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我国中小银行虽然具有一定的差异化服务能力和比较优势,但是随着内外部经济环境变化和金融监管加强,面临着来自经济下行、利率市场化、金融科技发展等方面的挑战和压力。面对发展困局与资源约束,中小银行应深耕本地、合作共享、布局未来,积极寻求突围之路,探索发展之径。

文/中国民生银行首席研究员温彬,中国民生银行研究员霍天翔

改革开放以来,为建立与市场经济体制相适应的金融服务体系,党中央、国务院持续深化金融改革、增设新型金融机构,我国中小银行如雨后春笋般迅速发展,在竞争日益激烈的市场上站稳了脚跟,形成了一定的差异化服务能力和比较优势,在中国广袤的城乡呈现出蓬勃生机与无限活力。然而,面对日益复杂严峻的内外部形势,如何突破发展瓶颈、寻求突围之路,成为中小银行当前亟待解决的问题。

中小银行的历史沿革

新中国成立70年,特别是改革开放后,为满足农村金融和城市金融差异化服务需求,合理配置资源,发展市场化的中小银行成了我国金融体制改革的重要目标。

满足农村金融需求

改革开放伊始,为大力发展农村信贷市场,国家恢复农业银行,将农村信用合作社(简称“农信社”)定位为农行在农村的基层机构,揭开了我国银行业改革序幕。之后,为建立与家庭联产承包责任制为基础的农村经济体制改革相适应的农村金融体制,满足农业、农村、农民的商业性、政策性和合作性三类金融需求,党中央、国务院对农村金融机构进行多次改革。

1978—1998年,理顺农信社管理体制是改革重点。其间,农信社与农行脱离,改官办为合作制,对农信社的业务管理和金融监管分别由县联社和央行承担。1999—2002年,农信社进入整顿规范、防范和化解金融风险时期。全国共减少农信社1万家,农信社不良率由1999年的51.23%下降至2002年的36.92%。尽管如此,2002年末全国农信社资不抵债额为1740亿元,农信社连续10年亏损。2003—2012年,从实现商业化可持续发展的需要出发,明晰产权关系,构建以市场化、商业化和股份制为导向的农信社改革再次启动。其间,逐步取消县乡两级法人体系,建立省联社实现农信社更高层级联合;允许农联社组建农村合作银行(简称“农合行”);并将农信社改造为股份制的农村商业银行(简称“农商行”),管理权交由地方政府负责。至此,以省联社、农商行、农合行三种模式为代表的多元化农村金融机构产权格局基本形成。截至2018年末,我国共有农商行1426家(10家上市)、农信社812家、农村合作银行1家。农村金融机构总资产34.58万亿元,占银行业金融机构总资产的12.89%。其中,农商行小微企业贷款占全部小微企业贷款余额的20.79%,在助力县域经济发展方面发挥着不可替代的作用。

满足城市金融需求

改革开放初期,中央参照农村金融改革举措,在城市设立群众性合作金融组织“城市信用合作社”(简称“城信社”),为城市集体企业、个体工商户以及城市居民提供金融服务。由于设置不规范、管理不健全、定位不准确等问题,初创期的城信社存在大量风险。为了加强管理,中央分别于1989年和1993年清理整顿城信社,明晰产权、理顺管理体制与经营机制、化解不良成为清理整顿的重点。

为建立更加符合市场经济的商业银行,1995—2000年,国家对城信社进行股份制改造。全国共新设城市商业银行(简称“城商行”)99家,合并城信社2150家、消化资产400多亿元。但由于城商行承接了原城信社不良资产,因此在发展初期遇到了较大障碍。为从源头上解决问题,1998—2000 年,防范风险、化解城商行、城信社历史包袱成为改革重点。央行通过分类监管、增资扩股、资产置换、剥离不良以及与地方政府置换等多种举措处置存量不良,大大减轻了城商行“一逾两呆”包袱,有效遏制了信用风险发生。2002年末,111家城商行不良率降至17.7%,随着累积风险的逐步化解,城商行进入高速发展时期。截至2018年末,我国共有城商行134家(18家上市、1家新三板挂牌,7家资产规模超万亿元),总资产36.04万亿元,占银行业金融机构总资产的12.8%,发放小微企业贷款占全部小微企业贷款余额的18.7%,行业发展迈上新台阶。

经过40多年改革发展,以农商行、农信社、城商行为代表的中小银行在支持地方经济增长、服务乡村振兴、助力民营小微企业发展、满足居民多样化金融需求、化解地方金融风险等方面发挥了积极作用,成为我国金融生态中不可或缺的重要组成部分。而中小银行和大型银行共同构建的全国性与地方性的两级服务体系,完善了我国现代商业银行体系,形成了充分竞争、共同发展的良好局面。

中小银行当前面临的发展困境

近年来,随着内外部经济环境变化和金融监管加强,中小银行资产和负债增速放缓,净息差逐步收窄。同时,还面临着来自经济下行、利率市场化、金融科技发展等方面的挑战和压力。

一是经济下行压力影响中小银行资产质量。随着我国经济发展的复杂性不断上升和经济结构调整的持续深入,部分杠杆率较高的地区、企业和个人违约率出现上升,特别是中小银行由于客户实力较弱,更容易导致不良贷款出现。城商行、农商行不良贷款额由2011年的339亿元、341亿元攀升至2018年末的2660亿元和5354亿元,占银行业金融机构不良资产的比重分别达到13.13%和26.44%。不良率也由2011年末的0.8%和1.6%上升至2018年末的1.79%和3.96%,高于其他类型银行。

二是资本约束制约中小银行可持续发展。作为化解不良、抵御金融风险、增强公众信心的重要屏障,加快资本补充成为中小银行实现可持续发展的重要举措。然而,面对规模增速放缓、盈利能力下降与不良贷款率上升,中小银行难以凭借留存收益转增资本弥补缺口,自身“造血”功能乏力;股东实力有限且对当期利润分配诉求高,无法通过增资给予“供血”;绝大多数中小银行尚未上市,难以通过资本市场实现外部融资“输血”。从而进一步加大了中小银行资本补充压力。

三是利率市场化考验中小银行应对能力。利率市场化对银行来说就是一场体检,其实质是对银行风险管理能力和定价能力的考验。在银行业竞争日益激烈的背景下,银行负债成本呈现刚性,为了获得足够的利润,银行不得不进行客户下沉,通过挖掘更低信用等级的中小客户获得更高的收益。但前提是要有对风险的识别、评估和防范的能力和手段,同时也对中小银行的资负管理、定价管理等提出挑战。

四是金融科技颠覆中小银行传统经营模式。以互联网金融为代表的金融科技冲击中小银行支付、结算、存贷等核心业务,造成存量客户流失和筹资成本上升,颠覆银行盈利模式;扁平化、信息化和集约化的“轻组织”管理模式冲击中小银行传统的总分支行组织管理架构,颠覆银行管理模式;线上化、数字化、智能化的线上便捷服务替代了中小银行传统的物理网点,颠覆银行服务能力。此外,中小银行深入社区、广布乡镇的服务网络,在阿里、京东、腾讯等互联网公司“新零售”战略的冲击下,业务经营与市场份额正被逐渐蚕食。

五是经营管理不规范阻碍中小银行健康发展。一些中小银行在管理方面,理念陈旧、公司治理不够健全、缺乏市场化的激励约束和专业化人才,且机构之间风险管理、内控合规、信息技术等管理能力参差不齐;在经营方面,信贷投放集中于当地个别大企业或平台公司,信用风险相对集中;客户基础薄弱,负债来源有限,对同业业务依赖度高,流动性压力较大;部分机构盲目扩展、无序竞争,甚至违规经营,道德风险和操作风险时有发生。

中小银行突围之路

面对发展困局与资源约束,中小银行应深耕本地、合作共享、布局未来,积极寻求突围之路,探索发展之径。

第一,深耕本地

一是深耕本地,走错位发展之路。中小银行应改“做大、做全”为“做深、做精”,深耕“服务中小微企业、服务城乡居民、服务地方经济建设”的市场定位,坚持“人无我有、人有我优、人优我精、人精我特”经营理念,坚定不移地走差异化和特色化发展之路,不断提升盈利能力和风险管理水平,有效破解资本约束、市场约束和空间约束,持续降低交易成本、业务成本、运营成本,改善经济资本结构,优化资产负债结构,夯实资产质量,提升资源配置能力,走错位发展之路。

二是做深差异化对公业务。中小银行可以凭借地域信息成本优势制定差异化服务策略,与中小企业互惠式发展。如运用银行的技术、信息、资源赋能本地中小企业,特别是民营小微企业,为其提供资金流、物流、信息流、商品流等一揽子综合服务,帮助企业丰富营销渠道、扩大服务范围。又如深耕本地特色产业,以供应链金融为切入点,将向单户企业授信转变为向链上企业综合授信,控制风险的同时缩减决策链条,降低融资成本,助力地方产业转型升级与生态圈建设。再如综合运用资产证券化、政府与社会资本合作(PPP)、债务融资工具等金融产品,服务地方政府优化融资结构,降低债务率;运用投贷联动、产业引导基金等业务模式,培育地方新税源,促进地方经济转型升级。

三是做精特色化零售业务。改进金融服务能力,由单一产品销售向综合理财服务配套转变,由抓业务向抓客户转变,持续加强特色化金融产品供给,切实满足城乡居民便捷贷款、安心理财、放心结算等多样化金融需求。积极探索按揭贷款、住房租赁贷、汽车贷、消费贷、信用卡等消费金融业务;加大商业性支农服务力度,探索“两权”抵押贷款等新型涉农贷款模式,提高农村地区支付和资金清算效率,以及优化金融供给,为农民、城镇低收入人群提供适当、有效的普惠金融服务。

第二,合作共享

一是加强与大型商业银行合作。与大型商业银行,特别是股份制商业银行开展全方位多领域合作,借助大型银行的先进技术、先进管理、先进经验,促进自身科技支撑提升和规章制度完善,推动流程银行、敏捷银行、开放银行建设,提高全面风险管理水平和内控合规有效性,以及构建“银银”平台互惠互利,实现业务扩张与风险分散。

二是扩大与非银机构合作。在合规经营的基础上,与保险、信托、券商、私募、基金、租赁、财务公司、互联网金融公司等非银行金融机构开展互惠合作。借助各类机构的业务经营、产品设计、资金配置、风险控制以及交易对手筛选的能力,构建“以客户为中心”的服务体系,提升服务能力。

三是利用专营机构处置不良。对于风险程度高、风险集中的部分中小银行,可成立不良资产专业化运营团队或将不良资产专卖给资产管理公司(AMC)等专业机构,开展不良资产专业化运营,用专业化、市场化、法治化、多元化手段盘活不良资产,最大限度地提升不良资产价值,化解风险隐患。

四是引入战略或财务投资者。积极拥抱新一轮金融开放,吸引民间资本和外资入股,推动公司股权多元化,妥善化解大股东控股导致的各类隐患问题,并在完善公司治理、实现资本补充、提高声誉与信用、转变经营理念、创新管理机制、加快特色产品研发、提升风险管理水平、优化人力资源管理,以及打造更具市场化的激励约束机制和复合型人才队伍等方面实现突破,为实现长期发展与取得竞争优势创造条件。

五是用足用好国家优惠政策。应深挖普惠金融潜力,用活支小支农、支持边远地区、支持绿色金融发展的融资扶持政策,用好定向降准、定向流动性支持、较低存款准备金率等政策优惠,夯实存款基础,解决负债短板,降低资金成本。应用足小微企业债券支持融资工具、永续债、新三板上市等支持政策,增厚资本金,提高风险抵御能力。应紧抓京津冀、雄安新区、长三角、珠三角、粤港澳大湾区等经济区域建设机遇,强化与地方政府的业务联系,推动银政合作业务由财政思维向金融思维回归,构建基于利益合作的新型银政合作关系,形成可持续的商业发展模式。

第三,布局未来

一是坚定不移深化市场化改革。应继续深化产权制度改革,健全法人治理结构,改关系型贷款、政策型贷款为交易型贷款,推动金融资源配置市场化。应有序扩大产品与服务的市场化定价范围,锻炼并提升自主定价能力。

二是努力向数字化场景化转型。应努力向数字化转型,塑造敏捷服务能力,构建“物理网点+线上银行+流动银行”三位一体服务方式,形成业务的线上化、流程的自动化、决策的数据化、管理的敏捷化和服务的智能化。应向场景化转型,将高度同质化的金融产品与高度差异化的场景金融相结合,提供特色产品、拓展服务半径、降低单户成本、提升运营效率,以及运用“场景+大数据”助力智能决策,提高风险管理与决策水平。

三是培育面向未来的发展视野。在金融监管新格局下,中小银行应主动掌握国内外最新监管政策、法律法规、市场行情,有前瞻性地做好全面风险管理,避免过度创新导致资金脱实向虚与风险集聚。应积极融入资本市场,拓展资本补充渠道,探索股权交易新方式。应通过投资管理型村镇银行和“多县一行”制村镇银行,或者参股入股其他中小银行等方式,实现跨区域经营,用扎实有效的信贷投放、便利快捷的渠道服务、丰富多元的金融产品,为城乡经济发展提供强有力的金融支撑。

本文刊发于《清华金融评论》2019年11月刊

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