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商业银行数字化转型是一个老生常谈的话题,但本次新型冠状病毒引发的肺炎疫情,则使得商业银行的数字化、线上化金融服务能力凸显,电子银行部/网络金融部的独特价值,在行内和行外也得以体现。银保监会也两次发文,“鼓励积极运用技术手段,在全国范围特别是疫情较为严重的地区,加强线上业务服务,提升服务便捷性和可得性。”“要加强全国范围特别是疫情严重地区的线上服务,引导企业和居民通过互联网、手机APP等线上方式办理金融业务。”疫情之下,非接触式的数字化、线上化金融服务能力,既保障了金融市场的平稳有序运行,也能够满足客户的日常金融业务诉求。

一、疫情之下,再反思数字化转型

本次新冠病毒引发的肺炎疫情,总是让我们联想到2003年的非典疫情,不仅是疫情影响之大、感染人数之多,也包括疫情对宏观经济、行业格局的深刻影响。我们仅从银行业线上化服务的微观视角,管中窥豹,洞察秋毫。

2003年"非典"时期,彼时的人们,也如同现在的我们,基本都宅在家不敢出门,但那时的互联网尚处于起步阶段,即时通讯也没有现在发达,人们沟通主要是电话和短信的方式,当时的银行网点覆盖面和服务效率,也不能与今天相提并论。“非典”疫情期间,银行主要通过电话银行和网上银行为客户提供金融服务,这里重点讲讲网上银行,而提到网上银行,就必须要提到零售之王的招行了。

其实早在1997年,当国内大多数人对互联网还很陌生的时候, 招商银行就敏锐地意识到互联网将带来新的发展机会和巨大的拓展空间, 率先探索发展网上银行服务模式。最初是把账户查询、银企对账等服务功能搬到网上,之后不断扩展业务范围, 逐渐树立起了“一网通”的服务品牌。

“非典”时期,网上银行这种非接触式的服务获取方式,广受欢迎,流行开来。据统计,在非典疫情影响柜面业务交易量的情况下,招行网上银行业务量大增:当年1-4月,企业网银交易量同比增长45.5%,个人网银交易量同比增长76.7%。同时招行开展了“非常营销”活动,大力拓展电子银行业务,包括网银转账手续费优惠、特殊客户的绿色通道、免除特定客户的逾期罚息和复利等等。这些举措,今天依然是金融机构面对新型冠状病毒时的所采取的重要措施。

回到今天的新冠病毒引发的肺炎疫情中,我们在提数字化、线上化转型的时候,依然要提招商银行。先从一个数字说起,1月25日,招商银行通过武汉市慈善总会向武汉市捐款2亿元,支援武汉抗击疫情。这是目前所公布的商业银行中最高的捐款数额,当然爱心不能用金额来衡量。回顾2003年时,招行就向中国红十字会总会捐款800万元,同样引行业之先。当然,我们重点要分析的不是捐款,而是数字化、线上化的转型。早在2016年,招行就正式提出要加快推进金融科技战略;2017年,又明确了金融科技银行的目标;在2018年又提出对标金融科技公司,拥抱银行3.0时代;2019年更是修订公司章程,新增“每年投入金融科技的整体预算额度原则上不低于上一年度本行经审计的营业收入(集团口径)的百分之三点五3.5%。”而据其2018年年报透露,2018年该行科技年度投入65.02亿元,同比增长35.17%,是当年营业收入的2.78%。招行不仅在战略引领上始终先人一步,更是在落地执行中不折不扣,真正拿出真金白银来做事。具体内容不再赘述,可以参考笔者之前的一篇文章《招商银行的成功因素和竞争对手》。

看完招行的转型,我们再看我国银行业的数字化转型情况。中国互联网金融协会开展的商业银行数字化转型专题调研显示,包括国有行、股份行、城商行、农商行和民营银行在内的51家参与调研的商业银行中,整体数字化能力自评估得分为3.01分(总分为5分),绝大多数(86%)的银行处于数字化转型的过渡阶段或者发展阶段。

其中有90%的被调研银行正加大数字化转型方面的投入力度,30%的银行2018年信息技术投入占总营收比例为1.5%至3.0%%,60%的银行信息技术人员占总员工比例低于5%。有超过70%的被调研银行认为,战略执行缺乏配套制度流程、跨部门跨条线协同机制欠缺、创新技术人才不足、生态圈端到端运营能力不足、数据质量和规范问题是当前数字化转型面临的主要挑战。此外,有43%的银行认为风控能力落后于业务发展是主要挑战;59%的银行担忧创新技术应用会带来安全合规方面的挑战;59%的银行认为数据挖掘能力欠缺是主要挑战。

通过调研报告我们能够看出,目前大多数商业银行,都已经认识到数字化转型的重要性,特别是本次疫情期间,非接触式的数字化、线上化服务能力至关重要。但是也要看到目前各行所面临的困境,比如战略执行的配套制度流程、跨部门协作等等问题。同时,也要看到,当前银行业的数字化转型探索,更多是聚焦于某一个或几个业务点,比如互联网信贷、互联网支付等,而且更多的是各条线、部门单兵突进,缺乏全局的统筹,条线部门之间,壁垒重重,利益攸关,缺乏整体的协同能力,甚至内部产生诸多重叠和空白,资源难以有效集中。真正的数字化,并不仅仅是业务流程的线上化,还有管理的体系化、组织的敏捷化等等因素,是真正构建起基于数据要素驱动的生态闭环的数字银行。我们也看到,南京银行的数字管理部、光大银行的数字金融部等先后成立,在全行一盘棋开展数字化中做了重要探索。

此外,我们也能够看出,尽管数字化、金融科技等口号喊得轰轰烈烈,但在具体落地实践中,相比于17年前,我们的数字化、线上化的服务能力,又有了哪些新的进展呢?当然,随着PC端向移动端的转型,我们探索了手机银行、直销银行和微信银行等新的电子渠道,但在本质上,与17年前的网上银行的功能相比,又有了哪些颠覆性改进和创新呢?17年前招行都有“非常营销”活动,但当下的银行业开门红,有可能演变为“全年红”,营销与过去相比,有哪些根本性的改变?数字化的营销有没有真正的落地等问题,也值得我们深思。当然,相比于17年前,我们在思考政府治理能力现代化的同时,也需要从自身业务视角,思考自身业务是否有了长足的、突破性的进展。

二、数字化转型,合适的时间做合适的事情

数字化转型已经成为行业的共识。从工行、建行、中行等国有大行,到招行、平安、浦发等股份制银行,以及北京银行、南京银行等城商行,纷纷以金融科技或者数字银行作为发展战略,这足以看出,数字浪潮,浩浩荡荡,已然成为时代趋势。

但数字化转型是一个系统性、全局性的战略工作,需要定力、耐力、巧力和执行力,需要时间、需要投入、需要咬定青山不放松。当然,数字化也不是包治百病的神丹妙药,特别是对于中小银行而言,数字化也难以解决当下中小银行所面临的公司治理、流动性风险等“沉疴痼疾”。数字化是长远趋势,但需要把握节奏,在合适的阶段做合适的事情,方能行稳致远。换言之,数字化是一剂良药,但要看当下各行的“体质”能否承受。

中国互联网金融协会开展的商业银行数字化转型专题调研显示,新型互联网银行、股份制银行、国有银行数字化能力自评估得分高于被调研银行平均水平,城商行、农商行的数字化能力自评估得分低于被调研银行平均水平。这也能看出,城商行、农商行等中小银行的数字化转型难度更大,关于中小银行的数字化转型,笔者曾在《知易行难的中小银行数字化转型》一文中有过分析,这里不再赘述。

笔者想强调的是,数字化转型,对处于不同发展阶段的商业银行而言,转型的时间节点和路径选择也不尽相同,商业银行特别是中小银行,需要根据自身的发展情况、面临的主次矛盾等,科学分析,理性看待,选择合适的阶段和节点,系统性、持久性的开展转型工作。数字化转型,宜水到渠成,忌拔苗助长,转型应该是适应行内业务、组织等方面的发展需要,而不是盲目跟风,为转型而转型。如果行内的资本金实力、盈利能力、风险防控能力、业务拓展能力等尚未达到数字化转型的条件,盲目上马项目,可能会拖垮本已羸弱的银行自己。比如,数字化转型,需要强大的科技人才和科技支撑能力,但笔者在三次参与中小银行信息科技监管评级工作时发现,目前中小银行由于地域、薪酬等因素影响,对科技人才吸引能力有限,不少中小行内,大量存在科技人员不足、人员兼岗、外包风险突出等问题,二三道防线问题尤为突出。在这种自身信息科技风险尚且漏洞百出的情况下,更何谈数字银行和数字化转型呢。

因此,数字化转型尽管是时代趋势,但还是要根据各行自身发展阶段,因地、因时制宜,在合适的阶段做合适的事情,也不能因为疫情影响,一哄而上,全部去发力数字化转型。总之,本次新型冠状病毒引发的肺炎疫情,也让我们能够静下心来,思考相比于17年前,我们在哪些地方有提升,在哪些地方还存在不足,如何根据自身业务发展实际,吸取教训,实现突破等。

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