银行互联网创新的组织架构之殇

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组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，其目的是为了通过结构框架有效提升不同资源类别的管理效率，实现组织协同发展。

由于银行业务普遍采用总分支行的空间区隔化运营模式，因此部门间与部门内的职能一直以来都以统筹管理下级行业务为目标，因此对互联网业务这种消除时空界限的业务模型，银行传统管理模型看起来就显得响应缓慢阻力重重。

银行在互联网创新的过程中，机制改革也成为了最为紧迫且最为关键的一环。但组织的变革，一旦开始就意味着或局部或全盘的动荡风险，人，事，物，要么效率提升，要么下滑，根本不存在中间状态，出现了也意味着调整失败，因为资源已经投入并且形成浪费了。我们今天就只把焦点缩小在银行系互联网金融业务上。

一、定位组织目标

定位组织一直比较让人困惑，银行的互联网发展目标，到底是构建产品还是构建渠道，这可能是一个大论题，构建产品与构建渠道有着截然不同的组织架构模型。

其实银行在互联网金融这条路上，即存在渠道的建设诉求，也存在产品的建设诉求。渠道的诉求在于建立可把控的新型获客渠道，实现与互联网用户的交互，最终进行金融服务的转化。产品的诉求在于要重构符合互联网应用习惯的极致服务体验。只不过在互联网环境下，渠道的最终落地形式也是一种产品，我们暂且狭隘的把它称之为APP吧，所以才会令很多人混淆渠道与产品的关系。

因此我们将组织定位与发展诉求分为：

渠道诉求：自有渠道建设、合作渠道拓展

产品诉求：自营类产品提升、代理类产品引入

除此以外，我们还将组织发展诉求进一步延伸：

业务诉求：线上业务、O2O联动业务

用户诉求：个人用户、企业用户

不同的银行情况不同，可以根据定位及已有资源进行权重的分配。

二、区隔同级与上下级关系

银行架构的实施最终为了不打架，和谐协作，就还要区隔互联网金融部门与传统业务部门之间的关系，如果只是以线上线下关系区分，在当前线上线下高度融合发展的时期，恐怕有失偏颇。

例如从零售角度来说，恐怕最直接的冲突，就是个人金融部与互联网金融的客户群重叠矛盾。

因此互联网金融应该面向的是新市场，新场景，新通路，应该服务的是传统个人金融难以触及的长尾客户，强化行外数据的获取与转化，强化全新的银行与客户交互关系。否则部门间的纠缠就会永无停息之日，甚至造成营销资源的拉扯，最终造成战略目标的停滞。

部门内部，多数大型银行，都习惯于建立多个处室对应不同的业务职能，传统分支行进行线上业务拓展的时候主要起到的都是营销职能，依据产品进行营销分工与管理。而总行的处室管理就显得模模糊糊，单从名字上来看就五花八门，规划管理处、市场推广处、业务运营处、风险内控处、业务管理处等等等等。管理内容交叉，职能与产品混合，导致了处室之间、上下级行之间沟通成本高，信息不透明，资源浪费现象普遍。

其实我们原本可以好好梳理这样的层级结构关系。

总行设定好两类层级进行控制：业务规范管理及场景（产品）管理

分行设定好基于本地资源宣传与营销职能以及本地化运营职能。

三、实现独立组织高效运转

运转是组织建立的最最基础的要求，一个互联网产品的投产，看起来很简单，设计，开发，上线，而实际实施却远没有这么简单，从需求分析开始，设计开发测试发布市场运营反馈，每一个细微环节都能拉出来构成一个闭环流程。因此我们需要在组织架构中具备产品研发、市场拓展、用户运营、风险监控能力。

而能力的给予只是一方面，能力的分配管理才是核心。

职能的划分首先也要对各个职能有明确认识，在银行内部，普遍员工甚至中层，对于市场、公关、营销之间以及客服、运营、风控之间的关系与区别模糊不清，简单粗暴的进行职能整合管理。实际上这些细分环节都需要进行精益化管理，但更多时候却以人手不足搪塞糊弄。

银行普遍以职能来划分结构（当然也有一小部分银行开始转变结构），让同一类职能的人聚集在一起进行集中控制，然而当产品数量超过一个的时候，以职能划分就会带来不可调和的资源矛盾。

在银行互联网产品单一的时期，以职能划分确实便于管理，分管领导只要了解这一类职能的流程模式，基本就能够进行完善管理，管理难度低，然而最大的弊端在于职能的划分极易出现业务发展过程中的推诿扯皮现象。同时产品数量一旦扩展，每一款产品在市场、研发、运营、风控等方面的管理都是截然不同的，粗暴的职能化管理会让产品之间的差异性降低，而对产品理解不够深入，也同样造成职能效率低下，甚至形成战略误判，延误发展机遇。

互联网企业辐射产品众多，并且互联网企业更站在用户角度思考问题，因此普遍以产品为核心，按产品类别来设计组织结构，当产品数量增长并且到达一定聚合效果的时候，呈现出现在比较流行的“事业群”结构。

采用产品部门化的管理结构，好处在于产品特性得以释放，更容易产生内部竞争机制，但对于管理人员的综合管理能力也要求更高，产品管理授权可能会相对宽松，需要企业内部能够接受对产品的小范围“失控”。

所以银行在互联网业务一旦开始向多产品多元化场景发展的时候，组织设计就应该考虑以产品体系为核心，通过设置管理型处室进行资源申请与调配、风险监督管控等行政性的统一管理，通过场景（产品）事业群（二级部/直属机构）进行产品的独立授权经营的模式了。

四、实现拓展

最终组织架构还应该具备适度的拓展能力，合理的模块化组织架构将能够保证组织创新的活力以及人员的稳定性。互联网的发展瞬息万变，新技术的不断涌现也给了更多的发展机遇，因此配套的组织创新机制应该能够满足对试点成熟的新型服务能够快速以模块化嵌入组织管理。对于过时的无市场竞争力的组织模块，可以快速进行重组退出。

此外，一个优秀的组织框架是可以让员工快速成长的，无论是职务还是综合能力，员工成长型的组织才能够确保优质人才的流入，横向及纵向拓展性可以为员工成长提供广阔空间。当前，银行机关员工综合竞争力下降已是不争的事实，普遍出现“只会环节流程处理，不会综合业务管理”的现象，无退出机制也导致优质员工主动流出，劣质员工流不出去，劣币驱逐良币现象明显。能够以产品为核心，带动员工进行基于产品的综合化管理能力提升，有序的引入及退出机制将增进组织内外的人员交流，带来新思想与新的管理模型，也将为组织的人力资源质量提供保障。

最后我们假想一下组织架构（尽可能多的罗列，各取所需）

第一层管理监督职能部门（沿用银行传统管理处室模式，维持机制稳定性）

可根据实际需要设立市场管理（市场营销资源配置，营销目标管理，分行营销管理）、研发管理（研发资源配置，创新项目管理，分行开发资源接入管理）、运营管理（运营指标管理，转化效果管理）、风险管理（规程执行监督，业务合规性管理）、数据管理（全平台数据资产管理及应用管理）、综合管理等等职能类部门。

第二层业务发展职能部门（二级部/直属机构模式，增强机制可扩展性）

首先区隔产品定位，以场景进行大类划分，各个产品按照规模及发展需求设置完整的市场（含商务）、开发、运营、风险智能部门（团队），按产品线进行定制化、流动性管理。

例如以网金产品类（账户管理类、资产类、负债类金融产品）、场景产品类（以流量运营平台产品、线上线下与支付场景产品）、境外产品类、企业产品类、新技术产品类（新技术研究与市场孵化）等类别。

分行营销执行部门（与第二层相对并列，增强机制的区域辅助运营差异性及阵地营销精准性）

即便未来某个时点，采取公司化运营的模式，这套体系也或许能相对便捷的去进行拆分重组。