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迄今为止，人类社会已经经历了三次工业革命，每一次工业革命在带来生产效率大幅提升的同时均对全社会产生广泛、深刻的影响。进入21世纪，随着移动互联、大数据、云计算、人工智能等数字化基础设施的广泛铺设，第四次工业革命扑面而来。回溯历史发现，随着新一轮新兴技术的广泛应用，企业组织的管理变革也在潜移默化中进行，于是每一次重大技术革命也伴随着新型管理模式的诞生。

然而，当前商业银行沿用的管理模式主要是第二次工业革命时期的产物，以泰勒提出的流水线管理，马克思·韦伯首创的科层制和官僚制以及法约尔倡导的企业职能部门管理为核心。尽管在第三次工业革命期间提高了人的重要性，但仍以金字塔结构的精确控制为主旨。传统的管理模式和方法在讲求“去中心化、去中介化”的互联网时代是否仍然适用，是非常值得探讨的问题。国内城商行经过近二十年的耕耘，多已建立明显的区域性优势，但也面临存量市场潜力不足的困境，加之外部环境变化，进入一个危险与机遇并存的时代。在互联网化大背景下，如何有效挖掘技术和制度红利，实现存量提升和增量创新并举，是城商行不可回避的一大课题。

城商行互联网化转型的起因

数据是信息化和智能化时代的重要战略资源，尤其是对以数据处理为本质的金融业而言。在今天，新兴技术的发展使得数据的大规模收集、传输、存储、分析和应用成本显著降低，效率大幅提升，这些新兴技术基础在变革传统生产组织和生活方式的同时也将深刻影响数字服务企业的管理方式和制度。

商业银行具有组织架构稳定、层级制度严格和管理方式集权化的特征，在稳定的竞争格局和市场需求下具有明显优势。但是，技术进步使金融服务的生产、服务系统经常变化成为常态。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的商业银行经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

职能部门制和分销模式造成数据孤岛，资源损耗严重。传统商业银行都是基于分销机构、业务条线，完全围绕产品和渠道组织运营，而不是聚焦于用户和数据，最终结果就是难以管理的横向筒仓结构，业务条线、职能部门、渠道部门、风险部门等分别掌控自有数据。由于缺乏有效的整合机制，各内部组织之间用户和数据资源的独占、分散，导致虽然国内商业银行经过多年经营均拥有海量数据，但多处于沉睡状态，即使部分内部组织带头进行尝试，也多会因为得不到全量数据而失败。

同时，商业银行按照“总-分-支”的模式建立纵向架构，导致层级过多，市场信息和决策信息在传递过程中出现失真和损耗。

产品体系和产业链天然封闭削弱控制力。一方面，商业银行一直以来崇尚提供综合产品服务，比如个人用户的储蓄投资、消费支付、转账汇款、代发代缴、信贷等，机构用户的支付结算、贸易金融等都可以在一家银行实现，造成商业银行普遍产品线过长、种类过多，求多不求精的局面出现。另一方面，商业银行倡导垂直整合产业链，渠道建设、产品销售、风险管理、科技研发、运营保障、客户服务等业务环节多自行承担，资源消耗巨大。封闭整合战略的后果就是自身压力大，缺乏控制整条产业链的资源和能力，容易出现弱环。

以上局面的出现也与外部环境有关，首先，国内利率市场化进程近年刚刚起步，国内商业银行服务一直缺乏产品创新空间，所以商业银行很难在单一客群和产品领域形成明显优势，只得横向扩张。其次，作为特许经营行业，商业银行在多个生产环节均面临较严格的监管，主动开放合作存在监管风险。

但是，近些年新兴非持牌机构纷纷涉足金融服务，给城商行带来猛烈冲击。比如，借助流量优势销售金融产品，依托数据源和算法优势从事民间征信或信用评价，运用区块链技术提供国际结算服务，在社交平台推出P2P转账服务，基于人工智能技术提供投资组合管理等。同时还有新贵不涉及金融功能本身，单纯专注于金融服务与用户的接触体验提升。上述机构瞄准了传统商业银行服务的某一弱点，运用单点突破战术蚕食商业银行市场份额，因此垂直整合、封闭的产品体系与产业链被不断攻破。

供需双方发生反转，用户关系管理不力。人类已经进入信息爆炸的社会，每一个体可以接触到种类繁多、数量庞大的服务。用户选择权和知情权大大提升，能够充分了解供给品并进行比对，传统所谓的“买的不如卖的精”现象将发生反转。近些年，商业银行线上服务渠道愈加丰富完善，用户选择面不再局限于周边网点，其专业水平也随之提高。而且，用户需求升级变化加快，产品服务更新换代频率大幅提高。

也可以看到，随着移动互联时代的微博、即时通信工具的兴起，全社会个体之间建立起强大的社交网络，用户之间互相影响程度加强。用户对产品的一个评价有可能形成广泛影响，超过银行的舆情管理能力。

所以，商业银行与用户的相对地位发生变化，用户关系管理必须得到充分重视。过去，在工具方式上，商业银行通过自有渠道、客户经理群体运用单一的金融手段吸引和维系用户，网点铺设、人员扩充、产品堆积是主要工具。在价值取向上，金融服务是获取、维系用户同时创造利润的工具，用户只是产品销售对象，商业银行更多的关注产品销售数量，对用户的认知和需求挖掘缺乏足够的意识和有效的手段，用户获取的价值、服务形式单一，黏度较低。

员工精神需求和主动创造性得不到重视。互联网时代去中心化、去中介化特征凸显，每一个人都是平等的节点，没有中心、权威，所以被称为“网络原著民”的新时代员工一直崇尚着“自由平等，随心所欲”的文化精神，更渴望个性、自由、参与、民主的交流沟通方式和工作氛围。同时，随着信息和智力资源重要性的显著提高，企业竞争力提升更多的是向普通员工倾斜而非集中于决策者。新时代员工有足够的知识和能力掌握企业的核心，并进行自主创新，于是集权式管理模式遇到挑战，员工与决策者的地位发生反转。

商业银行凭借薪酬和社会地位优势积累了大量人才资源，人才队伍日益年轻化和高知化，但是大部分人力集中于柜面操作、运营支撑和营销岗位，多从事标准化、制度化的操作性工作。而且，作为风险经营行业，商业银行对员工行为管理一直较为严格。所以，标准化管理、经济奖惩制度是采用的人员激励手段。在这种模式下，员工一直处于被控制的地位，自身创造性和能动性得不到应有的激励。

城商行互联网化转型的思路

可以发现，当以互联网为代表的新兴技术已经高度渗透到价值传递和创造环节，传统非“去中介化、去中心化”的组织架构和管理模式将无法消化甚至削弱技术进步带来的红利，所以应该顺应时代要求进行由上而下的转型调整。互联网化转型，就是在新兴技术广泛应用的背景下，通过组织架构和管理模式的变革保持自身创新活力，通过低成本、快速的试错，以满足快速变化的市场形势。

消除内部信息孤岛，加强数字化能力建设。金融业务的本质是数据处理，商业银行的核心资源是依托银行存、贷、汇等基本服务积累的用户和数据，产品、渠道等都是随着市场需求不断变化的，就如同树根与枝叶一般，树根是源泉，枝叶则是常换常新。商业银行需要依托用户和数据基础不断挖掘新的需求，寻求新的价值增长点，数字化能力建设是实现这一目的的基础。城商行加强数字化能力建设最大的障碍不是技术和人才资源，而是内在的数据孤岛，所以应该首先实现数据资源的整合：横向上，将各业务条线和业务部门的数据资源集成；纵向上，将产品研发设计、销售、渠道管理、运营维护、风险控制等各环节的数据信息进行整合。

转变垂直整合战略，积极开展对外合作。未来，大中型银行可能继续坚持全产业链、封闭产品体系的垂直整合之路，而城商行以自身的资源实力无法抵御新兴科技机构多维度、多节点的冲击，打破垂直整合在所难免。因此，城商行在部分环节选择外部采购而非自建成为常态，比如渠道建设、市场营销、产品组合、技术研发、数据资源甚至信用评价等。

同时，移动互联网将人们带入场景化时代，用户注意力、财富均逐渐被生活场景碎片化。用户面对的不再是割裂的金融服务、单纯的商品服务，而是将两者融合在一起的综合解决方案。因此，商业银行应将金融服务与场景深度融合，以为用户解决生产、生活实际问题为出发点，向用户提供个性化、定制化的综合解决方案。对于城商行而言，自建场景成本高昂、风险巨大，与第三方场景运营商合作不失为可选思路。

需要注意的是，开放合作要兼顾收益和核心能力培养，因此商业银行要明确需要坚守或培养的某一优势。

建立双向、多元化的用户关系管理模式。海尔集团倡行的“人单合一”理论将互联网时代的用户交互分为四个步骤：基于大数据发现用户需求——开放性创意设计解决方案——用户互动体验——迭代开发和持续交互开发产品。这一理论方法成为行业典范，值得商业银行借鉴。互联网时代，商业银行和用户不再是简单的买卖双方的关系，用户将全程参与产品和服务的创新，包括创意、策划、改进等环节，成为商业银行产品服务创新的资源。这时，商业银行主要承担产品服务创新的发起和实施职责，而用户个性化、定制化的需求成为真正的动因。对于城商行而言，首先要解决客户细分问题，在细分市场践行新型用户关系管理模式，否则容易造成战线过长，资源耗费过大。

建立敏捷型组织，推行新型员工关系管理模式。荷兰国际集团在ING Netherlands实施敏捷化转型时设立了三大目标：一是银行能对日新月异的客户需求更快做出反应应；二是打破组织壁垒，杜绝官僚作风，以提升银行的工作效率和成效；三是提高员工参与度，让银行对数字化人才更具吸引力。

商业银行敏捷型组织的建立既要借鉴分权思想，又要符合银行管理的一般规律，坚持可以有效防范风险的前中后台隔离设置原则。管理部门(办公室、人力资源部、财务管理部、法律事务等)、运营保障部门(运营管理部、行政安保部等)和风险控制部门(风险管理部、内控合规部和监察管理部等)将保持稳定。业务团队将由来自市场营销、信息科技、数据分析、渠道管理、产品设计等各部门的员工灵活组成，必要的时候也可嵌入财务、法律和风险管理人员，这些团队将全流程负责某一产品线或某一用户群体的市场开发维护。与大中型银行相比，城商行人员、组织、机制更加灵活，要充分发挥这一优势，推进敏捷型组织的建立。在敏捷型组织中，企业与员工的关系更加灵活，员工自主权大大提升，创造力得到发挥和提升。

城商行互联网化转型的推进策略

对城商行而言，转型发展不是打破重建，而是存量提升和增量创新并举的过程，两者都不可偏颇。在具体实施上，应该遵循业务二元化推进、以点带面的原则：一方面，将传统业务做深做透，收缩战线，将资源集中于优势业务和区域，逐渐退出非核心业务；另一方面，借助母行资源，另起炉灶，开展不确定性程度较高的探索创新，试验新的理念和方法，这样既有利于保证创新业务的独立性，又有利于隔离风险。传统业务以创收为宗旨，创新业务讲究新市场的占有或新能力的培育，侧重长期优势。新兴业务团队在组织管理、后台支持、人员构成、价值文化方面要更贴近互联网时代的要求，待业务成熟后再将先进经验回注到母行，推动母行全面转型。

传统业务和新兴业务的相互独立是业务二元化的先决条件，这需要商业银行中后台支撑模式做出相应调整。

加快科技与业务的深度融合。首先，在商业银行，科技与业务“两张皮”的问题一直以来都没有得到妥善解决，加快科技与业务的融合是互联网化转型的重要一环，直接影响到转型落地。城商行不仅要加快复合型人才的培养与引进，而且要改进科技与业务的沟通机制，信息科技部门和数据分析部门除日常运营维护、安全风控和架构设计外，日常业务发展职能应当与业务部门高度结合。其次，城商行应当调整IT架构，讲究开放性和松耦合性，实现核心平台、产品、渠道之间的灵活匹配，以及内外部数据和系统的快速整合、升级。同时，提升灵活度、降低部署成本，保证业务创新的效率和经济。

建立泛渠道管理体系。目前商业银行线上渠道交易替代率多在90%左右，线下网点更多承担了获客营销、合规风控方面的责任，O2O渠道管理模式逐渐形成。随着移动互联网为金融服务与场景的结合奠定了技术基础，金融服务也开始走出自有渠道，与用户广泛接触。商业银行将进入“线下网点+线上自有渠道+合作渠道”模式的泛渠道体系时代，各组成部分的定位和发展模式也面临调整。首先，线下网点定位于营销宣传，交易和日常运营职能将转移至线上、收归总行；其次，本行原有线上渠道将成为旗舰店，主推基础性和特有服务，最后，合作渠道主要提供与场景紧密结合的服务，求少、求专。城商行线下网点覆盖不足，应大力发展线上渠道和合作渠道弥补这一劣势。

调整资源分配机制。为实现内部资源充分流动，要建立相应的资源分配决策机制。按照“大权独揽，小权分散”的原则，用户、数据、渠道、人力资本等资源分配权把握在最高决策层手中，业务模块负责人在业务拓展上拥有最大权限，这样既有助于保证灵活机动性，又能保证核心资源合理运用并有效控制风险。

总结与展望

从互联网对传统经济的冲击来看，企业直观感觉到的是产品服务、盈利模式的改变，实际上是由管理模式和价值观念调整所推动的内生性变革。商业银行在新兴技术应用方面一直走在行业前列，也积极探索互联网创新，但多由于观念和机制的阻碍无法持续。如要充分挖掘技术红利，适应复杂的市场变化，城商行要紧抓管理转型机遇，深入到灵魂层面理解互联网的影响，真正从价值取向上做出调整，通过组织架构和管理模式的变革保持企业创新活力，实现低成本、快速的试错，从而保持市场竞争力。

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