清华大学金融科技研究院孵化
金融科技与金融创新全媒体

扫描分享

本文共字,预计阅读时间

很多银行的线上主管部门经历了电子银行向网络金融的变迁,进而向开放银行、数字银行变迁。今天我们想说说网络金融的使命定位。以此来看数字银行发展的问题之源。

电子银行

网络金融从电子银行而来,而电子银行再往前是电算化。

其实电算化也好,电子银行也好,核心使命是改变柜面业务的交付方式,在“自助化”这条路上,一方面是向自助机具迁移交易功能,以ATM及现在的自助柜员机为代表。一方面是向短信、电话方式迁移,以当年的短信银行,手机银行为代表,有些短信银行转换为今天的微信银行。还有一方面是向WEB方式、WAP方式、APP方式迁移交易功能。

这样的核心使命在于功能服务在内部渠道体系中的共享,其实与前端经营无关。对于经营这件事情,仍然主要依靠网点、客户经理的维护推介进行,只是在交易环节上不再需要亲临柜台,可以说缓解柜面压力的管理诉求大于数字经营的管理诉求。

而从获客这个维度上来说,电子银行的获客也非线上化,而是需要依托线下的强实名校验,因此与“开卡”结合在一起成为最常规的电子银行获客方式。

电子银行作为柜面服务的“工具化体现”,对于所有持有银行卡的客户来说,理应拥有“刚性”的使用理由,但是从电子银行的渗透率可以看出来,这种刚性并没有完全显现,这些没有使用电子银行的客户,其实是需要重新审视他们与银行的关系

电子银行获客不来源于线上,经营转化推动不来源于线上,因此电子银行也并不能称为是数字经营的方式。

网络金融

电子银行向网络金融的转型,使命自然也应有所调整,在互联网纷纷主动出击的情况下,银行与客户的关系发生了巨大变化,线下客流的过分分流对线下经营资源造成了冲击,显然被动等待客户操作的“工具化”属性难以满足银行线上经营的需要,应该朝向“基于网络经营金融”的方向发展。

这一时期,数字经营的管理需求,超过了柜面压力的管理需求,或者说,柜面的压力,变成了网点经营的压力,这种压力的底层根源在于客户关系的变化和营销资源的收缩。

但是基于网络经营金融,需要三方面因素。

1、流量基础。

2、需求属性。

3、运营方法。

流量基础方面,电子银行虽然自带流量基础,但是流量的停留时间短,登录频次低,可用于运营经营的交互时间非常短。需求属性方面,电子银行用户带有明确的交易需求属性,运营对其需求的影响效果较弱。运营方法方面,银行几乎只是做了广告位的展示,由于基础的数据维度不够丰富,对于差异化的界面,差异化的产品,差异化的交易流程等方面几乎没有太大涉及。

这三方面因素相互制约,成为数字经营的主要困局点之一

这些因素也是我认为手机银行难以堪当网络金融重任的原因,除非手机银行自我革命,对自身定位逻辑进行调整,否则工具化的定位就会像基因一样,成为长期的发展阻力来源。

在自建非金融场景的路上,银行对“客户管理”的思维惯性,不自觉的从“业务管理”、“风险管理”的角度出发进行产品设计。这种问题的出现根本上在于“非利润部门”的电子银行网络金融,缺少经营上的动力,也缺少互联网机构的“生死存亡感”,对风险避之不及宁可折损用户体验,对于吹毛求疵的互联网用户市场,也就难以形成吸引力。

在对外输出的路上,对方平台的流量不等于某一功能的流量,流量的不对等,运营方法的限制束缚,加之金融业务本身的特性,所服务的场景同样面临着流量不足,金融需求与场景需求难以融合的问题。

数字银行

上述问题的出现,不得不让银行开始思考,数字化的经营到底应该长什么样。

似乎柜面服务的电子化移动化、外场景的功能嵌入、自建非金融场景,这些都不能与数字经营画上等号,显然数字经营更需要将数字技术贯穿在组织协作的层面,让数字技术变强,让经营能力增长。

今天的数字技术其实已经不是科技相关部门的特权,数字技术已经渗透到行业及组织管理的各个层级,前端到底如何“经营”,是作为销售型机构应该着重破解的难题。数字技术赋能全行,激活全行应用数字技术进行前端经营的能力,才是“后网络金融时代”应该关注的主题。

在多年技术发展下,电子银行也好,网络金融也好,都在金融服务的抽离和共享化方面沉淀了相当多的能力,覆盖对公、对私多个服务领域,这样的能力确实与现在如火如荼的中台能力有点类似。但是中台的魅力在于专注的共享复用能力建设,猛抓前台渠道的建设,自然会忽略掉对中台能力的雕琢,过分依附于前台,中台也就丧失了“中立”的属性。

其实“电子银行”并不属于一个严格意义上的“业务”,更应该是一种“银行业务”的电子化交付方式,更像是一种底层数字中台能力的体现。将电子银行从业务,转化为底层中台能力,或许更能在数字银行中找到自己的定位。

中台共享能力就像创新的基础设施,翻好土才能种好菜,完善的共享能力才能让全行开展应用层面的创新,激活创新的活力,找到“工具”以外的数字流量增长点,以及对应的运营机制。

既当裁判员又当运动员,终归会打破角色上的平衡,这种一体化的发展模式并非不可行,但更适合以事业部、子公司方式独立运作。

数字化转型风暴中心的组织部门,总会经历不同层面的定位调整,但调整中有些变了,有些没变,对外部市场痛点和内部应对难点的探寻,可能更有助于找准变化定位中的不变要素,让数字化之路走的更为顺畅。

[Source]

本文系未央网专栏作者发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!

本文为作者授权未央网发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!

本文版权归原作者所有,如有侵权,请联系删除。

评论


发表评论
您的评论提交后会进行审核,审核通过的留言会展示在上方留言区域,请耐心等待。
猜你喜欢

扫描二维码或搜索微信号“iweiyangx”
关注未央网官方微信公众号,获取互联网金融领域前沿资讯。