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春节前最后一篇。之前我们说了很多网络金融的问题，今天我们从另外一个角度着重说说环境的问题。欢迎留言讨论补充。

1、创新转型被过度夸大

这一年几乎所有银行都在喊创新与转型，其实这句呼喊的背后潜台词是“为了应对市场变化，必须要有所改变”。创新与转型理论上都是为市场而服务的，而创新转型如何真正为市场服务，能构建多少的市场价值，这一点却被普遍忽略。

“银行在创新转型中的“真实痛点”到底是什么？”

是检验我们到底是为了市场而创新还是为了创新而创新的好问题。

是“数字化程度不够高”导致的信息处理效率不够高？还是因为“渠道能力的不足”导致用户客户运营效力不够高？还是因为产品背后的“风险管理能力不足”导致产品吸引力不够强？如果没有明确的答案，那么创新与转型的方向，及配套机制创新，也就变得非常模糊。

模糊与焦虑交织在一起，“转型优化”就越来越像“转行（hang）变革”，而金融机构不应该在模糊中尝试转行（切换核心商业模式），创新更多的是短板的补足。在强调“创新驱动”的大环境中，不该过度放大抬高创新的定义理解，而忽略对自身真实发展诉求的探索，“为何创新”或许是这个时代环境下的第一道必答题。

2、金融科技概念被泛化

金融科技这个由行业大数据驱动的科技服务，到底是由数据机构服务于金融机构，还是由金融机构服务于行业客户？到底什么才是金融科技？这两种截然不同的理解被交织在一起，金融科技的概念也被不断泛化。

无牌照的信息科技公司在用“金融科技”不断承包金融机构的信息运营服务，金融机构在用自身的“金融科技”（科技开发能力）服务于传统企业的系统开发。

金融科技的概念，核心仍然是科技，只是金融有时候充当了服务的提供者，有时候充当了服务的接受者。科技的应用主体角色不同，科技背后的业务逻辑也就不同，但是无论是谁提供科技服务，科技所对应的市场和商业模式才是发展不同金融科技的根本诉求。

而对于金融机构而言，“接受科技服务”是否可以与“创造业务价值”划等号，还需要更严格的论证。用好科技才是创造业务价值的前提，滥用科技有时候并不能提高效率，更有可能带来不可预期的运营成本，甚至是客户关系损耗。

3、B端模式重构过于理想

由于C端发展乏力，产业互联网的发展不断被资本助推，B端的互联网化其实已经在过去20年里经历了几轮资本助推高峰，但是始终难以真正形成闭环模式。或许随着5G技术的提升，物联网水平得到爆发式增长后，产业互联网的模式才能更清晰的展现出来，但这毕竟需要时间的检验。

B端带有明确的经营诉求，其经营习惯受上下游的影响，其结算方式因为商业模式的不同而千差万别。善于利用标准化服务和人的底层需求习惯打C端的互联网企业，并没有真正认识到B端市场极强的差异性（或许认识到了也不得已而为之），甚至过于乐观的想象了B端市场用户习惯更迭的难度。

B端市场的渗透，更需要借助市场自身的周期性，而不是简单依靠标准化的产品和补贴快速跑马圈地。对于B来说，很多体验的问题在当前社会发展阶段都属于锦上添花的事情，拿到融资的钱扩展经营，或者通过带来生意，赚到钱，才是雪中送炭的生存需求。

而以B带C的模式，也因为现阶段B端与C端诉求发展速度的不均衡，而导致C的流失速度大于B的拓展速度，对B的维护运营成本不断攀升，最终收效缓慢难以持久。或因为B端运营权的争端让以B带C的效率大打折扣。也正因为如此，当前市场中更多的B端模式，实际上是靠C端流量（买方市场）来实现的以C带B。

对B端的大市场机遇大家都不愿意错过，但是对B端模式重构的预期也不该过度乐观。

4、C端市场的直接获取价值被忽视

这两年C端用户市场的热度在不断降低，核心点自然是宏观流量到达峰值，资本对C端市场的想象空间见顶。但是C端获客的市场价值其实从未衰减，C端发展的信心缺失更多的来源于获客与运营成本不断攀升，最终导致对利润的过分侵蚀。

然而宏观的C端流量瓶颈，对微观个体机构的C端获取影响并不大，我们之前也说过，C端市场的流动性在不断加剧，因此新的市场机会也在形成。

而至于获客与运营成本，对不同的主体而言也不能简单粗暴的去做对比，不同的产品、不同的市场策略、不同的运营能力对于获客成本都会产生影响。而从渠道依赖的角度来看，互联网创业公司渠道的缺失会直接推高自身的推广成本，商业模式的缺失，也会推高自身相对成本，而对于已经具备成熟商业模式和渠道的机构，用好渠道、挖掘好渠道自身的新价值，则可以降低平均成本。

C端与B端是相互带动的关系，只不过C端是一个短期波动相对剧烈的市场，B端的影响显现周期会更长，但终究两个市场是相互作用的，目前我们听到很多种声音，不断强化从C端到B端的重心挪移，而不是寻求平衡发展。我们不敢断言到底是市场中的哪个角色在不断转移市场舆论重点，但是对C端的直接获取对于零售业务乃至更深远的企业服务来说始终不该被忽略。

5、商业模式正不断复杂化

这几年无论是国际还是国内商业模式，都在快速演变，原先链条型的商业关系，逐渐开始向网状关系发展。这种商业模式的演进在实际中体现为商业生态的构建，以及跨界合作的推进。大平台输入输出能力的构建实现了运营能力的提升，跨界合作共同打造新产品获取新市场逐渐成为各个行业探索新增市场的方式。

这种多方联合的商业模式在同质化竞争激烈的行业中显得额外值得关注，更多的合作价值靠单一服务已经很难满足，需要越来越多的衍生服务价值去维系合作粘性。而衍生价值普遍就蕴含在这种复杂化的商业模式演变中，例如多个B端的融合，B与C的融合，C与C的融合。

商业模式的复杂化带动了对合作价值判断的变化，除了有价值与无价值或是多与少的传统判断外，更有长期或是短期的判断，以及对不同维度业务影响的判断，对商业资源进行管理，挖掘新的商业价值，构建新的商业合作体系，是未来市场的策略方向。

6、管理模式变革速度慢于市场变革速度

基于上述的各项外部环境变化，与之对应的是企业内部环境的变化，很多企业自身的管理模式，都是基于历史市场建立的，服务市场变化越大的企业，对管理模式变化的内在需求也就越大。

这种服务市场变化可能发生在以下几个方面：

（1）大市场运营向精细化市场运营的转变（运营处理方法不同）

（2）线下市场向线上市场、再向线下线上一体化市场的转变（用户交互模式不同）

（3）中老年市场向青少年市场的转变（客户需求不同）

（4）成熟区域市场向新兴区域市场的转变（区域属性不同）

很多时候不是市场没有了，也不是企业自身管理优化方案失败，而是由于企业自身的管理优化速度跟不上市场模式变化的速度而失效。在追逐市场诉求的时候，我们常常将眼光聚焦在与同业竞争的此消彼长间，却容易忽略自身与市场变化间的直接比较。

对于很多金融机构来说，体量大，管理变革慢是摆在眼前的现实问题，但正因为船大难掉头，为了让大船稳定的行驶在正确的方向，才更需要站在更高的角度，更早的有所预判，或是有所坚持，提前调整方向避开干扰，巩固好自身的基础，而不是总到了拐点跟前才开始疯狂扭转船舵。

最后

环境的影响无时无刻都在影响着存量与新增业务的发展，除了以上几个相对明显一些的环境因素外，可能还有一些其他的环境变局，我们不再一一赘述。

每个机构都有自身发展的节奏，只有自己的节奏与环境变化节奏重合的时候，才能获得最好的发力点。环境的改变无人能避免，面对环境的不停变化，也没有人能够永远踩在变化的节奏上，但若能够确定目标以及与目标之间的距离，在复杂的环境中用合适的方法，踩上那么几个关键的节奏点，就已经可以超越平均实现领先了。

这种节奏上的追寻，需要对环境信息尽可能充分的获取，并在各个市场领域平衡而有序的发展。追随市场热门概念，试图大砸资源通过某个平台或产品实现现象级飞跃的发展，终归是一种赌徒行为，对金融机构来说实在难以为继。

希望环境再复杂，我们也能看清实质，既能有所改变，也能有所坚持。

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