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关于构建商业银行零售业务持续发展模式的思考

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关于构建商业银行零售业务持续发展模式的思考

本文认为,商业银行应打造零售业务内生增长力,并建议商业银行加强平台、场景、渠道建设,提升获客能力;研发钩子产品,真正将用户转为客户;同时总行制定零售业务发展策略,打造动力引擎;分支机构通过执行落地和信息反馈,转变职能定位;重点突破,构建敏捷迭代机制;聚焦核心,加强人才队伍建设。

本文共7050字,预计阅读时间331

文/中原银行行长王炯

当前,商业银行面临着复杂严峻的经营环境,金融科技快速发展、同业同质化竞争加剧、互联网金融异军突起等,都为商业银行发展带来诸多挑战。在此背景下,如何走出一条可持续发展之路,成为商业银行思考与探索的重点。但反过来看,经济发展带来的财富效应和金融科技带来的服务成本下降,也为银行服务长尾客户提供了可能性,同时经济调整期中个人资产成为优质标的等诸多因素的叠加,为零售银行业务发展提供了前所未有的机遇。因此,商业银行应当抓住机遇大力发展零售银行业务,把零售银行业务作为应对未来挑战的重要发力点。

商业银行零售业务板块的价值显现

首先,零售业务的重要性不断提升。零售业务因受经济周期波动影响相对较弱、经营风险较低,成为商业银行穿越经济周期的“压舱石”和“稳定器”。从战略目标看,中国的商业银行纷纷明确把零售银行作为主要战略方向之一,开始布局零售业务。工商银行启动了智慧零售战略,该行大零售营业贡献占比持续提升;建设银行坚持零售优先理念,致力于把交易性业务做出优势,增强金融服务竞争能力;农业银行深入推进零售业务战略转型,开展“客户体验提升年”活动,全面优化业务流程、提升客户体验;交通银行坚持新形势下零售业务转型方向,协同推进省辖分行与基层营业机构改革发展,零售业务战略地位凸显。一方面,从上市银行2018年年报来看,零售业务收入占比的提升是全行业普遍现象,银行业皆认可“得零售者得天下”,大力布局零售业务。尤其是股份制银行与城商行在2018年年报中,都明确指出了零售业务对整体业绩的贡献(详见表1)。另一方面,银行偏爱零售业务的原因还在于个人贷款不良率远低于平均不良率。伴随着公司业务融资模式的变化,银行资产端的结构调整持续推进,同业资产与证券投资类资产持续收缩,资源向信贷资产倾斜,而低资本消耗、低不良的个人贷款是信贷资产的主要配置方向。零售业务不良率低,资本占用较少,很多银行都将零售战略作为未来的发力点。

其次,经济的发展使零售业务增长空间进一步提升。随着中国经济的快速腾飞,居民可支配财富不断累积,消费方式发生根本性变化,这使得个人客户金融需求日益旺盛和多元化,特别是中产阶级群体的扩大,催生了汽车、奢侈品、旅游等高端消费需求,而相应的消费金融服务,如汽车按揭、消费贷款、信用卡等业务也在快速发展,很多商业银行已经认识到零售业务将成为主要的利润增长点,并投入大量资源发展零售业务,这将带来对私业务在资产负债表上的扩大。2018年,全国社会消费品零售总额超过38万亿元,市场总量持续增加。社会消费品零售总额实际增速为6.9%,高于国内生产总值(GDP)增速,与居民收入增长基本同步。根据测算,2018年最终消费支出对经济增长的贡献率为76.2%,比上年提高18.6个百分点,消费持续稳居经济增长的第一驱动力。中国的消费市场正处于多样化、多层次、多元化的变化历程中,不同的人群有不同的需求,特别是中等收入群体和新生代的消费者,他们对未来的消费创新起到非常强劲的引领作用,特别是在服务方面,除了高品质商品需求之外,更大的变化就是对生活服务的需求。可以说,新富人群的快速增加和消费升级为银行推进零售转型提供了契机。

再次,技术创新使得银行零售服务能力进一步提高。金融科技的深入应用显著扩展了商业银行的服务范围。以往边际成本以下的需求现在成为新增客户的主力,使得普惠金融真正得到长足发展。近年来,大数据、人工智能、移动互联技术等不断完善,在金融领域的应用不断深入,客户体验、综合运营等管理技术不断精细化,促使传统业务升级越来越方便快捷,新兴业务逐渐发力,千人千面的个性化服务体系初见成效。在同业产品同质化严重,价格竞争难以为继的情况下,银行充分挖掘和运用银行庞大的客户资源和存量数据,紧紧围绕客户的衣、食、住、行、游、乐、玩、教育、培训、医疗等高频生活场景开展异业联盟等生态圈建设,自建重要生活场景,可以实现相互赋能,能够大批量从场景获得客户和数据,有效把握数据的主导权,搭建低成本、属地化增值服务体系,提高存量客户黏性和综合贡献,批量获取优质B端商户,形成C端客户批量导流,使银行在激烈的用户争夺战中,从产品、价格和服务层面的竞争跃升到数据、场景和生态层面。总体而言,金融科技将助力银行更好地维护客户关系,有效改善客户体验,更好地适应客户需求更加即时性、多元化、专业化的趋势,不断推动数字化、智能化与生态化的转型升级。

最后,零售业务是银行转型的重点。我国经济在经历20多年的高速增长之后,正在面临“量变”到“质变”。当前,我国经济增长动力正从投资和出口逐渐向消费转变。消费对中国经济增长贡献率已超过六成,成为经济发展新引擎,消费领域所产生的巨大商机,自然产生巨大的金融需求。因此坚持需求引领,紧扣经济社会发展需要,创新金融服务方式,提供和改进差异化金融产品与服务,适应多样化多层次消费需求,积极满足旅游、教育、文化、健康、养老等升级型消费的金融需求,增强金融供给对实体经济需求变化的适应性和灵活性显得尤为重要。随着大数据时代的到来,以人工智能(AI)、区块链、云计算和大数据为主要技术驱动因素的金融科技,以迅雷不及掩耳之势将人类带入了全新的金融科技时代。新兴互联网公司经过多年的积累和爆发式发展,在获客渠道、用户群体和流量规模方面占据了绝对优势。这些互联网巨头企业往往根据自身业务特点构建了业务生态圈,从生态圈外围向金融业不断侵蚀,逐步将金融植入各类生活场景中,并利用技术优势缩短金融服务的环节、提高金融服务效率,进而抢占大量用户和流量。比如,阿里巴巴依托电商场景,改变了原有支付方式,并通过支付和大量数据,将业务延伸到信贷、征信、借贷和众筹等领域;腾讯依托自身强大的社交场景,以微信红包为载体进入支付领域,之后进入个人消费,再到小额信贷、保险等领域。消费需求的转变、需求变化的适应性、技术进步、新兴互联网企业模式在金融领域的运用,催化形成了新的金融工具和新的金融业态,这不仅打破了传统银行的舒适圈,还通过纵深挖掘场景覆盖了以往银行服务难以触达的众多小微客户。互联网公司进入金融服务领域并取得成功,使得银行看到依靠技术对零售服务进行转型的可能性,因此银行业在立足本源的同时,通过互联网等新技术运用,布局零售业务转型成为商业银行实现新突破的重要方向。

商业银行零售业务持续发展模式的构成要素

结合零售业务对商业银行发展的重要价值,笔者认为,未来商业银行应打造零售业务内生增长力,构建零售业务持续发展模式,该模式的构成要素包括以下五个方面:

第一,持续的获客能力。当前,传统银行获客主要靠价格、人际关系、资源投入,具有粗放、不持续的特点,但是面对新的竞争形势,银行需要具备持续的获客能力,即银行通过紧盯市场热点,强化批量获客,从而达到快速、持续扩大有效客户群体的目的。具体来讲,主要是通过代发工资、拆迁代发、资产业务拉动、理财、支付等业务,结合创新性的“批量化、线上化、场景化”三合一获客方式,以建设生态圈、打造爆款产品、线上渠道向线下网点导流等为抓手,实现客户的持续批量获取及触达,进而获得大量的价值驱动型客户。

第二,有效的产品供给。有效的产品供给是零售业务持续发展的保障。传统银行的产品研发是闭门造车式的,开发周期长,上线缓慢,研发出的产品是标准化金融产品,仅具备金融属性,不能有效覆盖客户的全部需求。而有效的产品供给应该是基于数字化洞见聚焦客户痛点,以客户为中心创新产品,能够满足客户多元化的金融需求。产品研发要更加专注客户个性化、差异化的需求,解决客户痛点,实现小步快跑,快速迭代,通过权益赋能,打造自带营销功能的场景化产品,为零售业务跨越发展持续提供产品输出。

第三,存量客户经营能力。对传统银行来说,存量客户可以说是潜力无穷的金矿,做好存量客户经营提升,已成为影响银行业务持续发展及综合竞争力的重要因素之一。提升存量客户经营能力主要依托于大数据技术的成熟,通过收集分析客户购买反应数据,指导产品创新迭代,完善营销策略,形成数据营销闭环。总行主要通过规划客群,对客群的数据分析发掘洞见,从而形成策略,继而通过策略指导分行组织相应活动和营销安排,在营销推动过程中根据分支行营销反馈,不断迭代产品和营销策略。通过营销活动的闭环管理,推进客群精准营销落地,建立基于数据驱动的客户经营长效机制,促进客户经营从运动式向持续性、常态化的转变。

第四,资产业务的风险管理能力。零售业务有议价能力强,易带动中间业务且风险分散的特点,所以提升零售资产业务风险管理能力,对于保持零售业务高质量增长显得尤为重要。在具体操作中,一是要通过聚焦关键环节和重点领域,强化全流程信用风险管控;二是要通过大数据运用,建立前瞻主动的风控体系,强化贷前、贷中、贷后全流程管理,做到比市场早发现,比同业早行动;三是要在资产选择上按照“强房贷、增车贷、促消贷”的原则,大力拓展风险较低的消费信贷业务。

第五,品牌建设与客户忠诚度培养。对于商业银行而言,卓越品牌意味着长期稳定的利润来源。客户忠诚度是客户长期形成的对银行品牌、产品和服务的依赖和偏好,是商业银行最宝贵、最可靠、最稳定的资产,培养客户忠诚度可以提高产品竞争力、建立竞争壁垒、打造独特的影响力。而品牌建设要以客户为中心,用好的金融产品及服务打动客户,让客户对零售银行品牌产生感情,培养客户忠诚度。

如何构建商业银行零售业务持续发展模式

第一,加强平台、场景、渠道建设,提升获客能力。互联网时代,线上获客已成为一种高效获客方式,而如何实现线上获客,关键在于平台、场景、渠道的建设。一是加强平台合作。在信息和数字科技的驱动下,行业边界日渐模糊,跨界整合力度加强,用户在平台中寻求服务成为主流。对银行来说,选择客群集聚的平台或机构进行合作,通过平台引流,可以为银行批量获客提供助力。二是搭建特色场景。银行通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接,整合平台信息流、资金流、物流,并将金融产品和服务嵌入其中,形成各类特色场景,这种“场景+交易”的服务模式,可以为银行获客提供有力抓手。三是打造多元化渠道。客群的细化和需求的多变,使得多元化成为银行渠道建设的必选之路,一方面,银行要帮助客户在场景中达成特定目标,使场景成为其获客渠道;另一方面,银行仍要重视传统优势,充分发挥物理网点价值,将其打造为高端社交和消费的节点、异业联盟的平台、享受品质生活的场所,为客户提供超越期待的服务体验,使网点变成获客IP。此外,移动端、PC端等电子渠道,也要能够为客户提供兼具便捷和专业的全流程服务。银行要充分开发各渠道获客端口,以便获取更多客户。

第二,研发钩子产品,真正将用户转为客户。在银行通过对接各大平台、整合业务场景、丰富渠道资源,实现批量获客后,如何及时将获取的用户转为自己的客户,是第二个需要关注的重点。对用户来说,金融产品是他们认知某家银行的第一环节,因此,找准用户的痛点,通过创设钩子产品,激发用户对银行更多的兴趣点,是实现用户转化为客户的关键。钩子产品需要满足几点要求:一是能吸引用户“进店”;二是会让用户主动与银行沟通;三是用户会因此增加驻留时间;四是该产品具有一定代表性。以往银行创设产品时,主要围绕存、贷、汇等方面,采取“跟随模仿+价格竞争”的方式进行低水平的创新,进入数字化时代之后,金融需求日趋生活化和个性化,银行要更加重视打造支付、理财、授信、代销产品中的钩子产品。例如支付产品要给予客户最佳体验;理财产品要满足不同客群个性化需求;授信产品要在实现大数据风控的前提下,简化审批流程,提高服务效率;代销产品要实现价值创造,为客户提供独特体验,让客户时常感到惊喜。当一款产品对客户具有足够的吸引力,客户自然会选择在这家银行“留下来”。

第三,总行制定零售业务发展策略,打造动力引擎。唯有构建强大的总行“大脑”,零售业务才能方向清晰、指挥有度、弹药充沛。一是加强数据分析。银行在业务发展过程中积累了大量数据资源,这些数据资源若加以挖掘利用,可以为银行在获客营销、客户经营、产品创设、风险管控、场景搭建等方面的决策提供数据支撑,但是要想将数据转变为有价值的信息或知识,需要银行自上而下地建立一套系统的数据治理体系,包括制定统一的数据标准、建立数据治理机制、开发数据治理工具和建设数据治理队伍等内容,这项工作需要总行牵头统筹谋划。二是形成客户洞见。总行要在数据分析的基础上,不断强化客户洞见能力,即通过大数据实现对客户需求、交易行为、生活习惯等全方位的分析和把握,进而丰富客户标签维度,为用户产品设计、营销策划和体验提升等提供依据。三是做好客群规划。鉴于资源有限,银行需要评估分析市场环境及自身能力,寻求增长潜力大、优势明显的目标客户群体,识别其核心需求和选择金融服务的标准,进行能力建设和产品渠道规划。四是制定营销策略。总行要强化营销管理职能,通过营销计划制订、市场业绩统计、市场人员绩效管理、销售技能培训、销售业绩分析、销售优化策略制定等途径,搭建总、分、支、个人四级营销管理与督导机制。

第四,分支机构通过执行落地和信息反馈,转变职能定位。分支行应按照总行制定的零售业务发展策略,探索属地化的执行方案,并推动实施。一是开展属地化营销活动。分支机构要结合区域市场形势和客群需求特点,制订和实施属地化的客群经营方案和市场营销方案,方案中要体现总行策略导向和内容。二是建立全方位的信息反馈收集体系。一方面,要重视收集有关客户需求变化和上述方案执行结果的数据,主要包括:客户在日常生活中新出现的金融服务痛点;针对银行服务、设施、产品及流程的整体满意度及推荐值评价;通过短信、微信、APP客户端等进行交易后的即时反馈;对客户投诉进行产品、渠道、对象、成因的多维分析;网点排队时间、业务端到端耗时等关键运营类指标,以及其他相关信息数据。待数据收集完毕后,分支行要及时通过全行数据治理系统将收集结果反馈给总行部门,以完善全行的零售业务发展策略。另一方面,要搭建市场情报信息收集机制,通过网络、媒体、实地调研、线下交流等途径,收集了解区域同业的产品体系、服务特色、客群定位、定价策略等信息,并将收集到的市场信息传递给总行策略制定部门,使总行掌握市场一线竞争态势的变化,为总行决策提供参考依据。

第五,重点突破,构建敏捷迭代机制。金融科技的发展带来了客户需求的快速变化,银行只有建立敏捷迭代机制,才能及时响应客户需求和占领市场。一是要优化科技架构,实现多速IT。对原有的IT系统进行分布式、平台化、服务化、标准化的改造,对固化在系统中的具体功能进行解耦处理,形成“平台+功能”的开发架构模式,提高IT系统敏捷开发能力。二是加强数据能力建设,全方位支持业务发展。成立数据部门,统筹大数据发展规划,形成高效数据驱动力,支持业务发展;启动数据治理,完善数据管理和应用体系,实现全流程数据管控,确保使用者能够及时准确地获取数据和服务;引入业务场景需要的工商、税务、征信等外部数据,实现数据集成整合、互联互通和全面共享;建立数据管控机制,开发数据资产管理工具,对数据实施全生命周期管理;积极推进大数据应用,聚焦业务发展重点和难点,着力提升数据分析能力,发挥数据对发展的支撑和引领作用。三是提升场景运用和产品创新能力,快速响应客户需求。敏锐把握真实需求,透彻理解场景、客户和产品的建构逻辑,高效运用产品开发平台和大数据技术,抓住碎片化场景和个性化需求产生的创新机会,提高客户服务能力。四是推进组织敏捷化,提高运营效率。总行按照敏捷原则重塑组织架构,组成跨职能团队,高效完成需求获取、市场调研、业务分析、产品设计、系统开发、营销策略制定与调整等工作。分支行搭建与总行沟通密切、反馈及时和协同发展的分销体系,有效执行落地总行营销策略,及时收集反馈客户意见和市场动态,为产品迭代优化提供价值线索,并持续提升和改进服务策略。

第六,聚焦核心,加强人才队伍建设。为更好地适应业务模式和发展策略的变化,银行还要重视人才队伍的建设,最大化发挥员工在支撑零售业务持续发展的价值。一是搭建大数据人才梯队。首先,从内部选基础条件较好、思维活跃的科技人员进行系统培训,使其成长为数据分析人才。其次,从外部引进数据科学家和数据工程师,有效提升大数据分析应用能力。再次,培养数据专家和业务部门之间的“中介”人才,他们既能帮助数据专家理解业务需求与问题,也能协助数据专家发掘数据潜能,并以简单易懂的方式反馈给业务部门,同时还能跟踪业务部门的行动成效,双向进行反馈,持续改善数据模型和流程。最后,提升全员数据应用能力。通过开展数据课堂、编程教学等方式,提高全行各岗位对数据的认识、理解和运用能力,提高基于大数据的工作质效。二是增强企业文化与发展的适配性。一方面,建立扁平化的敏捷组织,形成项目制的灵活部落,完善奖罚分明的考核机制,营造创新、包容和审慎共存的文化氛围,实现扁平、透明的决策机制,降低沟通和流程成本,强化队伍的创造力和向心力。另一方面,建立“双轨”职业路径,明确管理序列和专业序列同向并行的职业发展道路,既培养专家型人才,也有利于优秀人才快速晋升,同时提供充足的轮岗机会,确保员工职业发展的灵活性和成长性。

本文刊发于《清华金融评论》2019年5月刊

本文系未央网专栏作者清华金融评论发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!

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