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主要观点：

1、银行拥抱互联网必须进行基因改造，包括内生动力和外生支援两个方面。前者需要强有力的内部推手，将互联网金融上升至全行战略层面，后者需要强健的外部注入，建设一支符合互联网文化的团队。

2、机制是互联网基因发挥作用的保障，是互联网金融战略得以实施的保障。应实行独立公司经营管理，建立相对灵活、高效、贴近市场的机制，有利于融入开放自由的互联网文化。组织架构上，应给予创新业务孵化空间，允许先行先试；考核激励上，应设置有针对性和市场化的绩效考核和激励制度，调动所有员工的积极性。

3、银行拥抱互联网必须遵循互联网商业模式。流量是根本所在，获取流量的前提条件是与海量客户高频接触，而流量的获取与产品模式和营销方式是息息相关的。一方面，互联网金融产品设计可从以下三个方面着手：一是设计体现差异化特色的拳头产品，二是产品设计遵循互联网思维方式，三是产品设计简单清晰。另一方面，营销模式可包括一站式交叉营销、精准化营销和联合营销。

银行是否应拥抱互联网已无需赘述，本文将通过平安集团和民生电商的模式一探银行开展互联网金融的思路及建议。

一、基因

基因是骨髓、是文化、是根本。缺乏互联网基因，金融互联网化将成为无源之水、无本之木。

金融业走向互联网的过程，是它的金融基因向信息基因的转基因过程。互联网企业天生具备信息基因，即使阿里巴巴不做任何与金融有关的事情，这些信息都是电子商务日常管理必须收集的。银行在数十年的经营中，已经积累起自己的惯性，很难真正获得互联网基因。

要想真正获得互联网基因，必须进行基因改造：

基因改造需要强有力的内部推手。这是内生动力。平安集团董事长马明哲是一个笃信互联网和数据改变一切的科技潮人，当前正努力对平安集团进行一场本质的自我革命。2013年6月，平安成为第一家拥有独立支付公司的金融机构。其间的所有环节，全是马明哲亲自操刀，从想法、构思，到收购、组建管理团队、成立新公司，确定公司的盈利模式。支付公司只是平安在互联网金融布局的一环，近几年平安在这个领域成立的公司或者平台已达到11个。

基因改造需要强健的外部注入。这是外生支援。自1998年开始，马明哲就不惜重金请麦肯锡做咨询，并且不间断地从麦肯锡“挖人”，其中包括后来一直做到平安集团总经理的张子欣，张子欣拥有英国剑桥大学信息科技博士学位，张子欣不仅给马明哲带来了战略思维，也带动他了解科技的前沿新知。陆金所董事长计葵生也拥有麦肯锡背景。此外，马明哲还专门聘请了一位资深的特别顾问。这位特别顾问就像排球中的自由人，任务是经常在硅谷、华尔街，跟那里的聪明人和科技潮人吃饭、交流，看看有什么新的工具、方法或者新的东西，进而给平安带来新的合作伙伴、合作方式。

二、机制

机制是互联网基因发挥作用的保障。缺乏良好的运转机制，金融互联网化将成为空中花园。

1.组织架构

目前绝大多数银行的互联网平台都还是放在银行传统的管理体系内运作，但互联网文化与银行文化之间存在着巨大的反差，一定会在不同程度上制约银行平台业务的发展。以平安和民生为代表的股份制商业银行实行独立公司经营管理，平台的运转机制相对灵活、高效、贴近市场，摆脱传统银行业合规优先、风控至上的限制更有利于其融入开放自由的互联网文化。

几乎每个互联网巨头都有一个神秘的“基地”，例如谷歌的X实验室。平安内部也有一个“特区”——平安金融科技咨询有限公司（以下简称“金科”），这里孕育着各种互联网创新业务的奇思妙想，可能是平安未来十年最重要的创新业务孵化器。金科的定位，是在平安现有业务平台的基础上，有针对性地拓展和开发互联网平台的新渠道，本着科技改变金融的原则，基于电子银行业务平台，为客户提供完善的支付平台类金融产品，致力于综合金融服务平台的创新科技服务，为平安集团树立新兴的业务增长新模式。一旦孵化成功，将成为子公司进行独立运作，如陆金所、平安付等。

2.考核激励

当前国有大行在经营电商过程中继续沿用传统的考核激励机制，以及“多做多错、少做少错”、“做多做少一个样”的固有思维，是制约金融互联网化非常重要的一个因素。即便以零售业务创新著称的招商银行在经营信用卡商城及商旅平台过程中也未能根本上改变传统的考核和激励机制，从而在一定程度上限制了业务的持续发展。

民生电商由于是独立的电商平台，具备法人资格，可以设置更加有针对性的绩效考核和激励制度。民生电商不仅设计了专业基数人员和管理层持股计划，以调动所有员工的积极性，而且在薪酬体系上，民生电商设计了管理、专业技术、市场、职员四类薪酬体系，按能力与贡献定价，允许下级高于上级收入。

平安金科的员工可以穿着各种可爱的T恤上班，拖鞋短裤也能偶尔见到，办公室更是随处可见开放式的座椅、吧台、整块墙都装上白板的头脑风暴小房间，还有完全开放、随时可以拼在一起开会的办公桌。宽松的环境与严肃庄重的银行文化格格不入，但却与“开放、平等、协作、分享”的互联网精神文化融为一体。

三、模式

互联网模式的要义就是尽可能零价格地提供最符合市场需求的产品和服务。如果银行对互联网模式认识不足甚至有冲突，势必影响金融互联网的可持续发展。

1.流量

流量问题是目前困扰银行电商化最关键的问题，也是导致其与传统电商相比缺乏竞争力的首要问题。获取流量的前提条件是与海量客户高频接触，而流量获取与产品模式和营销方式又是息息相关的。

2.产品

以平安集团为例，其互联网金融产品设计不同于其他银行，完全按互联网的模式设计，且所有的互联网平台都有自己的独立域名。具体可归纳为如下三方面：

拳头产品体现差异化特色。“善融商务”和“交博汇”相当于小号“淘宝”，产品无所不包，属于大而全的产品模式但缺乏特色。平安则围绕“衣食住行”，选择那些与自身的金融业务比较近，同时又贴近生活的领域，例如汽车、医疗健康、住房等，建设一个完整的垂直生态系统，属于小而美的模式。

产品开发遵循互联网思维方式。平安着眼于对大数据的研发，准确地把握客户消费偏好、轨迹和行为习惯，提供更加个性化、精准的产品和服务。通过数据的积累和分析，平安会逐步建立基于数据的全新营销、风控和服务方式，深度挖掘客户的潜在价值，在合适的时间、合适的地点为客户提供所需的金融服务。

产品设计流程简单清晰。国内大多数银行网站子网站非常多，且每个子网站流程逻辑都不太一样，这给客户的感觉是混乱的。平安陆金所则希望所有客户体验都以简单清晰为主，产品简单、流程简单、支付简单，除此之外，所有产品除了有金融专业人员设计创新还需要行销人员配合包装。同时为了符合监管方面的要求，相关产品都配有言简意赅的服务说明与个人借贷规则。

3.营销

一站式交叉营销。平安集团通过搭建门户集群，与海量人群进行高频互动，为消费者提供一站式和一个账号的金融理财、保险保障、生活需求等服务，成为客户获得综合金融服务的入口。

精准化营销。平安集团利用自有的银行和保险客户，以及一号店的客户数据，充分分析和挖掘消费者的需求和消费习惯，在合适的时间、合适的地点有针对性的推出契合度较高的金融产品，定向推荐给消费者。

联合营销。除了通过传统方式营销客户外，还可以与各类互联网平台联合营销，实现客户资源共享、产品内容互补，以提升银行平台的客户规模。

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