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建立人才优势是打造金融科技企业核心竞争力的重要维度之一。除商业模式本身的创新外，人才发展战略也是金融科技企业发展的核心战略之一，如何应对新技术和新模式带来的人才市场转变，规划符合企业自身人才发展战略的最佳实践路径成为金融科技企业要面对的难题。本文针对近年来人才市场出现的一些新趋势以及在金融科技行业中的具体表现，结合自身在金融科技企业中的实践经验，探讨金融科技行业中的人才发展战略及相关策略问题。

一、人才发展新趋势

德勤大学出版的《2017德勤全球人力资本趋势报告》中，归纳总结了11项新技术和数字化浪潮下带来的人力资本发展新趋势，包括未来的组织、职业生涯与学习、人才获取、员工体验、绩效管理、颠覆领导力、数字化人力资源、人才分析、多样化和一致性、增强劳动力、机器人、认知计算和人工智能等，这些趋势较为全球化，代表各行业最新发展动向。本文以金融科技为主题，围绕以技术和人才为核心支撑点建设稳健金融生态系统的具体需求出发，重点梳理了以下四方面较为显著的趋势特点：

（一）金融科技人才新需求

金融科技是技术与金融业务相结合产生的新名词，但目前越来越被看成是一个新的细分行业领域，有其独立的运行机制，因此在人才方面也提出了新的需求。目前，包括越来越多大学，纷纷开始开设专门的金融科技相关课程，培育新型金融科技专业人才。

什么样的人可以被称为“金融科技人才”？金融科技人才，从字面上理解可简单定义为，同时具备金融和技术相关专业知识和技能的复合型人才。但它并非简单的两个专业的组合，而是需要更深层次地了解这两者结合后所带来的新的商业逻辑和处理规则。这也是为什么在实操中，部分传统银行机构的高管或专业人士到新型互联网金融公司中无法发挥其金融专长（以风控为例）并带来绩效，而技术型创业者在运营金融服务公司时也难免因不能有效处理金融业务风险（以监管风险为例）而带来诸多问题，主要还是因为其个人或团队的整体知识架构未能完全满足金融科技领域可持续发展的新要求。这样的复合型人才或团队是目前在市场上还较为缺乏的。

金融科技企业领导者需要具备跨领域的技能也是大势所趋，尤其是以金融和技术专业知识的融通应用技能最为重要，关键岗位领导者仅通过精通单一职能而晋升为高管的时代正在走向终结。

（二）海归人才可遇也可求

由于技术的进步，金融科技企业越来越倾向于全球布局。引入海外人才，主要出于对业务国际化发展及追求行业最先进技术与模式的需求。近年来，随着国内整体经济情势乐观，创业政策及就业环境良好，越来越多海外人才，包括大量长期在海外知名企业、科研机构或院校工作的资深人士，纷纷回国内发展。根据领英的最新调查报告显示：

1. 在人才数量与年龄结构方面，海归总人数有逐年上升趋势，且成熟职场人士回国比例攀升。据领英统计，2011-2017年间，回国的华人总数超过30万，其中30-40岁年龄层人群占海归人才总体的比率从2013年的16.5%，上升到2017年的30.6%，特别是从2015年以后，增长比例尤为显著。这一群体在海外工作多年，有着丰富的阅历和对海内外职场文化的了解。

2. 在行业背景方面，海归人才选择最多的是金融和科技行业。金融与科技两大行业位居海归人士回国后的前两大去向行业，特别是在AI、大数据和软件开发类，如机器学习、无人驾驶，数据科学家、云计算技术人才、移动软件开发等领域，集聚了大量专业人士，他们或加入国内企业，或自主创业。

3. 在企业类型选择方面，海归人才趋向进入跨国企业和大中型民营企业。跨国企业具有全球资源优势和视野，以及更为多元和包容的文化，对海归人才来说工作环境更为适应。但与此同时，许多大中型民营企业有吸引大量海归人才的趋势，主要原因是其具备天然的创业动力、冒险精神、创造能力、创新空间和灵活等特点。

海外人才归国的热潮在短时间内将不会消退，海外人才资源越来越充足，尤其是具备资深行业工作经验、国际视野和创新思维的高层管理者资源，对有需求的金融科技企业来说，当前是非常好的人才引入时期。

（三）人才获取与管理的数字化

技术在变革业务模式的同时，也在变革企业内部管理。在金融科技人才获取与管理方面，数字化的新趋势主要体现在：

1. 数字化招聘。数字化招聘主要体现在利用先进科技，扩宽招聘信息发布渠道和受众群体、线上化面试流程打破时间与空间限制，让候选人和企业都找到各自最为匹配的选择，例如利用互联网运营渠道即时发布简历及互联网社交网络直接与候选人沟通，利用虚拟现实技术让候选人在面试时有更亲身的工作环境体验和互动感觉，利用大数据技术精准筛选简历和找到最匹配企业需求的潜在人才等。

2. 数字化人才分析与绩效管理。这一趋势主要体现在企业以数字化形式分析企业员工的工作绩效表现，优化管理制度，提高高绩效人才的保留率，例如基于大数据与人工智能等技术开发的小程序（包含一些OA的小工具）可多维度从员工日常工作汇报与沟通中采集并分析数据；人工智能技术将部分人力从重复性高的工作中释放出来，提高工作效率，同时也能提炼出影响员工工作积极性的因素，进而调整人才培训、培养与发展规划。

3. 数字化领导与管理能力。这是对企业管理层人才提出的应对数字化趋势需具备的相关领导能力的要求。因为数字化趋势的特点同时包含当前的创新性以及未来的不确定性，需要的管理层人才也趋向于能够在思考方式和行为习惯等方面跳出传统盒子的能力。

（四）人才工作机制的新转变

正如新一代财富人群（如千禧一代财富继承者或者拥有者）对投资的需求越来越偏向追求社会价值投资一样，新一代（尤其是年轻一代）金融科技人才在新经济、新金融以及发达的互联网环境下，对工作意义、工作价值、工作环境、自身成长以及与领导者的关系等方面都有新的认知，趋向于跳出传统固有的工作机制，偏向更为灵活和创新的方式。

从金融科技企业角度来说，金融科技的出现是一种颠覆性创新。平台化是金融科技企业的常用策略，而平台化的一个典型特征是其生态系统的搭建。金融生态系统建设往往涉及多个业务领域，人才资源整合与优化能力尤为关键。生态中的人才机制如何快速响应监管政策的变化及时调整业务、产品与服务，在动荡的监管环境中保持业务稳定增长？如何快速把脉最新行业发展趋势，确保企业能抓住新行业红利？如何充分挖掘不同板块的人才特点与优势，激发团队协作与创业精神，为企业创造更多利润增长点？这些问题的解决方式，都需要打破传统的多层级领导力，转向更为扁平和开放的工作环境，更灵活的内部人才流动机制，更有效的自我学习和企业培训体系等。这与人才端的需求也是相匹配的。目前已经可以看到部分较大型企业正在不断优化工作机制，以满足金融生态化建设的要求。

二、金融科技企业的人才发展战略思考

具体实践中，不同金融科技企业发展阶段与规模不等，部分企业未能完全体会或者参与到这些人才发展的新趋势中，但是保持对这些新趋势的敏感度，以及制定相应人才未来发展战略规划和策略，都是非常有必要的。

（一）重新定义人才及人力部门职能

人力是企业的成本，也是利益的驱动力。商业模式的创新对专业人才标准有了新的要求，金融科技企业须重新定义自己内部人才标准，符合金融生态系统建设当前及未来发展的动态需要。

人力资源部门在这场技术变革中，也要重新定义自身的职能。在帮助金融生态系统寻找适合的匹配人才的同时，也要帮助管理层与各部门适应技术，帮助员工建立并适应新兴工作模式，形成全球化、多元化和包容性的文化与环境。

（二）拥抱数字化

金融科技企业人才的数字化建设，对领导层的职能与发展方向要求包括：

1. 了解变革管理，能够以生态系统的思维促进创新、资源整合和业务发展。

2. 能够平衡当前业务模式与新的数字化模式的关系，能够在“无形”中顺利实现业务转型，且保证企业“正常运行”。

3. 保持创新与创造能力，即便应对未来的不确定性，也能透过现象发现本质与规律，进而规划长期发展战略，并朝着规划有序推进。

建立内部金融科技人才数据库，成为制定优化人才战略的重要依据和量化工具。内部人才数据库的建设目的，是提高从企业人才库挖掘人才的能力，尤其是中层管理人员的能力。以较低的代价快速发掘潜在领导者。分析优化各岗位职能，包括可以被机器取代的工作部分，引入人工智能业务流程处理工具。

（三）创新灵活的工作小组

创新灵活的工作小组建立的目的，是为高效、专业应对新形势下的新问题，增加企业利润点。金融科技行业，新技术的出现在落地金融业务场景过程中，遇到的问题带有创新特质，没有成熟的模式可参照，但是抓住新形势的金融科技企业会以临时性项目工作小组的形式，以内部创业的激励机制，快速组建一支包括市场、产品、运营、风控、人力等各职能部门的团队，承担新业务项目的开发与试验，这些项目可能会孵化成功，并形成新的业务版块和盈利增长点，也可能以失败告终。

（四）创新人才培训体系

持续学习的能力在金融科技企业中也需要提升到战略高度。根据人才梯队，在一线员工与中层管理者中以培养岗位专业化为主，而在高层管理者中，以培养多元化、跨职能的综合性复合型专业人才为主，鼓励在职业生涯中坚持终身学习。金融科技企业的主要角色是整合内外部学习资源，为人才创建不断学习和再学习的环境和信息系统平台，使企业成为汇聚所有人才思想的聚集地。

（五）创新人才激励体系

金融科技企业应具备灵活的目标管理。绩效管理的目的，从仅关注员工个人业绩转向评估其对团队的整体贡献度，最终目的是驱动整体业务目标的实现。当金融科技企业关注团队绩效时，须采取不同的衡量标准，以结果为导向，进行评估。团队成功的关键因素在于信任、包容性、多样化和明确的分工与角色。团队领导者也会亲自实践、积极参与，互相协作。

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