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今天我们想再回头说一说流量在银行与互联网之间的作用关系。

今天这个话题有一个背景判断,就是我们正处在一个“流量过剩的时代”,流量过剩是由于我们的行为高度数字化,导致流量的激增。

从互联网来看,流量发展已经进入瓶颈,可以说流量的增长已经难以靠用户增长来驱动,而是依靠内容叠加来形成。虽然用户增长趋缓,但内容消费量仍然在激增,这就是现状。

但对于银行来说,似乎还在发愁用户从哪里来,流量如何增长这样的问题。

虽然这种情况与银行属于一个微观企业或细分行业有关,不能代表互联网线上服务行业的整体情况,但也让人不得不去思考,在流量分配极其不均衡的今天,银行与互联网之间的关系到底是什么样的。

过去我们一直有个判断,互联网的平台属性跨越了不同的服务提供主体,大家把这个模式称为“降维打击”。但互联网的所打击的并不是业务本身,而是一种直接的客户关系。

这种银行客户关系的弱化一方面来自于互联网新中介的定位冲击,另一方面更源于银行自身应对市场关系变化,构建市场关系能力的不足。

但当流量激增,渠道碎片化,应用服务唾手可得的今天,平台的“打击”优势也随之变弱,因为“数字化的关系结构”再次发生了变化。

当前,流量充裕,但流量变现的效率却并不高,在巨大的流量市场中,优质的内容服务仍然是极其稀缺的。因此我更愿意将“优质内容”生产者视作跨越平台的新一代“降维打击者”。因为无论是看与听的内容,还是体验收获的产品服务,都因为产品内容的垂直与专业性,而体现出跨越平台的服务优势。

与此同时,这个时代对市场品牌的锻造,也再次从流通渠道回归到内容生产者这一主体上。尤其在互联网市场,渠道的忠诚度正在降低,对内容的忠诚度在不断攀升。

对内容来说,内容的构成是多维度的,我大致将其分解为以下几个类别。

1、人。情感的价值。

2、信息。认知的价值。

3、产品。交易的价值。

三种类别相互组合,侧重点及起点不同,也能形成截然不同的内容形态。

银行作为传统的商业机构,无论是人、信息、产品都具备垂直专业的能力,也因此而具备跨越平台的服务能力。但是少了点什么呢?

一是流量能力,主要是流量的连接能力和管理能力。二是市场能力,主要是应对新市场的市场关系策划执行能力,而不是销售能力。

这个时代是不缺乏流量的,因为互联网的发展已经集聚了极其丰富的流量基础,只不过流量在发展中根据流量的运营权限和运营方法分化为很多种细分流量类别。例如:

1、媒体类公域流量。浅层链接,大量,形式标准,内容多样。

2、场景类弱运营权公域流量。功能嵌入,规则严格,资源有限,场景捆绑。

3、场景类强运营权公域流量。规则灵活,场景捆绑弱,自主性要求高。

4、共享型私域流量。

5、自营公域流量。

6、自营私域流量。

……

流量来源不同导致流量的应对方式不同。有些流量依靠采买,有些依靠自行营销,有些依靠业务合作置换,有些依靠行政命令。

对当今的银行来说,数字经营当然需要自建渠道,但是否只能有一个渠道?是否只能依靠自建渠道?显然这样的考虑过于狭隘,多维度多类别的流量掌握,以及针对不同流量属性,配套相应的经营流程,更符合今天的银行互联网经营或是数字化经营需求。

换句大白话说,该买的流量就去买,该换的流量谨慎换,该建的流量好好建,该用的流量别浪费

获得流量并不难,核心在于流量在经营侧的合理应用,多创造效益,少造成浪费,没用上的流量宁可做回锅肉也别扔掉,这就是闭环流量管理的意义。

上一篇我们也说过,面对新的流量市场结构,流量的定价管理更重要,人工推广需要成本,流量采买也需要成本,合作置换流量也需要成本,对流量成本的考量可能要更加开放化,不能从一笔交易价格来评判流量成本的高与低。同样流量在不同的业务场景中,也会产生不同的转化效率,所以流量定价管理是一个动态持续的过程,目标就是在现状基础上提升投入产出比。

互联网自然有其流量变现的诉求,但金融机构也有流量转化经营的需求,诉求不同,也就没有那么强的竞争关系,更像是生产者与流通者之间谁赚多谁赚少的协商关系,竞合关系中“合”的比重看起来更大一些。

虽然对互联网来说客户关系与渠道的捆绑更重要,但客户关系本身就是不断变化的,生活水平的提高与消费的升级,自然也会带动金融服务需求的升级,在升级的过程中,渠道的藩篱也会因很多因素被打破,而市场所追逐的核心仍然是服务产品自身的专业性体验感,进而形成对产品服务提供者的认可。

总结而言,产品本身的同质化,导致市场对产品差异化的认知不敏感。人与信息这类软实力成为用好流量,实现数字连接的核心竞争力。而多维度的数字渠道连接能力,精细化的流量运营能力,以及强大的市场关系运作能力,是将银行软实力、跨平台服务优势发挥出来的基础。

从跨服务降维,到跨平台降维,降维之路总会此起彼伏此消彼长,找到自己的诉求点更重要。

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