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我们来说品牌这件事情。

银行的品牌都很大，从最近发布的品牌价值排行就可以看出，中国的银行业品牌影响力不可小觑，但是多数品牌价值都是基于无形资产的会计意义去评估的，即便加入了市场、消费者等因素，但总体还是基于财务的分析。

高品牌价值是否等于高品牌影响力，这在不同的业务领域可能要打个问号。

品牌价值更代表当下，品牌影响力更能决定未来。

品牌这个东西很多人觉得很虚无，其实中国大部分企业对于品牌锻造的在意程度一直不高，虽然近几年随着互联网的竞争激烈，带动零售市场转型加速，有所好转，但就整体市场而言，对于品牌的关注仍然不足，而这种不足体现得更为明显的，是那些靠旧市场红利成长起来的传统企业。

传统企业早期发展更多是靠市场供需的不均衡和信息不对称，较少依靠品牌作为驱动，这也成为了很多传统企业的历史发展经验，自然与现在这些需要快速积累早期客户的新兴产业，新零售的品牌关注度不同，但是品牌本身的作用却并没有因为时代的变化而渐弱，它仍然是企业产品服务与消费者之间沟通的第一道桥梁。

相对垄断的卖方市场不需要太多的品牌支撑，品牌更多的是在竞争的买方市场中，用极简的或符号化的内容与消费者构建沟通的方法。之所以今天品牌的作用越来越大，核心还是市场基础发生了比较大的不可逆的变化，而且随着社会经济的发展，社会文化和消费者构成也发生了变化，与不同类型的消费者沟通的模式也发生了非常大的变化。

银行在线下服务中的品牌形态早已固定，这种形态是依托于物理空间，基于公司品牌发展出来的品牌模型。这种品牌模型来源于历史发展、公司主营业务、同类市场竞争等因素的多重作用。

但是将线下品牌模型搬到线上，则未必能引起线上用户的共鸣。因为线上市场中银行的历史发展路径不同、主营业务形态发生变化，同类市场竞争的对象发生变化。

不同赛道的品牌模型都是彼此独立的，硬要把不同赛道的品牌建立上统一联系，只能耗费更多的成本，拉低品牌自身的作用效率。如互联网领域的品牌天生带有扩张性与话题感，其需要借助新渠道实现特定的高效的传播，触及到互联网这个领域的用户，品牌的属性决定了传播的基础能力。银行品牌由于依赖线下渠道，品牌属性中带有防守性，扩张属性不足，自然银行用带有防守属性的品牌开展线上业务扩张的时候，会存在阻力，或导致消费者认知上的障碍。

而从用户的视角来看，同一品牌，同一信息，通过线上线下不同方式获取，也会因为自身角色上的差异，导致认知上的差异。

但是扩张性的品牌基础有较强的包容力，而防守性的品牌基础则具备较强的排斥力，所以互联网向实体领域的迁移在品牌层面相对容易（改变核心定位的情况除外），而传统行业向互联网迁移则需要有更大的市场成本去改变市场认知，甚至是改变消费者的行为习惯。

这种差异，很难通过同一套品牌模型去与目标消费者建立联系，这也是为什么很多银行的品牌放在互联网上总让人感觉有种违和感。很多在新渠道上面，或者用各种各样炫之又炫的矩阵模型实施的品牌策略，既无法充分打动线下群体，在线上也难以获得有效回应。例如用做央视广告的模式去做朋友圈广告，用新媒体传播内容去打传统渠道，大部分都是向对的人讲了错误的话。

这就好比为了推销米饭，硬要盖上辣椒酱，说这是一道美味川菜，倒不如做好一份真正下饭的辣椒酱来的效率高。

建立独立的产品品牌或许是一条比较明智的发展路线，但是对多数银行来说，产品品牌在企业内部天生自降一格，在银行的品牌体系中多数产品品牌只是成为了公司品牌的附属品牌，独立发展能力不足，且缺乏精细化的品牌运营，多数品牌高度依赖于公司品牌，在各种线上银行产品品牌建设过程中，公司品牌的体现比重甚至能超过50%。

这样做的结果，通常是给消费者留下一个银行的品牌极度分散的印象，以及一大堆没能被记住的产品品牌，公司品牌反倒成为了新兴渠道品牌发展上的阻力，不断消耗着公司品牌自身的品牌影响力。

当然，此文不是说银行的品牌做得不好，而是对于正在调整业务形态的银行来说，品牌需要多元化的运营，公司品牌是一种品牌策略，突出了企业文化的感召力，产品端金融产品品牌是一种品牌策略，突出了金融产品本身的交易价值，渠道产品品牌是另一种品牌策略，突出与消费者的交互价值。

而渠道产品中的线上渠道，则是一块市场巨大、用户发展占比极高，竞争非常激烈，且不可忽略的领域，这个领域与前几项都不尽相同，如果其他领域用传统品牌模型还能勉强支撑的话，在这个领域中旧的品牌策略几乎无法发挥效力，也自然无法服务这个领域的市场定位。

当然，品牌的背后需要有极为明确的市场定位和质量可靠易用好用的产品服务作为支撑。追求复杂项目、大项目的银行，很多时候会错过一个小产品小服务在市场中从慢到快长大的过程，也就错过了一个品牌对市场不断调校、培育、积累的过程，也就很难从起点准确找到一个大项目的核心痛点。

一旦核心痛点超过1个，就随时可能面临市场不断分散的问题，最终卡在大型复杂项目体验难以极致和品牌无法构建实现有效自我扩张的恶性循环中难有突破。

银行品牌在互联网时代的缺位，与互联网产品体系的不完善不无关系，而产品体系的整体规划对应着的是业务的市场管理能力，而多数银行组织架构中过于分散的市场营销职能，以及对线上获客模式的缺失，使得整体面向线上领域的网络金融难以形成有效的定位导向，有些必要的基础工作没能做扎实又跳向另一个热点区域，“分治型汇总目标”代替了“指向型拆解目标”，“狙击枪”也就变成了“散弹炮”。

品牌是面镜子，照向市场的同时也能看清自己，或许强有力的市场管理能力才是打破恶性循环的突破口。

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