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这应该是一个里程碑式的事件，也是任何一个区块链项目绕不过去的坎。

如果说以太坊开启了“价值网络”区块链的传说，那么Bakkt开辟的是“联盟组织”区块链的现实。德勤数字风险部门的合伙人专门在Coindesk开了新专栏如是说：2019是区块链联盟（Blockchain Consortium）落地的元年。

区块链联盟，是ICE（洲际交易所）联合了星巴克等一系列巨头，首次采用“同业协作制定行业通用方法并推动应用落地”的合作模式，设立了衍生品交易所Bakkt并成功验证，现在已被大量复制。Bakkt之前，区块链还是极客和狂热爱好者的玩物，由初创企业提供技术系统，而有流量和用户的资源方同行如冤家，没有人大胆尝试联盟合作。

在这位知情人眼里，转折在3年间完成了：2017年是在讨论区块链如何应用，2018一年的时间就是律师们关起门来解决联盟协作问题，2019年所有的平台都要投入使用了。德勤这位合伙人大概充满了兴奋，可以理解，因为律师也可以参与到“make the world a better place”的革新中，而且终于能发挥比较重要的作用。因为区块链构建跨实体、跨市场、跨地域整合关系，充满了合作和冲突，外交与妥协，确实参与其中非常激动，感觉充满挑战又全新的时代到来了。

然而……

Bakkt前车之鉴：无法让参与人都受益，先行一步的成果被复制

“Blockchain Consortium”模式现在被大量的复用，当然包括洲际交易所的同行纳斯达克。

在Bakkt的例子里，如果行业领先的企业和银行以股权合作的形式研发推出交易平台，比如占到70%市场占有率，市场上其他人就不得不用这个平台（产品）了。但如果不幸只拿到25-30%的份额，那就很难说，新进者与原股东会成了微妙的僵局：是合作还是分庭抗礼？双方都想谈但又很难谈，利益是难啃的骨头。

纳斯达克最终另起炉灶，而且知名的合规交易所采纳的是后来纳斯达克的交易系统。

在区块链这件事上，最早大多数公司是观望，犹疑不决，等着别人背风险先行先试。如果是非常弱小的机构验证了一种模式、甚至先行者只占领了20%的市场份额，巨头是方便复制的。

德勤这位合伙人认为Bakkt是创新者，然而败在联盟市场占有率太低上，进而提供了一些改进意见，认为是不是可以在公司之外扩展一层实体，向新的参与者（带来流量和交易量的巨头）释放权益，最后就垂直或行业应用再设独立的产权吸引外来的资源和投资，这样才能扩大联盟和市场份额。我们之前的文章也讨论过，主张用数字资产分配的方式可能是非常必需、无法回避的，要么是股权的补充、要么替代股权。

这位合伙人还提到无论公益与营利性两种项目，都可以采多层产权模式解决参与者激励问题。例如供应链项目就多是营利性、私人产权的，需要考虑中期估值，但不妨碍适当延展传统架构。此外，数据很重要，数据的产权和利益如何分配？最后还有治理思想的问题，这位合伙人闪烁其辞没有明说，因为谁也不能说在2018年的谈判过程中，有什么人犯了什么错、尤其在利益分配上。文章只是说，治理非常重要，应该有最理性和最合适的人，从项目组形态升级到董事会形态，要有决策力，创业者需要有智慧、要为这一充满潜力的平台好好的掌舵。

因为区块链行业缺乏落地能够参考的样本，所以把ICE这个案例完整的复盘，再去分析它的局限性。

站在通往捷径的岔路口？

Bakkt被描述成一个“区块链创新者困境”中的角色，面临的情况是，如果巨头不合作，所余的零散市场无利可图。在这个例子里，可以说，使用区块链并不能够帮助创新者扩大市场份额、也没有提升营利能力，市场份额只能通过合作（而不是竞争和扩张）去争取。

Consortium的含义比较丰富，经济学概念上有财团的意思，是在日韩多见的企业合作形式。目前我国出现了一个新词“企业融通”大致是一样的意思，都不是指大企业的卡特尔式联合，而是指大小企业之间的提携、孵化、投资类的合作。Bakkt的例子是金融市场的案例，描述了一个群雄逐鹿的市场，所说的“财团”更像是头部企业之间的联盟。但如果在一盘散沙的市场，Bakkt案例的“市场份额”要求就没有这么严厉。

那么一个区块链项目要考虑的问题是：

第一，区块链联盟模式不仅需要考虑创始阶段，也不能只考虑资本合作，产品推广本身就通过多重实体、多重产权进行利益分配；

第二，营利模式是不是经的住考验，如果是规模决定营利，那么最小的规模是什么（区块链总会和规模效应有联系的）；

第三，市场结构如何，是否存在巨头否决权，即各巨头有联合起来使创新者无地自容的局面；

第四，如果真的采用区块链联盟形式，就需要做好联盟的工作，包括需要架构利益分配的多级实体，也包括数据产权归属与利用的协议，还包括治理结构，如果在保证决策力的前提下保证参与权和话语权。最后还有一点，就是大中小企业的利益也需要协调，不一定争取到核心企业就够了。在第一层股权所有者体制中，“人合”性强的发起人大约是首选，核心企业可以采用增资、股权分配方式，也可以放在第二层大客户数字资产激励层，还可以有第三层，类似绩效奖励的动态激励；最后还可以有孵化器。

也就是说，如果要发起一个平台类的项目，就要考虑利益分配，股权工具不一定够用；区块链可以用于用来量化的考评参与者的贡献，可以通过分配数字资产的形式进行激励。值得指出的是，巨头联盟的Bakkt项目是落地验证了；但是市场份额并不理想，扩大市场份额、说服其他巨头合作的激励计划看来是顾问的建议，暂时还没有验证。

顾问的逻辑是，既然平台已经落地了，只差要别人用你的平台，那么应该有一个完善的激励模块。否则别人就宁愿自己做个平台去了。那么同别人合作，你还差一个多层合作结构，包括法律实体结构、成套的协议，等做到70%市场份额时，就激励到位了。反过来说，如果有这样持续的激励机制，创始股东的压力会小很多，只是对团队顶层设计能力的要求会比较高。

激励的核心在于对贡献的评定。品牌、用户引流、交易量、数据产权与利用权是财产权相关，参与与决策权是人身权相关。财产权如何量化、写成智能合约？参与权是合伙人制还是董事会制，还是投票制？细分拆解起来，现实中都有成型的模式可以权衡应用。总之做区块链就要做联盟，利益分配结构是核心。

我国产业金融领域非常分散，还在跑马圈地、各圈各地，可能处于先集中再联盟的阶段，也充满着约从连横的空间。恰逢“分布式”思想烧遍全球，在本文看来是站在通往捷径的岔路口。假如圈地告一段落，在一个细分市场上没有人达到控制临界点，各企业网络互联互通的冲突可能是会非常尖锐的，届时可能会产生很多的争议，或者进行高度的协调，或者走回到滴滴并购Uber的老路上去。在这种情况下，通盘考虑、谋定后动的“联盟打造”是不是竞争力的一种，就要拭目以待了。

原文：The Right Way to Do Blockchain Consortiums

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