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一直以来我们都在努力理解金融机构在转型发展，尤其是零售转型发展中所面临的痛点问题，总的来说，金融机构倡导的很多新理念新想法新战略都是对的，但是最终的结果却总是看起来有些力不从心，或者事与愿违。

很多时候我们所能获得的直观感受是内部组织间的相互制衡，感觉难度颇大，而剖其本质，我们把它总结成以下七个方面的割裂关系，供大家思考讨论。

存量与增量

关于存量与增量的关系我们之前说了不少内容，我们认为，增量的乏力带来了存量的矛盾，很多内部制衡关系的激化，推动阻力的形成，多数是因为增量见顶的原因。实际上，在新的时期我们更需要重新审视存量与增量的关系，增量既可以是绝对新增市场，也可以是存量长尾的激活，存量价值的挖掘。未来市场中谁真正获得或创造了增量价值，谁就真正获得了改革发展的发球权，也可以去主动包容弥合矛盾，成为自然而然的统筹发展主体。因此对存量与增量的理解，更应该跳脱出存量与增量的限制，从价值创造角度重新审视何为存量，何为增量，以及之间的协调关系。

线上与线下

线上与线下一直是无法割裂的关系，因为线上行为存在于线下场景中，线下效率提升依赖于线上的交互。但多数机构的线上与线下管理存在很严重的割裂情况，也不可避免的造成不同属性渠道间体验的不统一不连贯不融合。

当前社会中，人离不开线上服务是真的，但线上是未来一切服务的终极形态吗？这并不一定，甚至线下会在未来掀起新一轮的体验革命。因此无论是线上服务还是线下服务，孤立的渠道体验管理都难以获得未来用户的认可。线上与线下都难以真正代表客户真实全面的体验需求，只有回归到客户整体视角才能更有效的把握线上和线下的关系。

产品与渠道

多数机构将产品与渠道割裂管理，产品是历史时代的热点，是交易经营驱动的，而渠道是当今时代的热点，是体验运营驱动的。然而无论时代怎么变，资产业务负债业务中间业务交易达成获利仍然是机构商业模式之本，渠道运营是不可或缺的一项基本功，脱离产品交易及客户经营的渠道运营是空洞的，而没有渠道触点的深度经营及持续迭代，产品交易是乏力的。

面对产品与渠道的关系，从产品侧更应该有鲜明的渠道策略，而渠道侧更应该有对金融业务经营的深度理解，产品与渠道的融合管理是绕不过去的一道坎，它是从触达到转化关键节点的经营管理。

技术与业务

数字化的金融科技时代，技术研发能力成为重要生产力，而业务发展更多的延续了历史业务发展的模式。以银行为例，过往对技术的需求主要集中在研发效率，差错，而对理解业务，极致体验，推动业务市场发展的关注不高，而业务普遍仅考虑当下的紧急需求，不考虑技术的基本框架原理，不重视中台延展力以及中长期市场诉求，也让技术迭代的效率打了折扣。在“开放金融”概念火热的今天，技术与业务的关系变得更加微妙，权责利的边界也变得有些各说各话。这样的现状本质上是在转型过程中缺少业务与技术间的连接者与翻译者，以及对业务和技术高效协作的统筹理解规划。

因此技术缺乏对业务发展的积极性，业务抱怨技术对业务发展的阻力瓶颈，双方在撕扯中降低了数字化发展的实际效率。

内部与外部

银行过度关注内部的矛盾与阻力，关注自身资源的运转应用，却时而忽略轻视外部世界发生的变化，没有深入的，接地气的去感受外部世界的变化，理解变化背后的复杂因素。这些变化既有业务理念，也有管理理念，以及社会关系，心理状态的变化。导致的结果通常是内部变化比外部发展的脚步慢上很多步，等到用尽全力实施追赶的时候，外部世界又进入了新的迭代周期，自然也总有些跟不上客户需求的变化速度。

银行所了解的外部市场信息通常在缓慢的内部流程中不断过时，迈不开的步和收不回的腿让这样的差距难以缩短。内部的轰轰烈烈时常遇到外部的冷冷清清。

另一方面，过度关注内部资源导致缺乏外部资源联盟的支持，发起的外部倡议难以引起外部市场的积极性，单打独斗的案例比比皆是。

总部与分支

总部与分支的割裂似乎由来已久，由于距离市场较远，市场的残酷性感受不强，顶层策略通常更接近于方法理论，但方法论与市场实践的距离在不同的区域可谓千差万别。在环境突变的今天，总部越来越焦虑于无法掌握快速变化的信息，总部对统筹管理的需求越来越强烈，并逐渐加大总部直营市场的参与比重，在分支机构指标不变的情况下，增加了诸多事务性的落实工作。

但事务性工作对分支机构的经营收效甚微，投入产出并不乐观，同时总部对市场客户的直接理解却始终不足，政策的初衷与落实总是有那么一点尴尬的出入，导致分支机构执行动力下降，严重的甚至导致自主创新创造性萎缩，造成战略传导效率的降低，甚至影响了政策管理的严肃性纪律性。

经营与管理

在各个部门组织中，存在着经营与管理两类思维模式，经营者的思维模式与管理者的思维模式总是不同的，经营者以创造价值为主要目标，管理者以控制风险为主要目标。经营者与管理者的意识割裂，导致经营者的战略目标在管理者的执行过程中，走偏风险不断放大，执行无目标无产出，或不闭环无反馈。

这种阻力不来源于跨部门的协作，也不来自于外部冲击，而是来源于自身内部意识上的惯性。一种重管理流程，轻经营目标，重细微轻整体的惯性。

关于应对

以上是我们看到的最普遍的割裂现实，而转型改革的目标无非就是让这样的割裂关系得到最好且尽量平滑的弥合，相互之间能够有更充分的理解与协作。

看似艰难但也并非无法落地。

例如对增量的探寻尝试采用敏捷专业团队及敏捷市场验证的机制。

例如线上线下渠道的体验融合需要中立第三方进行更平等的统筹。

例如产品渠道之争尝试回归客户经营的维度与视角去组织管理。

例如技术业务衔接要组建更好的业务侧科技产品经理、架构师团队。

例如内外部之差要更为动态的去管理服务生态，用新方法试点验证新的市场模式。

例如总部与分支更需要用纵向孵化，横向复制的模式去创新与推行政策。

例如经营与管理更需要依靠关键目标管理的方法去统一目标取向，及时纠偏。

落到具象的抓手，就是有效的市场营销工具及方法、围绕几类重点细分客户群的统筹管理制度、扁平的敏捷组织管理机制、优质服务商的动态管理制度、OKR的准确实施等等。

聚焦割裂的现状，通过合理的步骤策略弥合割裂关系，或许才是转型之本。

才不会让“当下与未来”出现更严重的割裂。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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