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今天说说直销的故事吧。

之前我们说了电子银行这个业务领域，其中一个分支就是直销，但是多数人觉得直销银行和传统电子银行是一回事，多数功能都是重合的啊，所以压根也就不关注直销金融服务。

直销不关注，还有一个原因，就是关注过，心痛过。

这个也可以理解，我们整理了艾瑞和易观的公开数据，虽然数据不一定有多准吧，但是大体情况可见一斑。

直销的惨淡有目共睹，做了做不好，运营成本还要不要持续支撑，这是一个现实问题。

但是话说回来，做不好，是不是还应该分析分析怎么才能做好？

多数人把金融服务和电商服务去做比对，于是京东的模式似乎成为了一种参考依据，一方面做自己的C端，也就是APP市场，一边做B端，开普勒平台的输出市场，做电商能力输出。

电商的输出和金融的输出是不是一回事儿，我觉得难以画等号，之前我们也都说过输出这件事情的风险，现在处于强监管环境，输出的潜在风险没有真正爆发，如果输出成为主流形态，衍生欺诈风险一定蜂拥而至，这种风险不只是说直销输出的信息安全性问题，更多风险也不是银行内部可以自己控制的，是外部环境造成的，可能从外部瓦解银行自身的信用价值。

那么既然直销在输出这条路上还有太多太多不确定的因素，或许只剩下自营这一条出路了。对于有人有钱有资源的银行机构来说，自营是一个挺好的模式。

直销金融服务与手机银行的运营模式不同，可以说直销是银行最接近互联网化发展的模式了，也是银行在现在以及未来不能缺少的重要运营模式。如果搞不好互联网化直销发展的模式，就如同说银行不会开营业网点一样，属于重要的新型渠道缺失。

当然，过去银行因为监管原因，直销一直难以真正发展，也因此错过了互联网非理性爆炸式发展的时期，多少有些可惜。但是回过头来看，既然监管层给银行赋予了II类电子账户更多的发展空间，整个互联网金融服务经过P2P的洗牌再造市场日渐健康，同时互联网巨头流量见顶，用户的兴趣周期不断缩短，开始流量二次分发，以及一些资本储备不足的小互联网逐步退出，对于银行来说这个大的互联网生态市场发展环境并不算坏。

所以，这个时候发展直销，倒看起来更像是个好时机，当然有机遇就有挑战，如何规避曾经出现的发展问题，让直销金融服务发挥它的效能呢？我们整理了6条内容。

1、市场定位——手机银行客群是客户优先，直销客群是全网用户优先。

直销具备更高的服务维度，想要获取非本行客户，就要先站在非本行客户的视角，如何与一个非本行客户进行线上沟通，这是摆在直销服务面前的首要问题，这些差异化客户也就成为了直销金融服务的目标市场，要严格区分于手机银行的市场定位。

2、发展模式——手机银行是工具模式，直销银行内容模式。

两种模式出发点不同，导致两者难以合而为一，客户服务工具的本质是最快速的解决客户问题，以业务为导向，用户服务的本质是为用户提供使用价值，以内容或用户交互为导向。把粘性构建在工具定位的平台非常难，需要大量的资源去引导用户习惯，影响用户的品牌认知。对于直销服务来说，把交易作为服务的核心，也难以构建互联网使用价值，更不用提构建粘性。所以直销服务要通过新发展模式获客。

3、品牌认知——直销是银行的模式变革，却不是用户市场的需求。

多数银行把直销服务用“XX直销银行”冠名，这种现象实际上暴露了银行在互联网品牌认知上的理解偏差，直销银行对市场无法构成实质价值，因为老百姓并不需要也不懂得什么是“直销”，甚至互联网用户认知中，需要“金融服务”，却不一定需要“银行”服务，所以“直销银行”在互联网市场中本身没有优势。之前我们说新鲜感经济，用户需要新的品牌感知，弱化银行，突出与金融相关的服务能力，会更高效的获取互联网用户，直销金融服务在品牌定位上，不应该成为“直销银行”，在设计上也应该具备金融特征以外更丰富的设计元素。

4、服务核心——流量的获取来源向内容服务转移。

我们一直说流量在大分类上来源于内容、工具两种类型的服务，社交流量起源于通信工具，电商流量起源于商品信息内容。直销金融服务本质是内容服务模式，银行本身具备内容构建的优势，一方面是存量金融数据对互联网用户的应用，另一方面是通过自己内部的研究机构和外部合作资源构建金融服务相关的衍生内容服务。现阶段内容服务可以形成市场壁垒，也可以构建基础用户价值，互联网领域先有用户使用价值才能转化为业务价值。

5、早期推广——员工是种子用户，而不只是员工以及客户。

员工在互联网直销应用发展的早期，其实并不应该作为业务交易层面的种子用户，事实上也无法成为直销服务交易的种子用户，因为银行员工基本已经是客户，更需要手机银行的工具服务，而互联网直销中，员工更应该成为种子“用户”，体验应用的内容服务价值是否符合市场预期，去评估内容质量和是否可以激发用户的二次传播行为。对员工种子用户的测试边界要严格区分，很多时候员工对应用发展的意见因为角色的特殊性会出现很多干扰因素。

6、渠道选择——营销渠道不是靠网点拉客。

以前很多直销银行采用了和手机银行一样的营销模式，只注重做营销指标的下沉，而未约定营销渠道和营销方法，导致了直销服务和手机银行重复营销，客户趋同，认知不清晰。直销服务产品应该直接面向行外渠道，大的方向上聚焦搜索引擎、应用市场、公共媒体、行外场景。

上面所说的内容大体上是直销银行首要应该改善的内容，或许还有其他内容可以提升直销金融服务的获客效率，此处不再赘述了，他们之间有着相互勾稽的关系，并不孤立存在，需要从品牌定位、营销渠道、产品交互、内容构建等多个方面做配套的改善，而不仅仅是改善某一个点。

之前我们通常只聚焦最终的营销结果，而不去仔细分析产品本身的定位差异问题，在营销管理中也经常用互联网的方式去尝试给那些服务存量客户的工具型APP进行推广获客，但经常收到“银行APP投放的DSP广告转化太低了！线上效率还没有线下推广来的直接！”这样的反馈。

确实当产品品牌、功能定位都不符合互联网用户的需求时，线上获客也就无从谈起，因为互联网产品的营销，没有和用户深度沟通的机会，大家从视觉传达的瞬间就已经开始做决策了，所以互联网获客就该有互联网获客的产品逻辑。

单纯对比手机银行与直销银行的数据，并不能证明直销金融服务的市场价值不足，更多的原因在于手机银行的特殊市场定位和发展模式，以及直销服务自身角色定位上的错配。

大家经常说“金融服务缺乏场景”，我们始终坚持一个不同的观点，银行服务普遍确实缺乏线上场景，但金融服务本身就是一种线上场景，互联网直销金融服务的场景和手机银行的服务场景有本质上的不同，市场营销以及运营转化逻辑截然不同，并不应该因为产品的最终目的都是提供金融服务，就把他们混为一谈。

当线上金融服务场景做好闭环服务的时候，推广到合适的人群并积蓄流量产生更大的业务价值并不是一件真正困难的事情，只是历史上我们并没有对用户价值提起足够的重视。

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