本文共字，预计阅读时间。

2017年，各种银行同互联网巨头合作的消息层出不穷，简直是你方唱罢我登场，一片歌舞升平不亦乐乎。

一年时间过去了，除了中信和百度这种联姻形式的新平台沉淀下来了，其他的各项合作似乎都不痛不痒，未见什么实效，哪怕是那些传说中的FINTECH或TECHFIN的合作。

之前我们写过几篇关于银行与互联网关系的文章，银行与互联网公司也并没有什么大不同，银行与互联网合作的爱恨情仇，大致对银行与互联网合作中的态度与双方诉求进行了阐述，今天我们再对实操进行一些简要分享。

首先，互联网用户流量出现瓶颈是一个不争的事实，但是这个瓶颈是就宏观上的互联网用户而言的，对于某一个商业主体来说，流量的分化迁移，仍是在不断变动的，只要流量格局在流动，就仍然有互联网领域合作、用户转化的增长空间。

其次，当前的互联网合作不一定局限于互联网的公司，凡是强化“用户”逻辑的公司，都可以纳入这个合作范畴。因为互联网合作的核心诉求，其实是就是用户层面的合作。

我们如果把合作进行结构化的拆解，大体集中在以下几个方面。

1、财务层面合作。该部分为传统银行业切入的部分，对口部门为企业财务部门。涉及到的业务分为结算、理财、融资等公司金融业务及代发工资、理财、借款等零售金融业务。

2、市场层面合作。该部分合作以共同服务市场为核心，集中品牌公关和市场营销两个方面，品牌公关主要是基于框架合作的形式实现双方在品牌价值上的提升，市场营销主要是在各自平台开展服务的相互引流。

3、业务层面合作。该部分主要向更深层合作融合，通过技术、数据方面的合作，共同开拓新的互联网业务或金融业务服务模式与服务内容，共同获取新市场。

以上的合作划分，并不是层层递进的关系，只是不同的合作方向与合作内容。除了第一项以外第2、3项，是当前银行在网络零售金融领域，合作的主要聚焦方向。

如果聚焦在银行获取客户这个层面，则可以按如下的递进维度划分：

1、未知市场层级。通过合作，拓展未知市场中对银行服务或金融服务的认知，为实现用户流量沉淀做储备。

2、用户层级。通过合作，实现银行端平台用户的增长与沉淀，为后续的运营转化做储备。

3、客户层级。通过合作，实现银行端交易的转化，为形成粉丝效应做储备。

4、粉丝层级。通过合作，实现银行端服务的长期粘性与自发传播，为获取未知市场做储备，实现体系闭环。

由此可见，合作效果的评估，在于银行合作中各个职能部门到底如何介入这些环节，以及各个环节的落地效率。谁为获取用户负责，谁为转化交易成为客户负责，谁为留存客户实现粉丝的反馈传播负责，这些工作看似一样，实际上千差万别，很显然这是首先要说清楚的事情。

那么针对上图的合作模式，其他问题也就来了。

1、互联网向银行的用户转化，银行用什么平台承接这样的用户流量。互联网沉淀流量的平台非常清晰，品牌定位及服务具有普适性，银行如果是以服务本行客户为核心的手机银行作为互联网合作的流量沉淀平台，自然双方用户转化的效率会截然不同。所以银行是否具备能够承接互联网流入流量的平台，就成为值得我们关注的内容。

2、互联网向银行客户的直接转化，主要采用API对接的方式完成客户交易的直接转化，用户跑哪里去了。这种模式取决于嵌入的产品与嵌入平台在服务场景方面的契合度如何，银行服务缺乏服务场景，因此互联网服务嵌入到银行平台中，为银行构建了服务场景的能力，互联网平台本身均具备明确的服务场景，银行服务嵌入到对方场景中是补充的关系，自然双方平台上固有的用户对于嵌入服务的需求量也会产生差异。

其实关于银行和互联网的合作，普遍都是理想丰满，现实骨感的状态，就是因为双方本身就不是一个服务维度上的事情，而服务维度与客户数量并不是对比关系，服务维度不同就会导致同样的合作模式、合作资源投入下，合作效果会有很大差异，自然就会出现合作不对等的情况。

而客户数量方面的问题，决定了资源投入的数量，是付费合作，还是收费合作，还是怎样的等价置换合作模式。

所以大家看到了，开展合作的双方平台维度决定了合作的平等性，双方平台或可运营客户（用户）体量，决定了合作的模式与价值。

那么银行在于互联网开展互利合作的时候，应该考虑哪些点呢？

1、尽量选择用户体量在某一统计标准下低于自身的平台。无论是总客户数、银行平台注册用户数、日活跃、月活跃、年活跃，在某一统计口径下，低于自身的平台，有更好的合作空间，也可以通过该标准形成新兴互联网服务的孵化合作。大的不一定就是好的。

2、从常态化深度合作，回归到专项市场活动。用户与资源是动态变化的，市场格局与用户质量也是动态变化的，将合作回归到市场活动的层级，更有利于放大合作效果，并通过活动本身创新合作模式，且具备准入与退出的标准，易于管理。毕竟互联网企业的舆情很复杂，短期合作更利于控制风险。

3、从财务合作的视角，切换到商务合作的视角，把可运营的客户资源打包，并比照市场情况进行商务资源价值的核算，以此进行可量化的合作。资源的核算是精细化合作运营的前提，有资源的核算才能够核算合作的方式、进程、效果。

4、强化运营信息系统的建设，其中包括对资源的系统管理，提升资源补充和资源调减的实施效率，提高动态运营的管理能力。

5、定位好自身的流量沉淀平台，到底用什么平台去承接互联网的用户流量，显然存量的很多银行平台都不具备这样的能力，建设一个高维度、定位于服务全量用户，而非存量客户的平台，才能让合作从一个平等的起跑线出发，才能让互联网合作形成一个良性的闭环，以及风险的有效隔离。

说到底，互联网的合作，有些人认为是一个简单的商务合作，如果是一个“我花钱你收钱”的合作，其实很容易，但是“共赢”的实现，却是一个体系化的工作，有内部的平台，有外部的平台，有存量的平台，有新增的平台，有产品服务，有场景服务，有用户的处理，有客户的处理。就像图中如果没有一个同维度的服务平台介入，你会发现理想中互相导流的合作模式会失衡，难以形成“共赢”的局面。

另一方面，很多人说没有产品，没法统筹开展合作，花钱难没有钱，没法统筹开展合作，我看未必，商业资源的价值本身就可以开展更为广泛和创意不断的合作，这也是跨界合作中“跨界”的魅力所在。

[Source]

本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！

本文为作者授权未央网发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！

本文版权归原作者所有，如有侵权，请联系删除。