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关于金融场景建设的探讨

本文共3716字,预计阅读时间129

金融缺乏场景,似乎已经成为了行业内的普遍共识,因此为金融寻找场景,成为了新形势下金融发展的突破口。但是我们普遍看到的场景合作在本质上都是支付的合作,那么支付合作和场景建设到底该不该划等号呢?

我们争取把这件事捋清楚点。

场景如何建设是一个综合性很强的问题,它包含几个关键的基础认识。

1、场景是什么?

2、场景建设的背景需求是什么?

3、场景建设的方法路径是什么?

场景定义

其实很多时候我们都没有办法准确描述出什么是场景,什么不是场景。

场景的最顶端分类,应该是线上场景和线下场景,虽然线上线下行为在高度融合,但场景仍然是分离的。

无论是线上还是线下,场景有个共性,就是当用户在场景中的时候,能够形成稳定公认的价值和粘性,当然区别也存在,就是场景的形态不同。

我们先说线上场景。线上场景大家很熟悉了我们不做赘述,它的的形式就是互联网平台,现在已移动平台为主,比如看新闻资讯具备稳定的粘性,那么新闻平台就是一种线上场景,比如社交沟通具备稳定的粘性,社交平台就是一种线上场景,线上购物是具备稳定粘性,电商平台就是一种线上场景。在这些场景上面提供的各项服务就是线上场景服务。

至于线下场景,很多时候我们沿用了对线上场景的理解,把“场景”和“行为”混淆在一起。

我们举个身边常见的例子,“停车”和“车场”哪个更接近场景概念?这个问题可能很多人都不以为然,或许会问,这两者有什么区别吗?

停车是一个具体的动作,而车场是一个环境,他们的服务范围不同,停车聚焦的是司机停下车的一个行为动作,那么在这个范围内,可视的服务就是“进场-车位寻找-停车”,然而如果我们把视角放在“车场服务”这个概念下,那么服务可能会包含:停车、找车、洗车、充电、导览、场内指引、周边导览。而服务对象,既包括司机,也包括坐在车里面的其他乘客。

在“场”这个概念中,聚焦于用户的价值理解会更加立体,可挖掘的价值信息也会更加丰富。在这个场景范围内,才会有真正“场景运营”的概念。

我们很多时候并没有对场景统一认知,因此每一个行为动作都可以加上“场景”的后缀,看似是一个场景,实际是一个行为动作,这样场景概念也就被不断泛化。有时候大家会质疑“场景的价值”,也是因为场景的价值与单一行为动作的价值并不一致。

背景需求

场景的建设背景总结而言集中在三个方面。

1、市场大环境、大趋势中,单一产品服务已经难以构筑有效的用户粘性,因此以用户为中心的运营机构纷纷从产品服务转向了粘性更高壁垒更强的场景化服务,并已经形成了数量多、分布广的场景群。用户与场景之间的粘性越来越高,场景成为了触及用户的新通道。

2、场景服务中数据类型极其丰富,且场景中的交互方式也非常丰富,能够有效的完善用户的画像信息,帮助金融机构更好的了解客户,并在交互的过程中影响用户决策,创造用户价值。

3、众多场景已经被各个垂直领域的服务机构争抢,场景也依托于实体环境,资源的稀缺性形成了排他性壁垒,不进行场景上的突破,机构与潜在客户之间的交互将变得愈加困难,空间会被不断挤压。

从客户获取的角度,场景建设的目的是为了最大限度抓住用户流量,以及流量的粘性。从价值挖掘的角度,场景建设的目的是为了在场景内构建服务转化增收增利的模式。在合作拓展的角度,场景建设的目的是为了用场景资源价值换取新的合作价值。

场景的价值不该是单一的绝对的。

场景模式

大致明确了场景的定义和场景拓展的背景与目的,落到实处就是场景建设的模式问题。

首先要考虑的是场景建设主体,谁来建设场景至关重要,因为谁建设谁就可以决定未来运营的模式。

1、一类场景是我们自己拥有的,比如银行的营业网点(内与外),ATM所在区域,配套楼宇物产等,这一类场景以激发场景内外不同人群的交互为目标,有交互才能有转化。

2、另一类场景则是我们没有的(其实行外市场都是我们没有的),这部分的场景是以合作为目标,争取场景中的最大权益,在这其中分为:

(1)场景服务运营是空白的,我们可以通过构建场景的整体服务方案对场景服务进行渗透。主要面向的是运营普遍匮乏的新兴市场,为未来培育新的发展价值为主。

(2)场景已经被人抢占了的,我们要考虑参与场景运营的得与失,目的主要是在现有场景中保持自己不掉队,是防守型的合作,而在这其中又分为:

a.金融场景不足要补充添加进去,主要是为了抢占先发优势和红利。

b.存在金融场景要替换现有服务,主要是一些战略性场景,要建立壁垒或形成示范性效果,要考虑替换的投入产出比。

这一层套一层的场景建设模式,每一个独立子项都对应着不同的方式方法。

在场景的服务中,单一服务几乎无法构建场景的价值,面对场景的服务一定是一个分工协作,精耕细作的事情,因此场景的运营更像是搭好台子,组织好演员们的上场下场,力争演出一台好戏。

但是,组织有组织者的辛苦,唱戏有唱戏者的付出,不同的角色有着不同的工作难度,很多时候因为怕组织型工作的麻烦而认定只有简单参与才是场景搭建最好的方式,也是一种理解上的误区。

在搭好台,做好创新组织这件事情上,还有更多的文章和方法是目前银行在场景建设中没有做足的。

比如和项目贷款、经营性物业贷款的联合;场景解决方案的筹建和供应商招标;场景平台系统的研发;场景方案的品牌化市场化策略研究;与金融租赁的结合推广。我们常说的金融场景(而非只是支付场景)也都隐含在这样的服务体系中。

但是如果忽视场景建设的体系化,简单的认为场景战略就是接个产品,那恐怕对场景的理解还有很大问题。

价值转化

场景中的数据量非常大,但并不代表所有都对金融业务有直接帮助。但是场景数据却是帮助我们掌握用户在场景中行为习惯和挖掘金融价值的出发点。

话虽如此,但是金融与场景服务之间存在着角色的不匹配,金融为什么能做场景服务还并没有一个清晰的答案。因此目前场景和金融的直接关联可能主要还是集中在消费场景的支付领域。

但是无论是B端的结现服务,还是面向C端的支付工具与结算系统的融合,似乎都不能称之为是一个场景服务,充其量只是结算产品与B端的一次合作。那么场景的价值到底应该怎么挖掘呢?

场景价值转化的方法大致有以下两类:

1、直接转化,又称业务服务转化,直接面向场景中的支付环节开展支付促活。在这种转化方法下,结合账户使用的账户权益设计,和自有平台的差异化用户权益设计,是价值转化的连接点。

2、间接转化(异步转化),又称客户服务转化,场景线下流量向线上粘性积累转化,用于后续服务。在这种情况下,平台服务与场景的结合程度,和粘性积累的合理步骤是价值转化的关键。

值得一提的是,针对客户服务的转化,场景中的触点虽然高频,但是交互时间短暂,如何在稍纵即逝的场景触点中,把用户的粘性留存下来,是一个系统性的工作,这部分宝贵而刚性的流量价值,既不能不考虑粘性留存的问题,也不能用传统APP下载的方式留存,毕竟场景中不存在这样的转化条件。

应用微信平台的粘性储备,再跟进一些与场景行为密切相关的增值权益,最终完成流量从场景,到第三方平台,再到自身平台的三层渗透,能够为自己创造更大的转化空间,以及为流量流失构筑保护层。

场景隐忧

线上场景的空间日渐狭小,金融企业在互联网运营服务上还有很长的路需要走,一方面金融企业在市场发展中的滞后,以及跳步发展过程中的流量的缺失、互联网运营的短板仍然难以快速补足。另一方面,线下场景的快速发展源于较为成熟的线下商业体系,线下场景的运营主体普遍已经存在,并因为区域经济发展状态的不同,场景内对运营的需求也不尽相同,对于金融机构来说,对场景的理解鸿沟可能造成了战略实施上的阻碍。

金融机构对于类似场景这样的理解,习惯于一刀切,认为一套拳法包打天下,却忽视了市场的加剧分化。尤其在线下场景这个领域中,场景发展的模式天然受到场景类型、运营状态、区域发展能力、用户构成和行为习惯等差异的影响。把复杂的问题简化固然没错,但过分的简单化和标准化却不符合市场的特性和发展需求。

今天我们所说的,不是为了给读者灌输一个刻板的场景概念,我们更想说明,在场景发展的过程中,场景到底为了什么,为什么要做场景,这样的问题应该有一个基本清晰的共识,在此基础上,场景建设才能成为一个可以被执行的战略方向。

与此同时,什么样的场景要用什么样的方式切入,我们又需要做好什么样的准备,以及未来如何运营谁来运营,都是一个个需要深入探索的问题,虽然场景建设时间不等人,但如果这些问题不能在建设的过程中快速的理顺,看清差异找准模式,那么场景的粘性和壁垒也就无法真正构建,场景的发展来得快,去得也会很快,甚至早期的快,会给后续他人的深度场景融合“踩坑趟雷”,为他人做嫁衣,折损自己的资源。

对待场景,或许我们该推演得更多些,更远些,准备得也更充分些,或者有更多的响应和调校机制,让场景的健康发展得到有力的保障。

本文系未央网专栏作者金腰子发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!

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评论

  • 曹巧媚在 2019/02/21 21:34回复

    不内行,学习不到什么,确实不太具体。但是行文(磨叨)这么流畅有条理,作者应该真的是非常有货的。

  • A
    August在 2019/02/21 17:41回复

    废话连篇,全篇没有实质性内容。

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