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“龙抬头”头已抬。随着疫情的逐步好转、行业的逐渐复工，这一年的新征程算是正式开启了。今年是实现全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，也必将会是保险行业新的发展台阶。

人人都说，保险业具有广阔的发展空间。但是真要挖掘这座“金山”，却又越来越不容易了。“愉见财经”曾听某业内高管这样感叹：保险市场如同一座金矿，能否挖到金子，取决于用“锄头”还是“掘土机”。

虽然长期来看，保险业将持续增长仍是共识，但短期却充满不确定性。业内弥漫着浓郁的行业焦虑感——

- 疫情已然耽误了“开门红”、并会在一定程度上影响全年业绩；但疫情又锤炼了金融数字化建设，反而让在金融科技方面布局领先的险企脱颖而出；

- 人口红利不再，就业人口减少，加之其它行业的收入竞争，都在加大保险行业曾倚重的代理人团队的招募难度；

- 保险客户的需求已经变得更为综合且复杂，他们的决策也变得更加精明，这不管是对保险代理人的业务素质、还是对产品体系，都提出了更高的要求；

- 当千禧一代逐渐成长为消费群体的主力，Z世代走上职场，他们的行为逻辑、渠道偏好、消费主张，又将再次检验昔日用来开山辟岭的“锄头”或“掘土机”是否还管用。

……

前不久，保险业老将、大家保险集团总经理徐敬惠在一场保险高峰论坛上指出，目前保险业原有的产品设计理念、市场营销理念和客户服务理念在一定程度上已难以适应新的保险消费需求，行业需要站在新的时代背景下，重新认识和定义保险消费者。

在日前的中国平安2019年度业绩发布会上，中国平安董事长马明哲亦称“不能满足于以前取得的小小进步和成就”。马董表示，中国平安希望成为行业的领先者，“面对未来的变革，我们要走到前面，现在就应该全面升级，迭代发展”。

正是因此，3个月前，中国平安宣布启动寿险改革，马明哲亲自挂帅改革小组组长。

平安不是独一例。面对正在迭代的市场环境，整个保险业都驶入了改革快车道，尝试寻求应对之策。

在2019年，这一风向已经十分明显，几大保险公司陆续完成换帅更将，“新官上任三把火”，各家公司也都陆续纷纷推出自己的新战略。比如：

- 中国平安的全方位寿险改革；

- 中国人寿的鼎新工程；

- 中国太保的大个险转型2.0；

- 新华保险的“1+2+1”。

道以明向，术以立策，器以成事。

如果说回归保障主业是保险业既定的发展之“道”，用哪种战略就是以“术”立策；最后落地能否成事，还在于主打哪类产品和使用哪种销售模式，在“器”的层面打磨出真正契合消费者心意的产品与服务。

八仙过海，不同的公司有不同的选择。“愉见财经”一直觉得，战略本身无所谓良莠，适合公司自身的、同时也适合市场的，就是最好的。毕竟，不同公司有不同的发展阶段、业务规模，也有不同的市场定位、管理风格。

2020年，行业竞争的激烈程度不会消减，胜算来自于保险公司能否在新的环境下实现自我进化，并在进化中确立自己的硬核实力。

改革样本八仙过海

摩根士丹利发布报告称，2020年会是中国保险行业改革的一年。这一年如何定局，或许对于各大保险公司会是一次重新排位的机会。

行业目前正经历产品、渠道、布局、监管等一系列变化。保险业已很久没有如此密集地大刀阔斧地改革了，尤其是在组织架构上。即便是行业中自我革新生命力最强的中国平安，旗下平安寿险上一次对组织架构进行改革，是在2016年。

这一轮，大险企家家握起改革重拳。观察中国人寿、中国平安、中国太保、新华保险这几家公司的改革方案，会发现它们有一个共识：改革的核心围绕着作为寿险公司命脉的个险业务和部门展开，剑指做大做强个险这一价值创造的核心业务线。

毕竟，寿险是保险集团（即使是作为综合金融集团的平安也不例外）最重要的利润来源之一，也是在资本市场估值重要的支撑点。

下面来看各家的改革方向。

中国人寿提出的鼎新工程，新设大个险业务中心，将个险营销部门分拆扩展为营销、收展、教育培训等六个部门，各司其职。

中国太保寿险党委书记、总经理潘艳红提出，将实施队伍分层分类画像与精细管理，建设“三支关键队伍”，即做大核心人力、做强顶尖绩优、培育新生代。在个人业务销售中心下设个险营销管理部、顾问营销管理部、服务营销管理部、企划部和培训部等五个业务部门。

新华保险则围绕个险战略，设立东西南北四大个险销售区域，个险销售中心下设营销部、收展部、培训部、销售支持部四个部门等。

行业中改革最为领先的中国平安，本轮改革显得全面且纵深。“愉见财经”从平安方面获悉，此次改革是“面向代理人、产品、销售、管理的全方位、全覆盖、全流程的颠覆式变革。”

具体来看中国平安的动作。

在“代理人升级”方面（事实上平安的代理人招募流程自2017年就已经开始转型），推行“优才计划”，提升新人产能；AI面试赋能准增员面试、候选人筛选，提高招聘的效率和质量；线上线下培训覆盖代理人各层级；坚持严格的代理人考核要求，保证队伍质量。

据“愉见财经”观察，中国平安对代理人队伍的考核或为同业中最严格的，举清退制度为例：在平安的试用业务员若出现连续3个月首佣挂零且客户开拓量不足3个者，予以清退；入司9个月未转正者，予以清退。几家同业似都未严格执行考核清退制度。

在“产品体系升级”方面，中国平安正在构建以客户为中心、覆盖客户全生命周期的产品体系，满足客户的储蓄、保障、养老、健康、医疗服务等全方位的需求。

值得关注的是，在产品领域的改革，不单包括寿险产品，还有“寿险+”、“服务+”以及场景性的寿险产品等。马明哲表示，平安人寿将会根据不同的城市、不同代理人的销售能力，不同消费者的需求等来进行产品改革。

此外还有一点颇具平安特色：不仅寿险产品，也包括综合金融产品，让客户实现“一个客户多个产品”和“一个账户一站式服务”，并进一步推动综合金融。

在“销售模式升级”方面，中国平安构建互联网内容营销、活动营销、产品营销等新型数字化营销模式，引导线上用户向线下代理人引流。

在“管理模式升级”方面，中国平安正在推动“全面数据化经营”转型。第一步是建立全面数据化雏形，实现经营、销售、服务等流程智能化；第二步是通过数据驱动经营，提升公司经营效率和客户服务水平。

中国平安首席保险业务执行官陆敏表示，平安寿险改革将从渠道、销售模式和产品等方面，全面进推数据化经营转型。

再综合上述数据化经营、数字化销售、AI赋能等改革点来看，科技能力推动下的智慧化转型，或许是中国平安最隐蔽却巨大的核动能。这也意味着中国平安的“金融+科技”3.0时代战略，已落地生根到寿险板块的经营层面。

了解寿险业的各位都知道，像保险业尤其是寿险业这种传统金融行业，一向信奉C2C、face to face的个险营销文化。在很多人看来，在寿险（尤其是长期寿险）产品的销售环节实现数字化，几乎是不可能之事。但很多60后保险公司高管们或许没有注意到，千禧一代和Z世代早已习惯了数字化生存模式。对于手机不离身、眼珠粘在手机上的这些“互联网原住民”来说，没有什么不能在网上解决——包括，貌似复杂无比的寿险产品。

所以，如果以保险业旧有的惯性营销方式和现有产品，打动这些年轻保险消费群体并不容易。保险业现有的产品设计理念、市场营销理念、客户服务理念已在一定程度上难以适应新的保险消费需求。

再观这次新冠疫情，又让领先布局了数字化业务能力的中国平安最先企稳。陆敏在业绩发布会上介绍，疫情期间，代理人团队能够在线上进行考勤、早会、培训、展业等，日常经营链条全部上线；在保单方面，从线上投保、线上签约，到保单维护、保单理赔，一条龙服务基本线上化。

“这些年来平安在科技方面的投入，正好发挥了作用。”陆敏说。

中国平安上一次对寿险进行变革是在2016年。当时平安人寿放弃沿袭了13年的东南西北四大区域事业部管理制，改为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构，即“五大事业群/部（一元、二元、银保、新渠道、互联网）+五大共享中心（产品支持、科技支持、投资管理、服务支持、共同资源）”。

与2016年改革版本相比，2019年中国平安再次重构五大区模式，设置五大销售区域和五大后台管理部门，实施区域竞争机制。并将数据化经营贯穿其中，希冀通过数据驱动经营。

中信证券分析师童成墩预判，中国平安正在走向战略闭环的新阶段。2013年中国平安率先向保障转型，奠定了其在2017年实现利润爆发式增长；始于2019年的寿险改革，有望在三到五年后推动其实现新一轮跨越式发展。

马明哲也表示平安人寿的改革是有成功基石的，包括四点：

- 第一，拥有超过25年丰富经验的、在市场上有良好记录的管理团队；

- 第二，拥有市场上素质最优的代理人队伍，其产能在过去20年一直处于行业两倍水平；

- 第三，拥有强大的综合金融及产品体系支持业务员；

- 第四，拥有强大科技能力支撑。

经验主义地来看，改革虽难免有阵痛，但每一次改革，在成效落地之后都有效推升了平安的业绩，也间接推动中国平安股价再上新高。

相信这一次改革亦不例外。

改革的关键是逻辑自洽

“一头饥饿至极的毛驴，到处找吃的，终于它发现有两捆草料在前面，它赶快跑过去，站在两捆草料中间，却又犹豫不决，因为它发现两捆草料离它的距离同样远，它不知道自己应该先去吃哪一捆，结果被活活饿死。”

这则著名的寓言来自14世纪法国经院哲学家布利丹讲的小故事“布利丹之驴”，用来形容决策时的犹豫不决。

“竞争战略之父”、哈佛商学院教授迈克尔•波特（Michael E. Porter）则说得更明白：不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。

要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，就必须进行“取舍”。

在保险业几十年的发展中，转型、改革几乎相伴始终。然而，有些转型过不了多久，就会出现反翻剧情，战略起起伏伏。如何平衡规模与效益、重保障还是偏理财、追求s短期目标还要是长期战略……几乎每一任保险公司高层，都在经受着这些拷问。

也正是因为这种战略上的张力，使得保险公司保持自我发展的定力显得更可贵。

从目前保险业的情况来看，一些公司就收缩主打高内含价值业务的路线，重走趸交扩规模的之路。比如新华保险提出的新战略，是要实现资产与负债“双轮驱动”和财富康养两翼齐飞，表示要大力开展储蓄型保险业务和财富管理业务，重拾被前任放弃银保渠道和重启被大力压缩的趸交业务。

保险公司尤其是寿险公司的经营逻辑是金融业中最复杂的。每家公司有各自对当下的判断，每一届管理层也有不同的想法和战略，其实很难说谁对谁错，时间是检验真理的最好标准。

但就改革本身而言，能否保持定力，是关键点和难点之一。因为每一次左右摇摆或重蹈覆辙，必然会有沉没成本。“愉见财经”个人觉得，无论走哪条改革路线，关键是要能实现逻辑自洽，并能消化改革成本和承受转型的阵痛。

改革的第二个关键点和难点，是要不断捕捉时代所往，既不莽进，又要获得先机。

中国太保董事长孔庆伟在较早前的2019年半年报致辞中表示：“当前转型进入深水区，寿险依靠营销员人力拉动增长的模式难以持续，以产能和收入提升为核心的个人业务新增长模式仍处于探索阶段。”

的确如此。观察行业动向，会发现领先的险企已经转而探索以产能和收入提升为核心的个人业务新增长模式。

比如上文提及的平安人寿“代理人升级”，其实也是一套“精兵简政”战略，主动对寿险代理人精简，聚焦选才增优、绩优培养、团队发展，以重塑发展模型。

代理人队伍是个险渠道的灵魂。需要注意到的是，平安人寿的“简政”是与“精兵”并列的，其既颠覆行业旧有的低效代理人“人海作战”模式，又加强代理人队伍的核心能力和专业性，和客户产生更强有力的粘性。

不过市场上也不乏不同的战略走向，比如，中国人寿和新华保险一直保持着代理人的规模增长。

正是因此，“愉见财经”近期多了两个观察点：一是，新冠疫情是否会让仍然主打“人海战术”营销模式的险企有所改变？二是，平安人寿“精兵简政”的后效到底会如何？

据财报数据，2019年末，平安人寿代理人队伍缩水至117万人，同比减少17.7%；月均代理人数量同比下降9.1%。而改革的阵痛或许是，其新业务保单增速出现下滑，2019年末，人身险首年保费同比下降3%。

不过值得注意的是新迹象是，继续坚持“有质量的人力发展”策略的平安人寿，其新业务价值为759.45亿元，同比增长5.1%。从渠道而言，个险渠道的新业务价值增长更快，为5.9%，人均新业务价值更是同比增长了16.5%，个险新单件数同比增长13.1%。以此数据对比代理人人力下降的9.1%，“效率”二字不言自明。

代理人升级之后，平安人寿的人均保单件数同比增长13.1%，人均新业务价值同比增长16.4%。

目前，中国平安“优才代理人”队伍已达10万人，优才新人产能是普才新人的1.8倍。

参透新发展理念：淡化增速、科技赋能

2018年以来保险业陷入整体低迷状态，转型已成为行业共识。无论从市场策略还是数据上，都已有所反映。

兴业证券报告分析指出，从去年四季度保费增速来看，基于不同的市场策略，几家上市保险公司已有分化：比如，中国人寿10月和11月将主要精力投入在开门红的销售上，因此11月的保费增速只有5.7%；新华保险11月宣布战略上重新开始发力银保渠道，银保趸交贡献较高的收入，保费出现大幅增长；太保寿险坚持长期保障型为主的大方向，且12月前未开始开门红的销售，因此11月寿险保费增速较前两个月变化不大；平安人寿11月寿险保费增速为8.8%（其去年基数本身较高）。

行业中理性的声音是，如果在高基数背景下仍强调持续增长，一味强调规模和速度，已经出现良性成效的改革和转型，或许就只是昙花一现。

迈克尔•波特（Michael E.Porter）说得更深刻：在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的种种手段往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。

在迈克尔•波特看来，企业在应用增长手段时，应该关注于对现有战略定位进行深化，而不是拓宽和妥协。

一个同频的信号是，在去年底召开的中央经济工作会议上释放出了一个重要的政策新变化：淡化对增长速度的诉求，更加重视经济增长的“质”而非“量”。创新、协调、绿色、开放、共享的“新发展理念”则被提到前所未有的高度。

诸分析人士指出，展望2020年，在个险队伍发展策略分化背景下，预计中国平安和中国太保仍将以提升价值产能为主要目标，中国人寿能否在2019年高基数的情况下继续保持产能继续大幅提升的空间相对有限，新华规模人力增长目标较高，价值产能或将有所下降。

对于未来的行业发展，当前的一个共识是：未来五到十年，中国保险业已经到了一个需要深耕细作的阶段。

随着千禧人群和Z世代成为消费群体的中坚，其生活方式和消费行为带来了保险消费观的迭代。诚如徐敬惠所总结的，这些新的消费群体有更强烈的主动风险管理意识，更认可保险的价值。保险理念也更成熟，更注重体验。这也意味着，其对保险产品正从功能型消费走向体验型消费。

站在新的时代背景下，保险业亟需重新认识和定义保险消费者，用全新的服务模式服务于这个群体。

其实不光是消费者，保险代理人队伍同样发生着这样的变化。金融业的科技赋能不仅包括营销的辅助赋能，还贯穿于代理人的培训、招募和展业。

用平安高层的话来说就是，科技赋能要实现新“四化”：

- 经营管理智慧化

- 流程运营数据化

- 渠道建设精细化

- 客户服务个性化

按照平安人寿全面数据化经营转型的思路，要实现“线上+区拓”等多渠道建设，强化科技赋能和价值经营，可以为客户提供更优质的产品和服务。

万联证券研究所认为，根据平安人寿的改革方向，未来其将实现内部管理上的端到端，在新的科技时代实现快节奏、高效率，在管理效率、政策制定和政策落实上将更加便利化、效率化。

在深耕细作的时代，进化型企业都在努力打破固有认知，通过良性的组织变革，使得进化成为制度与企业文化的常态。

中国平安联席CEO、总经理谢永林有句话说得妙：

“在大海中游泳，一要知冷暖，二要知进退。”

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