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当下企业在面对疫情下的生存危机时,尤其是现金流低于3个月的企业,要花80%的精力应对危机,制定疫情特殊情况下的薪酬发放政策,确保生存,同时,企业花20%的精力准备疫情后的挑战,考虑疫情后的长期系统的全面薪酬激励方案。

2020新年伊始就遇到一个“黑天鹅”——新型冠状病毒。全国范围启动重大突发公共卫生事件一级响应。国内经营环境被“速冻”,企业从逐步进入“初春”,骤然回到了“寒冬”。“生存”的焦虑立刻印在了企业家的脑海中。2020年2月,清华大学和北京大学对995家中小企业的现金维持情况进行了调研,结果显示,85.01%的企业现金流最多可维持3个月,同时调查还显示,疫情下企业支出的主要压力来源员工工资及“五险一金”,占比达到62.78%,多数中小企业的成本大头还是员工工资和五险一金,在疫情非常时期,怎样设计员工的工资给付,成为中小企业的生存之道。

01 召开两个会议快速响应危机

企业在疫情下应该快速启动危机响应机制,调整公司的运营和管理,具体来说,企业至少需要开两个会议。

一是财务盘点会:盘点和确定企业的可支配资金多少?基于疫情的冲击,业务的影响是怎么样?营收的下滑、成本的支付,现金流能维持几个月时间?并预估出公司建立疫情防护需要的资金。企业发生或预见到将出现没有收入的极端情况时,CEO第一时间组织管理团队盘清家底,压缩一切不必要支出,保存现金。

二是人员盘点会:由企业人力资源负责人盘点公司目前人员的健康、地区分布、复岗情况,清晰计算出包括每月固定工资、浮动奖金及福利等,积极争取国家和政府给予的各项政策扶持和优惠政策,基于现金流计算出公司整个人工成本的数据和维持时间。

02 薪酬发放的五个原则

在收入不确定的情况下,工资及“五险一金”支出占比超过60%,所以首先设计从薪酬和激励组合考虑危机下的薪酬发放,再考虑业务调整和组织变革来增加营收。调整薪酬发放时务必把握五个原则。

原则一,信息透明、共克时艰。

稻盛和夫曾说到,从公司干部到普通员工,经营必须“透明”。因此,不仅经营者要对公司的状况了如指掌,而且员工也能知道公司的状况,能看到经营者在做什么,这就是所谓“玻璃般透明”。“公司瞄准什么目标,现在处在什么阶段,因此必须做什么”,这样的状态需要传达到每一个员工。信息透明,可以让员工理解和信任公司的决策,确保公司目标和个人目标一致性,更好的解决问题。

CEO需要在第一时间主动将公司现在的经营状况和现金流情况告知给全体员工,不要怕员工知道了公司的危机会有负面影响。因为猜测、质疑、不信任带来的负面效应远远大于信息透明带来的效应,因此企业要做到信息真实、公开、透明,能够认清当前危机的状况,取得员工理解和信任,号召和鼓舞全员共同面对并战胜疫情。

原则二,宁愿降薪、不轻易裁员。

因为突发的疫情导致公司出现危机,这不是员工的过错,公司和员工需要共度难关,为了降低成本,非到危机时刻,宁愿降薪,不轻易裁员。优秀的企业应尽量发放全额工资,不降薪不裁员。

在这个特殊时期,如果首先采取裁员的方式对员工士气打击很大,损害公司的企业文化。其实,疫情期间也是塑造企业文化的好时机,老乡鸡创始人束从轩在2020年疫情期间说到“员工是企业最宝贵的财富,一定要照顾好每个企业的‘宝藏男孩‘和’宝藏女孩’。否则疫情过去了,因为人才的流失,想复工也无人可用。”

其次,疫情期间,如果裁员,员工失去工作,无法去寻找新的工作,每一个员工身后都是一个家庭,在疫情危机时选择降低工资,不裁员,也体现了企业的社会责任,对员工的责任,虽然员工的短期利益受到影响,但员工的认同和归属感会倍增,恢复生产后的精力和状态也会倍增,对企业文化的塑造是成倍效益。

原则三,从高管自愿到统一规定。

根据公司现金流状况,企业可以在公司内部先启动高管自愿降低薪酬的倡议,节约公司现金,申请降低薪水的幅度建议比例不等。在自愿降薪的申请中,人力资源管理者要考虑员工的特殊情况,例如家庭的收入来源,家庭的经济情况,薪酬占贷款支付的比例等,有一些特殊员工即使自愿降薪也不能通过审批降薪。

2003年,尚未挺过IT泡沫的华为又遭受“非典”的重创,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场,遇到严重的外部危机。2003年4月,华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”,以任正非为首的中高层干部中,有454位主动申请降薪10%,而公司根据每个人的具体情况,最终批准了362人,其余92人未获批准。危机时的自愿降薪而不是强制的方式,有利于企业和员工的互信和差异化对待,也是检验企业文化的方式。不到最危机情况,不考虑统一降低薪水,激发员工奉献精神,并在内部塑造与企业共同发展的企业文化。

原则四,降薪从高管到全员。

如果公司危机,选择降薪,薪酬降低一定要从高管开始,逐步过度到员工。高管的降薪幅度要大于员工的降薪幅度。高管理应有更多的担当,关键时刻要践行公司价值观,要起带头作用;同时,高管在平时享受到公司的高的待遇,抗风险的经济基础强,如果高管不带头降薪,就无法说服员工,难以推动降薪工作。

薪酬的降低是疫情危机情况下的一种短期的特殊机制,当企业恢复正常经营的时候,承诺补发在疫情危机时期所降低的薪水,真正形成企业与员工共同发展的文化。

原则五,降低固定薪酬增加浮动奖金。

“一降一增”原则,指降低固定薪酬的同时考虑增加浮动奖金。当执行降低薪酬的政策后,需要配合增加浮动薪酬,浮动薪酬来源于在疫情危机期间由全员的努力创造的收入,这样降低固定薪酬,能够减少开支,保证企业的生存,增加浮动奖金,能够激发全员群策群力,寻找商业机会,努力奋斗,战胜疫情。例如作为旅游业领先企业的同程集团,在这次疫情中首当其中,但表现了卓越的管理能力,同程旅游主动应变,5000人,15天时间,从全体被失业到全体自救再上岗,合力拼搏,其中同程生活一天卖菜一个亿,卖消毒产品,一天就1000多万。

03 实施基于现金流的136薪酬发放模式

企业需要根据现金流能维持的时间和业务冲击情况,预测一个月、三个月、六个月的三种情况,基于公司自身现金流和每月支出的工资成本测算,分别制定不同的薪酬的发放方式。

实践案例 

我们以实践中的案例说明,如何在当前情况下调整工资发放,度过疫情危机。

某公司表示目前业务冲击很大,公司帐上现金非常紧张,目前公司员工工资和”五险一金”占月度总支出约占57%,支撑不了几个月,是否可以适当降低工资?怎样方式降低工资支出?后经过多轮沟通和测算,我们建议了一个企业和员工都能接受的方案。现将测算规则整理如下,具体金额略作相应调整。

计算统计发现,该企业帐上可支配资金约1 000万,一个月现金最低支出需要400万,其中工资和五险一金240万,在240万支出当中,高管工资和”五险一金”占60万,员工工资和五险一金占180万。

首先沟通和测算的数据是,高管要比员工多降低的幅度是多少?建议幅度在10%~20%之间,依据是高管工资均值和员工工资均值的比值。该企业沟通测算后最终选择15%的比例,即员工工资降低百分比为X时,高管工资降低百分比为(X+15%)。

第二,确定员工降低百分比X的取值依据。我们的建议是,既然使用降低薪酬的方式,必须要解决现金流问题,必须以延长整月现金流为起值(降低每月工资发放金额可以多支撑一个月的现金流),延长的月份根据疫情的预测做调整,企业要做好最坏的打算和最好的准备,针对该公司所在区域和行业的影响,对疫情的预测如下:

(1)最好的打算是3月初疫情消除,除武汉意外的区域的社会和企业活动部分恢复正常,公司业务恢复20%-40%;

(2)中等的打算是疫情到4月底消除, 除武汉意外的区域的社会和企业活动部分恢复正常,公司业务恢复30%-60%;

(3)最坏的打算是疫情到5月底消除,社会和企业活动部分恢复正常,公司业务恢复50%-80%。

以降低工资将现金流延长到3个月为条件,X的计算公式如下:

注意:启动降薪后,员工薪酬不要低于当地最低工资标准金额。测算如果延长到四个月现金流,建议高管只发基本工资。

通过以上表格和公式,帮助该企业进行工资发放的测算,最终选择了企业和员工达成一致的方案,在疫情危机期间调整了工资发放额度,通过协商降薪延长企业现金流,同时辅助企业的承诺(恢复正常生产并且现金流正常后补发降低部分)和及时激励机制。

在危机期间,针对公司的高管和核心员工启动特殊的股权激励方案也是一种薪酬调整方案。华为2003年为了应对危机,任正非采用“自愿降薪+加大股权激励”两个措施,既减少短期的固定支出,保证现金流,同时加大股权的激励,实现了员工和公司利益捆绑,实现“力出一孔,利出一孔”,使公司和员工能够相互信任,战胜难关。

04 着眼疫情后的薪酬激励体系建设

没有一个冬天不可逾越,没有一个春天不会来临。

受疫情冲击大而影响生存的企业,要根据企业的承受能力妥善处理好短期风险和长期发展的关系,既要考虑到企业的生存和发展,又要考虑到承担社会责任、关爱员工。老乡鸡创始人束从轩针对疫情对企业的影响表态,“宁亏5亿、卖房卖车,也要让1.6万员工有饭吃、有班上。”这样的态度和勇担责任的作为,为老乡鸡树立了良好的雇主品牌形象,凝聚员工,取得了非常好的效果。

相信疫情终会过去,企业的发展还是要靠增加营收,短期措施是降本和节流,长远还是靠增效和开源。因此,当下企业在面对疫情下的生存危机时,尤其是现金流低于3个月的企业,要花80%的精力应对危机,制定疫情特殊情况下的薪酬发放政策,确保生存,同时,企业花20%的精力准备疫情后的挑战,考虑疫情后的长期系统的全面薪酬激励方案。

有竞争力的薪酬:薪酬是激励的基础保障,因此企业要确保公司的薪酬水平对外有竞争性和对内有激励性,建议企业可以实施“345薪酬设计体系”,345薪酬体系就是“给3个人发4个人的工资,创造5个人的价值”,从而让员工拿到高于市场水平的薪酬,让企业付出低于市场水平的人工总成本,获得高产出,实现企业与员工的共赢。

有安全感的福利:福利为员工提供了基本的生活和工作保障,企业需要根据实际情况、自身的业务特点实行差异化的福利项目,提升员工的安全感。

有成长感的职业发展:每位员工都有成长的需求与渴望,企业需要建立科学的职位晋升通道和发展路径,让员工在工作中得到快速成长。

有归属感的企业文化:任正非说:“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求,愿景、使 命、价值观才能更好地激发人。”企业文化是一个组织的独特气质,对员工既有凝聚和激励作用,也有导向和约束作用。企业要营造一种积极向上的 企业文化,引导员工行为,激发员工内在驱动力。

全面激励体系中的各种激励方式在员工激励中都发挥着不可替代的作用,四者相辅相成,缺一不可。企业只有建立了科学的全面激励体系,才能持续的吸引人才、激励人才、保留人才,确保企业在危机中存活下来,并不断发展。

结语

每一次危机都会成就一批优秀的企业。企业应该借助本次疫情,建立起危机应对机制,并将危机应对机制写入公司的制度,为企业的持续发展植入危机意识“基因”,当危机来临时,更能从容的应对危机,在危机中强大起来,当危机过后,企业更能抓住更多的机会,再次快速发展起来。

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