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去年在公司互联网中心的流量分析报告中发现，来自PC端的自然流量下降趋势越来越明显。这导致主要依赖PC端客户交易的公司互联网保险业务增长乏力。恰好看到一篇介绍美团公司发展的材料。在PC 端还有巨大流量的情况下，美团就主动停止在PC上的所有流量投入，转而将全部资源用于购买手机用户，在移动互联网上开启了生活服务的新品类，一举占领了该市场。移动互联网到底带来了什么，金融机构应该怎样抓住机遇、迎接挑战呢？

一、移动互联网改变了客户

记得2014年公司为发展互联网业务，开始大量招聘互联网人才。我面试一位百度的产品经理，了解到百度正在向移动互联网转型。主要的举措是抢占用户的高频使用场景，比如地图导航和外卖等。当时我就想，移动互联网同样可以惠及笔记本电脑，百度在互联网上已经建立起来的优势应该不受影响，认为PC上搜索和手机上搜索没什么不同，对于百度下这么大决心转型还有些不理解。可惜对此没有做进一步深入的思考，而是想当然的认为百度只是想在一些垂直领域提供更好的搜索服务体验。

移动互联网应用的后续发展远远超过了大多数人的想象。即使百度明确提出了移动互联网转型的战略方向，但在具体执行过程中还是没能展现出足够的竞争力，最终也没能取得与其互联网地位相匹配的战果。阿里和腾讯则抓住机会进一步提升了市场份额。今日头条、美团、滴滴等一些新公司更是乘势脱颖而出。金融机构的表现则差强人意，不但没有创新推出让大家印象深刻的服务新体验，更在移动支付领域完全失去了话语权。

移动互联网让手机拥有了连接世界的能力，基于此的创新服务层出不穷，正在影响和改变我们的生活。手机不仅仅是沟通工具，还可以娱乐消遣、工作学习、展示自我和获取生活服务等等。与PC机相比，手机具备更加轻便，更随时随地，更加个性化、操作更简单等一系列优势。老互联网用户不断加大使用手机的使用频度，逐渐远离PC机。而新互联网用户则直接跳过PC机，直接使用手机作为连接互联网的终端。

人们要求手机上的服务应用比原来的PC、电话和实体网点等渠道更加便捷、到位和贴心。希望什么事情都能够在手机上点击搞定，而不必再麻烦切换到其他渠道。服务方则需了解客户的意图，根据其需要主动提供可供选择的服务项，客户没有需要时则不予打扰。

大量的移动应用服务供应加剧了市场竞争，而移动互联网上产品使用的转移成本却越来越低，使得客户有了更为充分的选择空间。客户意识到自己可以扮演主人的角色，越来越缺乏耐心，也越来越挑剔。要求服务供应方更加为自己着想，持续提供可靠的服务，而其自己却可以随时抛弃现有的服务者。客户希望获得更加自由自在的生活，更能彰显自己的存在感。

二、现有金融移动应用缺乏竞争力

金融机构也推出了APP、小程序或微信服务号等移动互联网应用服务。比起已经提供的PC互联网应用服务来说，客户服务体验并没有质的提高。有些服务因为输入信息项目比较多，手机键入信息不方便，客户体验反而不如PC机上好。市场上优秀的移动互联服务公司，则通过语音识别、图像识别和地理位置获取信息，配套智能算法和人性化设计，使得所提供的服务具有非常高的客户体验水平。

一次我收到某银行客户经理推荐理财产品的微信，认为其中一款产品比较符合我要求，想进一步了解购买。结果不能在微信上直接操作。只能先退出微信，进入到该银行的APP上查看。而其APP不支持将微信信息中的产品代码复制过来，粘贴到搜索产品框中。无奈只能一个个字母数字的敲进去，记性不好需要反复切换APP来确认。好不容易将产品代码敲对了，还没有搜索出结果，微信联系客户经理得知需要先进入到基金栏目下，再开始该产品的搜索。

终于找到了该理财产品，确认自己需要。进入购买流程后却被告知必须先到网点当面签署承诺书。再次联系客户经理，解释说是监管的要求，但只要麻烦签署一次，以后就都可以在网上操作了。中午抽空去网点，因为正是网点员工吃饭时间，排队等了很长时间。总算轮到我，签署认证办理过程比较顺利。请网点柜员帮助直接购买该理财产品时，被告知该产品还不能直接在网点购买，需要自己到网上操作。

没办法只好离开网点，在手机上打开APP，却发现无法通过查找操作历史记录，快速进入曾经的购买流程。只能先搜索该产品，又发现搜索栏也没有查看历史记录功能，需要重新键入产品代码。忙活半天终于找到了想要购买的产品，进入流程后却提示操作错误。再次联系到客户经理，被告知先要在PC网上银行上签订电子合同，然后才能进入手机购买流程。

这实在让我崩溃，加上已经很久不用PC网上银行了，终于忍无可忍选择放弃。显然该银行销售、产品和各个渠道之间缺乏协调，完全没有把客户体验放在心上。内部相关各方基本上站在自己的角度考虑问题，没有从客户的视角去观察和思考。市场上优秀的移动互联网应用所提供的产品推荐，只要你在手机上点进去，就可以按照提示一步步顺利完成操作，实现一站式服务。

金融产品涉及到资金安全，的确有很多监管的特殊要求，但这并不妨碍我们从客户角度出发，将服务流程设计的更为人性化。只要针对客户操作的数据，开展购买转化的漏斗型分析，就可以顺藤摸瓜发现现有操作存在的阻断问题。产品经理应密切关注各操作环节转化率情况，持续改进购买操作流程，就可以大幅提升服务的客户体验。大多互联网公司的日常工作基本就是据此开展，而一些金融机构或许还没有真正将该项工作落实到位。

在金融移动应用功能操作实现过程中，金融机构容易延续曾经一直以来主导客户服务习惯的惯性思维。设计出来产品的客户体验让客户感觉很别扭。手机上的应用操作需要考虑整体一致性，微信、淘宝、滴滴等主流服务供应商已经培养出用户手机上的操作行为习惯。金融机构的应用属于低频服务，不可能让客户改变或建立新习惯。只有遵从客户已经形成的习惯，才能让客户愿意接受和满意。

三、金融机构应做出更积极的转变

从很多优秀移动互联网应用上能够明显感到他们懂你，但使用金融移动应用产品时总有一种你需要懂他们的失望感觉。既然客户的主人意识越来越强，要求越来越高。金融机构就应从战略上研究关注客户的变化，努力掌握客户身份和价值的诉求。重新思考企业自身未来的愿景，将以什么样的身份角色展现在客户面前，为客户提供怎样的价值，为此还需要具备哪些能力，需要采取怎样的行动和改变。

银行要转变坐商的习惯服务身份定位，考虑成为客户身边的资金管家，随时随地为客户提供便捷、安全、高效、个性化的金融服务。保险公司要转变一切围绕营销的经营思路，改变不出现风险事件就基本没有服务，出现风险事件也只是提供赔付金的服务模式。要考虑成为客户身边的风险卫视，帮助客户识别和避免风险。当风险出现时，可以减少客户的麻烦，使其能够很好的应对各种状况，生活不会因此受到太大影响。

客户携带的智能手机可以随时随地为其提供服务，也同样可以随时随地收集客户的数据。企业通过移动互联网应用提供服务，不但可以伴随客户，随时随地提供服务，同时还赢得了充分了解客户的机会。通过客户所提供的自身数据，可以更好的掌握客户信息，感知客户的需求，据此精准计算出客户的信用和风险状况，给予客户更加符合其自身情况的差异化定价和个性化服务。

只有将购买产品和服务流程嵌入到客户工作生活的日常场景中，客户才容易接受。同时，所提供的产品服务还要有吸引力，让客户离不开。金融机构要发挥自己独特的优势，不能幻想依靠自己网上开商城、聊天室或游戏厅等热门服务可以吸引到客户。毕竟术有专攻，金融机构不可能比市场上专门提供这些热门服务的公司做的好。

有些金融服务场景中，客户可能需要其他相关配套服务。可以考虑在金融移动应用的操作环节上嵌入其他公司的服务。比如客户购买了车辆防盗险，当发生被盗时，客户就可以打开保险公司移动应用联系报案，同时可以申请替代车服务，而不必再到其他移动应用上去寻找。保险公司不仅仅只是提供被盗损失资金的赔偿，还能够给客户提供更完整、便捷的服务。

其他非金融移动应用的使用场景中，也可能涉及金融服务需要，客户希望能直接方便的获取，不希望造成服务流程的中断。比如购买商品时既可以当场获得配套消费贷款。金融机构应考虑将自己的服务嵌入到客户需求场景所在的移动应用上。由于场景即为流量，很多拥有相关服务场景的移动应用公司，会提出比较高的流量价格要求。金融机构可以根据自己的承受能力和战略定位，衡量取舍。

向移动互联网转型，意味着更高品质的服务。虽然有可能通过互联网去掉一些中间环节和服务中介降低成本，但毕竟更多服务场景不为金融机构所掌握。只有依赖掌握相关场景的公司所提供的中介服务，才可能给客户提供更好的金融服务。或许相应的总体服务成本会有所上升，但如果那是客户所在意关注的需求，就可以考虑增加这些成本。只要这样的服务能够得到客户的认可，就会让金融机构有更多的客户价值变现机会。

对于移动互联网应用的迅速发展，我们大多都提前有所预判，也能够思考到客户的行为将有很大改变，也知道会有更多客户使用手机，有更多服务场景会被手机替代。遗憾的是，我们大多停留在对客户行为层面的分析，没有从客户存在层面去思考其可能的需求变化。客户对自己地位和权力有了更多认识，追求获取更多价值，对责任、信用、效率和便捷均有了更深的理解和更高的要求。

大家思考移动互联网会怎样影响企业未来发展时，更多停留在就事论事上。没能深刻的感知客户的生活愿景、自我身份意识和价值追求方面的变化，更缺乏对这一切将怎样影响整个行业和企业自身的完整刨析。仅在企业具体行为方面去努力适应客户的要求，没有从企业愿景、身份定位和价值追求上面向客户要求的改变做出调整。

这导致大多金融机构的应对显得苍白无力，特别是对来自行业外竞争的残酷性估计不足，应对节奏总是慢半拍，强度也不到位。貌似做了很多工作，但并没有举全公司之力，从更高战略层面进行部署。目标要求和资源配置明显不足，着力点选择也往往草率，所谓抓住机遇也就只能停留在美好意愿中了。美团从PC互联网向手机移动互联网的成功战略转型，则给我们上了很好的一课。

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