上玩了一遍。所以这些人，我觉得他们其实对于企业和投资项目的认识会更多。还有北极光我们的邓总，他也是在美国创业，37亿美金卖了一个公司然后回来，2005年做了北极光。可能还有一部分人是纯财务投资出身，比如他从财务和律师，从不同的专业来的这些人。现在的资本格局上确实反映了不同的投资风格和判断的标准，你让一个财务出身的人看项目的时候，他可能讲的东西，比如这个人在财务行业干了十几年，如果他不认真去Follow的话，其实他在很多互联网企业里面的技术，他在短短几个小时或者几天是搞不明白的。但是他会更加关注这个企业的一些数据的东西。对于这些有实操经验的投资人来讲，他可能也会看到一些更深层次的东西，甚至深入到这个企业内部探讨，因为这些人走过一遍，走过一遍和没走过一遍有不同的偏重。

在我看来，现在出现了一些新的业态。

现在好项目越来越少，VC基本上看来看去，我们看了这么久。前两天最热的共享系列的续集，从滴滴时代一口气过来，还好滴滴和快的最后走到了一起，有了一个皆大欢喜的格局，而且我看滴滴不断的在融资，刚刚融资了50亿美金，这也是一个很好的话题。后面又有了共享的自行车，我看还有共享雨伞，共享篮球等等。你就会发现有一个很显著的特点，可能这里面有些人也不是做企业实操出身的，但是他在之前，这些超级项目在很早期进去的，他经历了企业最痛苦的那一段时间，他也知道这个企业经营的一些要点和要害是什么。老的投资人进来之前，很多人也卖了一部分老股，也拿到了钱，拿到了回报，而且是比较高的回报。所以这些人，他其实也经历了从投到退，到再次找新项目的这么一个过程。

你会发现，这些人有一个很显著的特点，比如我们做电池的，投充电的这几个阵营，他们其实在造想。他尝试了一个领域或者一条路径，他觉得这个路径是可以的，他又找到在这个路径里面同样适应的品类或者垂类，我觉得可能近似于这种高速资本迭代的方法垒起来。垒到一定的程度跟所有人谈，我们现在这个项目在短短的8个月时间内，现在估值已经涨到3亿美金了。我们需要钱，你们投还是不投？基本上我们组了这么一个局，你们参加还是不参加？跟还是不跟？绝大多数财务投资人会想跟还是不跟，估计你们在基金内部都会有这样的一些讨论。

我的意思是说，在之前我们更多的从财务投资或者资本投资角度出发，我们投资一个创业公司。从传统的VC时代，或者VC这个行业从美国传到中国，中国的人民币经过了野蛮生长到今天，从一级市场、二级市场、并购市场，包括做不良资产的，各种各样打包在一起，形成了今天中国这样一个繁荣昌盛但又复杂的资本市场的形态。基本上在那个时候沿袭下来整个市场的基因是站在财务的角度看事情的。今天有了这些人的参与，比如经历过从投到退，经历过创业和退出，他真正对企业和业务有深入了解的人，他们开始做真正的创投。就是他们创造一个东西，大家来一起投。

其实你会发现，我们之前所有纠结的东西，我去年听到有人讲，是平安还是哪家公司的，负责PE和并购的人讲了一个投后的话题。我听完以后受益良多。但是其实我们关起门来讲，投后这个事情，在绝大部分VC的内部其实还是挺纠结的事。而且如果不是股份太多，或者不是领头，或者当时各家的企业不一样，基金的规模，日常运营的成本。投后要做的话，按照之前的那种说法，我来之前专门搜了一下，看网上有各种学派，就是关于投后管理有很多，说你要给这个企业提供融资，要给他找人，要给他财务、律师等一些资源，甚至他的社保出了问题你要帮他做社保等一堆问题，这是特别费精力的。按照传统的投后服务的这种形式来做，真的是出力。其实不太好衡量业绩的东西，你说这个东西最后怎么衡量？说哥儿几个非常辛苦，把这个事情办了，最后估值涨得多与少，其实很难衡量这是投资团队的价值还是投后这批人的价值，还是说创业者人家根本没有让你管什么，自己把这个事管了。我们最希望这种项目，创业者极其强势，又懂业务，我们坐着收钱就好了，但是现实当中非常少。

这种投资哲学之下，有了这种思路之后，投创和创投的两条路径，其实会给投后管理带来更多的机会。尤其是做创投的这批人，未来也许这样的项目越来越多。你会发现，这个项目从创业那一天起，实际上已经进入了投后管理环节，你要跟企业同呼吸共命运，深入到企业的内部做很多事情。但是所有的这些，不管是价值投资、价格投资、投创和创投这样一些投资哲学，可能家家用的都不太一样。最根本的目的我觉得还是一个，投后管理最大的价值还是在于第一要保证我们的投资风险，控制风险，第二是增值保值，我们所有做的事情都是这样。

我专门找了一段，这个应该算是权威说法，就是投资管理或者投后权威的，他说1984年美国学者提出来，风险投资投后管理，简单来讲，风险投资的投后管理主要包含两个方面的内容，风险投资家对投资企业的监督，我觉得这一部分应该讲的是一个方向。风险投资家对于投入企业资金以外的增值服务，这个是表示服务。其实我刚才铺垫了一段，我的意思是说，有可能中国的资本形式远比美元市场复杂得多。有可能我们要做的事情，要做的投后管理远比这个还要说得多，或者说还要有针对性。

我刚才简单讲了一下投后管理的前提，这里面我们再强调一下投后管理的重要性。在今天中国的资本形态下，在这种业态下，我觉得当把钱投进去以后，其实很多的基金对于企业经营的状况可能就取决于那几个月一次的董事会和可能可以拿到或者拿不到的财务报表，或者说我们的投资经理，或者说负责这个项目的投资负责人跟创业者之间的这种日常小的沟通，基本上是这样。我认为这个肯定是一个必须的过程，因为本身投后管理其实就是一个融合在日常生活和日常工作里面的一个长期的行为。

这里面有一点，特别是当有一些企业的标识性的指标、数据，包括在你投资的这么多企业里面，你的精力应该怎么分，投后管理精力的投放上，其实还是挺需要一套科学的体系来支持的。如果有一套科学的体系或者是相对来讲比较专业的体系来支持你，你在这个企业发生问题，或者在一些变化之前就可以提前知道，其实可以提出一些专业化的建议。对于我们资产的增值报值，其实是一个非常必须的手段。

恰当的投后管理是对企业很有价值的。我们刚才讲的问题，我们很多投资人对于企业和创业者之间的关系是很微妙的。有些时候创业者原则上来讲走到C轮，或者D轮。他是一个比较好的公司，他一定有异于常人的地方。可能不是那种在一个大公司里面，从底层一直做自己眼前的这个事，他也不关心别的东西，大部分的创业者不是这样的。这种人可能有，但是绝大部分创业者还是比较有个人的人格魅力，或者有一些特殊的东西。这些时候，比如说我们的投资人跟创业者的沟通，尤其在企业成长过程当中的沟通，我觉得这根本不应该算是一门技术，应该是一门沟通的艺术。

前一段时间我见了吴炯，他是北极光的合伙人，原来是阿里早期的工作人员。我们俩沟通的时候，他在阿里干过，像我也在大企业，在百度做了很长时间。他就跟我讲了一个事情我觉得也很好，他说其实像我们这些从企业出去的人有一个很大的优势，就是善于跟人沟通。因为我们在企业的时候你会发现，我们最多的时候，大概下面要上万人，少的大概有大几百号人。所以跟每个人去沟通的时候，会倾听每个人的意见。我们基金现在这种情况下，在资本圈的人，100个人的团队算是大的，我们的GP基本上大概是几十个人的团队，甚至是10个人或者20个人的团队。原则上来讲，他有一些沿袭的东西。如果在未来资本的层面，再加上善于沟通的这种能力的范围，我觉得在某种程度上控制好度，其实是可以比较大程度上提高被投企业的一些成功概率的，但是要掌握好度。

我刚才讲了，所有的人都在问这个问题，因为涉及到成本。就是投后管理要不要设置一个专门的人来做，或者要不要专门的团队来做这件事？这里面肯定要花钱的，要雇人，而且这个人综合素质要非常高，他要跟法务的人、财务的人、HR的人都能沟通，企业的创业者还要能无缝的沟通，还要了解他的业务，还要能帮他找人，要把这些业务综合起来，投后部门每个人都是全才，这种人肯定很贵。但是从业绩上，其实也很难衡量。我不建议最后一定要给出一个专门的团队来做，我后面会给一个建议。

投后管理看上去是一门技术，但是它是一门综合性的技术，做得好就是一门艺术。这种东西最后需要一定的衡量标准，但不是靠传统意义上你干了多少事，带来多少价值，这个很难对应。我后面会讲一下投后管理衡量的标准。

最后我想提的就是，投后管理的重要性里面有一点非常重要的东西就是，不是只有投资经理，或者说主管财务的那个财务，或者说我们的风控制官才会去看投后的一些事后管理。所有的人（从老板到经理、财务和法务），各种专业机构接口的人都要参与到投后管理来。投后管理是真正决定你能够把钱赚回来的一个手段，所以从上到下，从左到右，大家都要参与进来。这个投后的信息，要无缝的跟团队进行分享，这个才会更有价值。

投后管理确实有一些前提，我刚才提到了一些。其实每个机构是不一样的，因为有大有小，而且每个投资人的风格也不一样。我接触了很多投资人，今天来的同事应该是在投资行业做了很多年了，看起来都有很多经验。尤其在TMT这个领域里面，你会发现有一些年轻的投资经理，他们很多有一些技术背景，或者是从海外上学回来，很快进入到投资行业，是很幸运的。我觉得这是一个很幸运的事，大家一起来做这个事情。但是他们的手段就非常快，比如说他们去找马上从巨头里面离职的人去谈，很快的跟老板去分享这些信息。这些人很大的精力还是在构建自己的投资网络和人脉网络，去抢项目或者评项目。如果讲企业管理这些东西，跟企业的创业者去谈，这个企业怎么管更好，其实他也不Work。

我的意思是说，如果一个基金或者负责某个项目的人，他的风格是要有复合技能的，既懂资本也看了很多企业，可能投后管理做起来就容易一些。尤其是有些新的基金，他的人很年轻，非常年轻。我看到办公室里面站了一排，很多的都是90后的感觉。比如他看消费类市场，或者看二次元，看泛文化娱乐产业，他不找90后看，这个事就没法办了。比如他让我这种人去看二次元，他跟我讲《阴阳师》里面哪个东西怎么好，我看到不懂的，《王者荣耀》我可能偶尔玩一下。你如果说从头到尾都管，其实不Work。其实投后还是跟风格挂钩的事情，基金跟你这个机构，老板要去看的是你们的风格是什么样，方式和方法不一样。

我觉得对于一些比较大的投早期的，天使的，比如带孵化器的那些，典型的像创新工场，投了上千个公司。大家在一起，有一个办公地点，有一栋楼那种，做投后不行。大部分同志们非常辛苦，创业的时候拎个包，拎个电脑就来了。你跟他讲公司注册资金，法务、财务这些事，他是没有任何概念的。不像我们这种创业者，到了一定程度以后，大家被培训了一段时间，确实很多东西他大概知道，大概知道找谁。尤其是早期这些人，如果不做这种投后服务，甚至有点像福利性质的，基本上这个企业就没法干了，因为他也没精力去做这些事。我觉得投后这件事情，可能在早期特别显著，在不上不下、不前不后的VC阶段确实有一点尴尬，但是要做。对于后期，你看，讲投后的那批人，讲了很多的案例，其实是并购的案例，说这个公司被并购了，我们得到了什么样的业绩，这是很好衡量的。所以在PE阶段，和一部分去做不良资产整合的，中国现在有很多人在做这个事，就是PE。

包括我听刚才那位老师讲，对于VC在退出或者说即将要面临退出的时候有些没有被退出和变现的资产如何去整合，这个严格意义上来讲，我觉得也算是一种资产整合。对于这些人，他们其实是非常需要投后的这种管理的。因为他后面只要错一步，或者说没有Follow整个大的战略那就不Match。因为最后这个事不是说闷在一个车棚里面大家谈清楚了，而是说你对我有什么价值，我对你有什么价值。

最前面和最后面说投后管理非常重要，我给大家的前提是说，要看你的风格或者团队的风格。如果在团队里面都是比较年轻的，还是要有一两个法务或者财务背景的，我们叫风控官或者首席风险师等等这种模式，他可以在极大的程度上控制在基金负责疯狂扩张，一些新的项目进来的时候一些隐患。因为到各种交易的问题，包括牌照的获取，包括运营的关联，包括发票越来越多，而且国家的税制都在改变，包括我看到社保这些东西都在变。你没有这样一个团队，没有这样一个专业的人来做这个事，人都冲在前面，没有人管后面的事，这个还是挺悬的。即便选的项目很好，也许可以跟投，不是你做，就一定有一个机构去做。所以未来我们总有一天，我们会Lead一个项目，或者是大比例的去参与一个项目。我的建议就是，真的要看各自团队的风格和人员的配比。如果确实是冲得比较靠前的，就要配一个稍微资深的人来做。如果是相对来讲大家都比较平均，倒是可以让投资经理以项目制的形式从头负责到尾，这个真的是要看团队。

我刚才已经讲到了，不是所有的都需要这个，尤其是到Pre-IPO阶段或者是后期的时候，这个项目已经步入正轨了。是不是一点都不管？我的意思不是这样的，投后管理的节奏和轻重是要看的。节奏和轻重转化的过程就是一个艺术的过程，实际上跟人的沟通技能和你对这个格局的判断有关系。可能对于越早期的项目和越后期的项目看得会多一些，但是对于CEO极度强势、高度强势，项目又增长得非常快、非常好的，我觉得可能投资人更多的还是一个陪伴的作用，后面再说，可能你有问题我们大家一块解决。所以这种情况下，我觉得投后管理做得多了以后，有时候会觉得你管得我太多，也有这个问题。

我觉得并不是所有的人都适合，每一个投资人都有自己的偏好，有自己的成长阶段。未来我觉得终极目标，未来人才成长到一定阶段。投、管、退都做过一遍之后，对于一个企业家的心态，管理一些关键点和坑，都非常清楚的时候。我希望终极目标有这样一些人，投资经理能够Cover从投前到投后的事情，如果按照项目管理的方式客观看一遍，真的要有一个人从头到尾负责到底，中间再架进来一个团队，其实很难Lead，也很难对质量和KPI负责。所以最后的投后管理还是因果关系，谁选了一个项目，谁要把它做下去，但是这个需要培养，阶段也不一样，基金的风格也不一样，所以并不是每一个投资人在每个一段都适合做这件事。

最后这个话题刚才也提到了，这个项目的成长基因决定了它的成长方式。比如最显著的就是最近这两个自行车在打架的例子，大家看得特别清楚，投资人以前所未有的热情冲到了企业经营里面去。最近讲两家自行车的各种事太多了，大家应该非常清楚。这个俨然已经不是创业者在运作这家公司了，现在真的是感觉两波资本的力量在通过舆论来PK。我不知道最后会发展成什么样的行情，这种企业在短时间内经过野蛮生长，未来可能又经过财务增长，是一个很赚钱，很庞大的事情，有可能成为一个百亿美金或者是千亿美金的巨头，出行行业的巨头。其实也由不得大家不往前冲，因为补充，可能这个事情就没了。每个项目的成长基因，决定了它的发展方式。我觉得最近投后做的最值得大家看就是这几个共享单车的案例，大家真的可以继续关注下去，两边的资本在不断的出牌，在出招做事情，这真的是一个投后管理显性化的过程。

我在这里节选了一个创新工场的人提的，这种投前的公司做得很细致，尤其在早期的这些人。他们基本上把一个企业投后工作所涵盖的工作内容按照不同的阶段分了一下，首先在早期阶段，他实际上是帮助创业者解决一些创业初期的基础问题。比如最简单的公司注册、场地、政策对接、员工福利、招聘等等很多事务性的事情。在第二个阶段，当企业发展到一定阶段，一般对应到公司的A轮，我的判断Pre-A到A或者是A+这个阶段，企业需要高速增长。因为那个时候模式基本上经过蛮荒期或者是野蛮生长，原有的团队未必Match，或者是冲锋陷阵的，未必具有足够的技能，在找人的阶段，尤其是A轮以后的企业特别普遍，因为大家普遍反映的最大的问题就是人太难找。互联网这个行业里面，现在百度一个T5的工程师，好像一年的公司开到了六七十万的体量，这是一个中等级别的工程师，再上面的T10基本上几百万了。这样的人，你要说服他，BAT巨头的存在，把薪酬体系拉得很高，你要找到合适的人，这个人又要Follow你公司的状态，大家都满意，要真的大家一起跟他谈，单凭创业者我觉得是不够的。其实我觉得财务、市场这些东西，在后面可能随着企业的规范，比如上市或者并购，真有方法去做。

但是在中期的时候，人其实对于投后的管理最重要。因为没有人，什么东西都白谈。这里面侧面给大家提了一个要求，过程说一个建议，就是在早期的时候，其实这些事情我们基金，挂靠的这些会计师事务所、律师事务所或者注册机构基本上是可以做的。中期的时候，真的到了拼人脉、拼个人魅力或者拼积累的时候。这个时候需要大家跟创业者一起上，因为企业不上不下，不好不坏，又想当好人，低成本的做这件事，又让他看得到Vision，这个真的是需要大家一块来谈的事。

在后期，创新工场高大上的这种创投也会提，投后要建立投资生态圈和产业链，这个确实说得很高大上，其实是很对的。我们为什么要把这些企业放在一起，天天跟这些人去谈，帮他们做事情？一方面是我们要保证投进去的资产增值保值和安全。当然我觉得最重要的一点，其实在中国能够找到这样一些人，他从头到尾做一遍，而且又有经验，又在这个领域当中，懂东西，懂很多事情，他同时又积累了一定的个人财富，他未来肯定不会闲着，因为大部分这些人都非常年轻。前两天我看到有百度的一个人，他做了一款手游，小20个亿卖给了一家上市公司。我那天见到他，我说你今年多大了？他说是1989年的。他个人占82%的股份，这种他没法弄了，他肯定还会再创业。

其实你会发现，很多事情是这样的，当你努力的去沟通、服务，跟他在一起的时候，其实一方面是现在，把现在的事做好。但是最重要的，在这个过程里面积攒了这些信任关系和之间的默契。

其实我觉得“默契”这个词对于投后管理来讲，如果默契可以有一个指标来衡量，最终衡量投后管理的指标应该就是“默契”这个词。如果你跟这个团队有足够的默契，以他的眼光来看未来的产业，或者他出去创业，或者他的团队出去创业，一定比我们漫天撒网要大得多。假以时日，比如恰好你耕耘的那个产业，我随便讲，这个我还觉得很好的产业，有人之前投房地产市场，有人投中建，有人投写字楼的招租，各种各样的。现在最新的业态是社区改造。比如在城中心有一块棚户区，政府说我出钱，这个地交给你，你把它搞成咖啡店、洗衣房、公寓、篮球场都有，把年轻人带进去。之前住的都是棚户的这些人，最新的业态可能是这样，既有资产，也带运营，同时还有Value。比如那个人从链家时代或者中介时代做起，看到这些新的业态，他投了一系列的公司，这些公司你会忽然有一天发现，他是串联的，而且在中间会不断的产生新的东西，比如说这些基于房子的产业，虽然挺大，挺Low，挺乱，但是会产生很多新的业态。就是刚才我讲的这种新的带运营的，或者是产生供应链和金融的这种东西。这比你单独在外面再去找一个没有产业依托，或者是纯做P2P的这种靠谱得多。

举一个简单的业态，比如在某一个垂直的领域里面，你通过投后的这种运作，最终让你的默契值，如果在手游里面有这个就太好了，就是默契值达到一个很高的水平，我觉得对于未来真的是非常有价值，就是生态的意义。

我们如果把眼光放得长远一点，这个圈里面现在绝大部分人，大概是从2003年、2004年进来的，因为那个时候不算IDG这样的公司，也不算那些老牌的美元公司在中国的分支机构。真正在中国投资创立自己的品牌，个人的资本品牌，包括春华这些新的基金，原来给别人干的，现在自己出来做的。大概是从2003年、2004年，北极光等等这些一口气过来到现在，最长的我觉得应该在中国的资本市场上耕耘不超过13年，我们现在很多人在这个领域做了三五年的时间。

我想给大家一个建议，你在你最擅长的领域里面精耕细作。做好投后管理跟你所投的公司达成空前的默契，你试着在里面做两到三个成体量的公司，你会发现在未来很有可能成为一个弯道超车，超越这些做了10几年资本巨头的机会。因为一旦在你的体系里面有一两个公司上市，或者并购，或者进入二级市场，或者打开了退出通道，未来的路就宽了，是完全不一样的一个做法。

我本人和我投资的公司，我投的天使，包括我们在北极光投的一些公司，包括后来北极光也把他们投过的一些比较重要的项目投后管理也交给了我。比如手游公司，缺流量我帮他找流量；工具类公司缺变现，我就帮他配变现，这种变现的模式和产品，我跟他的CTO和产品的人一块来讨论。如果真的能达成这种默契，因为你看到，中国现在二级市场PE的程度，创业板现在打到40倍，但是也很高了。往大了说，基本上TMT和高科技的公司基本上100到200倍。你想想看，在未来的5年之内，在某一个体系里面，跟你所看中的领域进行紧密的投后管理和合作，说一定真的能做出一个百亿体量的生态，是很容易做出来的，不是特别难的事情。但是你想，你走这样一个过程，比如说借助于中国这种高PE的资本退出格局，比那么多年来走过来，当然你会发现退出是很大的问题。尤其是早期的美元基金和TMT基金投了很多烧钱的项目，到今天为止依然在烧。但是如果我们非常洞悉这个行业，又做好了投后管理，其实我觉得在座各位的路会比我们想象当中宽广得多，甚至扎实得多。这仅仅是一个建议，这跟投后其实没有太大的关系，取决于各位的理念。

有一些准则还是要提一下，确实不能包养，创业者需要成长。我印象很深的是，我最近有一个项目要在香港上市，我们跟高盛、大摩那些人去聊天，对面坐的都是一堆MB，香港的或者是大陆非常资深的，干了十几年的，非常资本范儿的。这个创业者穿着T恤，拎着笔记本讲，我能听明白，对面那帮人都傻了，不知道他在干什么，讲了一堆别人根本听不明白的事。我们大概前前后后见了包括中字头的券商7家，讲到第5家的时候大家就Training他，我们也说你要怎么弄。他就灵光了，他就把自己之前单纯的纯业务的表达讲得更资本范儿一点，让投资人更明白，所以他成长了。我替他回答了几个问题，后来我就憋着不回答，让他独立面对未来的合作伙伴。我认为也不要管得太细，这里面有一个度的问题，所以包养肯定没戏。有些东西，包括跟工商税务打交道，该放出去的还是放出去，否则创业者永远不可能成长。早期可以服务一下，但是后来还得撒手。

投后的工作不是一成不变的。刚才举的社保的例子，创新工场写的注册场地这些，没有写社保的事，也是刚刚兴起的。最近有一些公司出来了，就是帮助初创企业的员工去避税的，交社保的，或者说帮你统一处理社保的问题，个人的员工福利等一些问题，包括发奖金。之前服务的那些大公司出来的一批人来做这个事，是属于初创企业，这个很好，我们就赶紧加进来，因为这个是真金白银的替企业省钱，提高员工的满意度，让他更好的做这个事情。

之前没有这个东西，现在看起来，我刚才特别提到了投后管理里面一个很核心的东西，就是在企业成长中期的时候对人的苛求。因为早期有创业者的团队，后期也许可以招来职业经理人，但是中期这种不上不下的时候，特别需要我们的投资团队来Sport他的时候，这个时候就要不断的提高团队的满意度。虽然很苦，因为人心都是肉长的。之前华为的任总，全中国也就是他敢讲真话。他说我创业或者什么，就是为了让我们家人怎么怎么样，过上好生活。我觉得这是对的，每个人内心都是这么想的，只不过说出来，有的员工跟老板说我为了公司赴汤蹈火，万死不辞等等。让一个创业公司，让朝九晚六的公司更加强大，这是Make Sense的，要引入我们的投后管理，让我们的公司觉得舒服，创业者也会觉得对于我们的基金更满意。

投后管理这里面有一个很朴素的东西，就是什么样的公司要分层。有两个基础的东西需要做，你要把现有公司的这些数据和业态的东西要有一个收集机制，这个东西是常态化的，甚至不管按月还是半年什么，要有一个收集机制。但是最重要的是，要给投资人打标杆项目，排出来。在一些重要的项目，在他最需要的时候，并不是所有的重大项目都要做持续的投后管理或者关注。在重要的时候挑出来，特定的阶段，特定的项目。我们在这个阶段，除了我们每周一去过项目周会，去听项目，大家去讨论。我的建议，在每周五的下午也放一点时间，或者大家去讨论一下所有的被投企业里面目前存在的问题和需要继续解决的一些问题。

换句话说，未来的周会形式有可能是两类，如果以分级分层的形式来做的话，周一我们可以开投资新项目的会，当然我建议找一天，或者隔一周找一天讨论一下运行过程当中的问题，这些问题一定有共性，对于提升我们所有公司的效率和大家的成长都是有好处的。因为所有的人都是这么一点一滴的成长起来的，没有哪一个人天生下来就能成为像马云，或者像比尔·盖茨那样的人。他都是经历了一个漫长的成长和积累的过程。其实每一个经验的分享，尤其是在投后领域的东西，对于团队只有好处，没有坏处。所以我的建议是，分层分级之后，首先要建立一套长效的信息的收集机制，同时要建立起周例会的形式，把投后的事情按照一个章程或者按照一个议题来做。

最后我给了一个建议，普适的是这样，我觉得要专门搞一个团队来做这件事真的不好说。大基金确实是需要的，我说的不是前段和后段，我说的是中段的这种。与其，我问你要业绩，你公司挣了多少钱，或者带来多少估值的提高这么一件事，还不如就做成一个项目，按照项目管理的方式，贯穿早中晚期，给予更多的投入。按照项目来管，比做KPI的管更公平，大家更舒服。

投后管理究竟是服务还是业务。我跟普华永道的人之前聊过一次，他们收费实在是太贵了，他就提了一个说，我们也愿意给中小企业提供专业化的投后服务。我好像印象中他们是有一个团队在做这样的事，我说你们这么贵，大家怎么雇得起你？他说我们可以便宜，可以打折，我说你再便宜也很贵。初期绝大部分的投资机构一般说我们都有很好的投后，不管是募资还是项目大家都会讲。最后我觉得在一个基金内部，有一个财务和法务作为风控就特别好了。可能还有一个HR的人，往往是来自于猎头公司的，来帮他找一些人，这个是Make Sense，目前标配都是这么做的。有孵化器机构的公司可能做得更直白，更全面，因为有点像一个集团性的，大家在一起，就不一样。纯财务投资的这种公司，就是我说的在中段这个里面，我们Follow又不是特别大比例的，要看他们的风格。

在这里我提了一个概念，究竟把投后做成专业化的，还是说就是免费服务？我是这么想的，如果是纯专业化的找这种PWC这种人来做，没有企业扛得住。融资才融多少钱？哪怕打1折，估计都有很多钱，肯定是很大一笔钱。我想品质和价格之间是不是有这样一个创新的点？这个我觉得与其做大数据的投顾系统，现在有很多人工智能系统在鼓吹说要做一套系统。我觉得二级市场也许还可以，因为做对冲和交易。如果在一级市场把我们这些人都替代了，让机器人来做是浪费时间。我们在座的，哪个人可以用机器人替代？这是不可能的。百度和Google这种智能性的商业体系，经过了这么多年，几十亿人的Training，大体上就是10几岁孩子的智力水平，等它到什么程度才会到我们的这种智慧？我觉得这个领域不用太多的关注。

我觉得有一个领域可以去看，就是在特别专业，特别高大上的专业化投后服务和相对专业，但是同时可能借用一些共享经济，或者是专家网络，或者是利用互联网的方式来解决一些通用性服务问题的时候，是不是有这样一个机会放在这里？包括我们的协会，包括我们立志于成为高大上的团队，是不是有这样一个机会，是在特别高大上和特别事务性、服务性之间有这么一个按照互联网思维存在的一层。或者是这么一个小的产业，或者是一个小的机构群体为投后提供一些服务。其实我觉得现在应该是有的，比如有一些HR的外包公司，包括像员工福利的，包括像财务的这些。但是如果它植根于我们的创投体系，能够做得再标准一些，或者里面的人再多懂一点业务，这一点点区别，其实对于创业者来讲就是莫大的支持，而且有可能会成为一个产业中的小产业。我是这么想的，这完全是我个人的一家之言。我的意思就是，不可能太贵，不可能养太多的人来做这件事，也许有一个中间状态，就是共享经济来做。

最后看一下投后管理的完整架构，刚才我已经讲了。原则上来讲，因为我们还是一个技术出身的人，所以我们倾向于把这样一个艺术的沟通形式用一个架构来描述一下，实际上还是三层架构。基础的东西我觉得包含了三部分：

第一部分是稳定和长期有效的数据分享与共享技术。这个在投后的管理里面是基础的，没有什么可以做的。因为这是基础，没有这些东西你根本没有办法知道这个企业在做什么，董事会基本上不会讨论太Detail的东西。我听说有一家公司，是洪泰，还是哪家公司，他们曾经有一家想法，他们管理的大概几百家公司里面建了一套大数据的平台，来收集他们的财务数据和指标，这里留多少钱，业绩是多少。换句话说，半实时状态拿到这个事，而不是离线的那种。

OA和SaaS改变了这个互联网的全世界，VC还是靠人来做事。奔着这个方向去，我觉得其实会有200家公司，像洪泰这样体量的，同时看到每家公司的经营状况，有点像没有上市的股票市场或者是业绩，这个对于投后来讲是一个工具型的东西。

第二部分，在这之上我觉得会叠加一些定向的增值服务，包括人才、人力、法务、财务、员工福利，包括税务，还有一些高科技的，包括企业的许可，包括对于企业发展未来的资源性的应用，包括融资和钱，这些定向性的东西。

第三部分，最上面的一层就是投后管理。所有的这些机构要为基金的业绩和LP回报负责。我们某一些投后管理的基础架构和定向服务，提高了这个企业的生存率和回报，我们要逐渐的建立起跟他们更紧密的联系，以确保在下一次迭代的时候我们第一个成为他们的天使。你会发现，在今天这个行业下面，我们做天使越来越难了。因为资本的渗透率史无前例的高，人人都是天使。大部分的VC拿到我们手里的时候基本上都是A轮或者A+ 轮，很多是B轮。比如阿里的人出来，今天有大量的股票，大量的钱，随便一个人出来一个项目，估值都是一千万、五千万人民币，天使就是凑一千万给他，你先干着，没关系，亏了算我们的。拿到外面的公司，基本上都是几亿体量的。

我的意思是，漫天撒网是一种玩法，有的人可能喜欢，我个人不是特别喜欢，我还是倾向于在我熟悉的领域里面去做一个Family出来，基于投后的默契这种东西。我甚至愿意创投一个项目，我占30%或者25%也许OK。如果说我给大家接盘，说我们已经3亿美金了，你给我站个台，我不会干这个事。任何希望未来成为真正的实现梦想的投资人，都不会做这个事情。投后管理可以帮助你做这一点，在二次孵化更高概率的创业孕育过程里面，可以先拔头筹，抢到先机。

讲到投后管理的终极目标，我简单的讲一下市值管理的问题，其他的问题都已经讲完了。我们终极的目标是这样，比如一个企业从天使的时候我们进去，这个企业经过发展，A、B、C轮最后并购或者上市，一般我们来讲上市IPO这个流程，比如正在上市。在这之后，其实我们可以做好几件事情。第一件事情就是我们可以选择卖自己的股票，也可以选择不卖。

这个里面就有一个很大的问题，其实在所有的基金里面，其实这一块没有人管，没有人敢负这个责任。已经退出的这些企业，它的股票在什么结骨眼上卖掉？我猜是没有人管，CFO也不会考虑这件事。这里面有一个很大的缺口，或者是投后管理的一件事可以办。如果你的基金管理周期非常短，比如三年或者是五年，上了以后赶紧退，那个不用想。现在人民币的容忍度，我上次听他们讲是8+3还是多少，就是人民币的容忍度比原来高了。而且机构的钱，虽然人民币的LP非常矫情，事非常多，比美元矫情多了，但是毕竟有年限放在这里。如果在中国的LP市场逐渐成熟的情况下，是不是我们真的可以把投后管理这件事情跟市值管理对应一下？

举一个最简单的例子，这个公司在上市的时候20亿美金，我们做完了以后大家算一算里面还有3个点的股份，卖还是不卖？这个时候我们就要想，如果我们有力量去参与这个公司未来的并购或者说未来的成长，业绩的增长，包括利用自己的一些体系的东西去提高他的市值。我说的不是二级市场的市值管理，那个是做市，那是另外一种玩法。我讲的是真正通过业务的并购，以上市公司为母体，或者以现有的退出机制为母体，提高这个公司的业绩，从而达到更高的市值。这样一个选择现在没有人去做这个事情，如果真把它做起来，其实是一件非常有意义的事情。换句话说，投资的终极目标不就是退出吗？如果你能在退出的时候又让他挣更多的钱，其实把创投和市值管理，把投后管理和市值管理结合起来，这将是一件非常有意义的事情。

最后简单讲两个案例。

第一个案例的是投后的终极意义在于生态。我举一个我们北极光自己投的公司，这个公司在创业板上市，大概200倍的PE，我们当时应该也是赚了很多钱。这是一家从事Android手机测试行业的公司，他就是替手机测试。大家知道每一款手机出来有一个硬件配置，每一个硬件配置都对应着Android代码里面需要有一些Up data和针对硬件的优化。这个体系的一些事情，其实基本上都被一家公司做了，我不说这个公司的名字了。这个公司为什么能做成这件事呢？因为他把Android的40万行代码，每一行该怎么优化，靠他这些人，都搞明白了，其他人再去做是很困难的事情。这个公司在上市以后，这个公司原来是做系统智能测试的，这听起来是很Low的事，是人力外包的事。但是他基于这个，对Android系统是非常熟悉的，比手机厂商还要熟悉，他可以在智能零件里面布很多的局，我觉得这是特别好的事。它上市以后，自己出的钱，我们也募集了钱，专门成立了一个在他那个领域投资的基金，专门来做这件事。同时投资了一家公司，而且这家公司比较跟主业吻合，这是第一个案例。

第二个案例，我讲了很多，就是投后是投前的投前。我们如果看状态的话，每个人都处在不同的状态，总体上一个人的状态可以分为三个部分，过去的你、现在的你和未来的你。每个人在每个时刻都在处于不同的三个状态之间切换的时候。但是我们回想不算那么漫长的人生，其实我们过去所做的每一件事，说的每一句话，包括你在每一件事情上做的一些判断都基本上会或多或少有影响。可能有些因素绝对的因素大，有的因素耦合度小，会影响今天的你。今天我们在这里做的每一件事或者说的每一句话，都或多或少影响明天的你。

这是一个因果关系，同时也代表着世界是在不断的发展变化的，未来的命运实际上是掌握在我们自己手里的。投资这样的事情来讲其实也是这样。我用这样一个比喻是想讲投资这件事，现在我们被投的这些企业里面，如果按照正常的逻辑和正常的退出机制是一定可以退出的公司。如果这些退出的公司又能够带来新的机会，其实投后就变成了投前的投前。

之前我有一个手下，他一直做手游行业。他离开我之后，我给他个人投了一点钱，他跟一个合伙人一起做，后来被一家上市公司收购了。他对赌完成了6倍，那个公司按照对赌的协议要奖励他大概1个亿人民币的现金给他。我就跟他说，你别要这个钱了，他说为什么？我说你首先账上已经趴着将近2个多亿那个公司的股票，你手里还有1个多亿那个公司的现金，你要这1个亿没有用。我说要钱是最没用的，这个世界最不缺钱，最缺的是平台，最缺的是能下蛋的老母鸡或者是能钓鱼的鱼钩。我说你应该基于这个Deal跟那个上市公司谈条件，你能不能在他新的业态里面新做一个公司，把这个钱作为你新做公司的原始公司。他就找人家去谈了，人家也不愿意给钱，1个多亿的现金也不愿意给。他说我们一起又成立了一个公司，这个公司估值1亿人民币。这个人自己投了50万人民币，占51%，母体就放一些资产或者股票占49%。公司名字，跟之前那个公司名字差两个字。等于花了50万又干了一件事，这件事我投不了了，他起来就是1个亿人民币，当然也许有人愿意投了。他并购完成大概是2015年的事，去年他跟我讲，他说老大，我们今年的纯利大概是6000万，我们准备先看看怎么做，我说那很好。这是我亲身经历的一个例子，我帮人家出了一个馊主意，但是最后这个事又接着办了，办了一个更大的。因为那个时候游戏的PE很低，并购的PE基本上是12倍卖掉了。但是可能有一两年对赌，现在可能条件苛刻了。他新的公司应该是可以上市的，按照上市的体量做，我觉得这又是一个新的未来。

我基本上今天就讲到这里，谢谢！

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