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招商银行(以下简称“招行”)3月20日晚间披露的2019年年报显示,招行2019年实现营业收入2697.03亿元,同比增长8.51%;归母净利润928.67亿元,同比增长15.28%,利润增速创2013年以来新高。

财报显示,招行2019年营收及净利润均较快增长,很大程度上源于零售金融业务的增长:2019年,招行零售金融业务实现营业收入1447.22亿元,同比增长15%,占集团营业收入的53.66%,同比上升3.03个百分点;零售金融业务税前利润664.17亿元,同比增长14%,占集团税前利润的56.70%,同比上升1.99个百分点。

作为一枚银行金融科技的践行者,每年的三月底,都是一个充满憧憬、值得期待的日子。我想,对于财经媒体记者、券商分析师以及更广范围内的互联网金融和金融科技的从业者们,也都在翘首以盼,概莫如此。我们不知道招商银行又要发布多么亮点纷呈的业绩,更无法预测田行长又有多少朗朗上口、拍案叫绝的经典金句,任凭我们天马行空,也难以猜中一二。年复一年,招行的年报和田行长的致辞,不知不觉间竟成为招行最独具魅力的名片。

今年的行长致辞和年报如约到来,谜底揭晓之际,欢呼雀跃之外,各种分析解读的文章铺天盖地,持续刷屏。从“太空探索”的浸入式、场景化的业绩展示形式,到净利润突破900亿同时不良双降的“不错答卷”,再到“我们看到了自己的无知和渺小”的真诚吐露心扉,都让我们看到一个不断成长、成熟和能量满格、充满硬核的招商银行。

当然,不同于往年的一片喝彩声,今年,新冠疫情突如其来,全球经济风雨飘摇,招行也未能置身事外。在业绩亮点之外,也透视着经营的“隐忧”。田行长在业绩发布会中,从获客、存贷款、净息收入、中收和资产质量等五个方面,开诚布公的阐述了疫情对招行的影响,同时反思零售的占比,目前招行的零售占比已经超过55%,五年规划在60%左右,这个规划是合适的,那么零售的占比是不是越高越好?本次疫情,短期内也冲击了被视为“香饽饽”的零售业务,包括长尾客户和小微企业,尤其是信用卡的资产质量。

一、招行为何反思零售占比的问题?

笔者仅从个人观察的视角,粗浅分析招行反思零售占比的原因,仅供参考。

笔者认为,招行反思零售占比,是因为招行的发展阶段和面对的挑战已经变化。目前招行的资产规模,已经在股份行中遥遥领先,尽管招行早已抛开了资产规模的情节,越过了规模制胜和结构制胜阶段。净利润更是早就超越了自诩五大行的交通银行。招行已经不再是一个中小型的银行,而是“长成了32岁的身体”,成长为全球市值前十的银行。在这种情势下,招行需要综合考虑业务的平衡、版块的协同、长远发展的基石与成长路径等多方面的问题。在零售基石的基础上,进一步发挥公司金融和同业金融“两翼”的价值,这是32岁的招行所必须思考的。

其次,招行反思零售占比,也是从市场和客户需求的角度出发。作为一个领先的股份制银行,招行市场覆盖的广度和深度、客户需求的多元化和综合化等,已经对其业务的品种、产品的类别、定价的水平、科技的支撑、协同的能力等等提出了更高的要求。正如田行长在2019年报致辞中所讲,“跟随客户走入新的生态场景,却发现自己才是陌生人”。随着消费互联网向着产业互联网转型,市场和客户的需求已经发生了变化,作为服务供给侧的银行,也需要“因时而变、因势而变”。田行长在业绩发布会上指出,去年招行客户存款日均数不到4.7万亿,其中将近3万亿是“两翼”客户提供的,“两翼”对低成本存款支持非常明显,此外,零售大量产品也是靠“两翼”提供,最重要的是,大数据时代,零售业务的客户数字化入口很多就在“两翼”。

“数字化时代,市场竞争不再是单个产品和业务线的竞争,而是整体生态的竞争”。就如同支付宝从“支付就用支付宝”,升级为“支付宝,生活好”,从支付工具升级为生活服务平台一样,招行也是顺应时势和客户的需求,更加充分的认识到“一体两翼”成为有机整体的重要性,选择在合适的零售占比的基础上,更加注重发挥公司金融、同业金融“两翼”的价值,以产业互联网为纲,从生态化视角,重塑批发业务专业化服务体系。

最后,招行反思零售占比,也是基于自身的金融科技基础、组织文化、业务板块协同等方面的视角。招行率先提出打造“金融科技银行”,已经奠定了坚实的、面向未来的金融科技基础和金融科技创新能力,在经过上半场的“轻资本”和“轻资产”的转型后,两大APP的数字化经营成果丰硕,“零售金融数字化转型追星逐辰”,打开了未来发展的空间,公司金融数字化转型也在向“南”而行,企业经营数字化是未来一个重要的客户服务入口,招行将探索从企业数字化服务切入公司客户的产业互联网建设,从资管生态化服务切入同业客户的生态圈建设。因此,招行从零售端入手,所积淀下的金融科技的技术、业务、组织、文化、风控等方面的创新能力,已经为产业互联网时代的开放融合以及“B2B2C”的生态服务链奠定了基础,“一体”与 “两翼”可以有机循环、相互促进。

二、招行变了吗?零售转型还是中小银行的方向吗?

相信前期盲目不计成本推动零售转型、大力拓展零售业务尤其是扩大信用卡发卡规模的中小银行,此时已然是欲哭无泪,不论是从客群,还是从业务的视角,中小银行受疫情的冲击,显然更为严重。值得关注的是,招行今年可能要收紧抵质押物在三四线城市的小微贷款,这既反映了招行敏锐的市场洞察力,也凸显了地处三四线城市的中小银行的经营压力。过去不少中小银行把零售转型,异化为个人按揭和消费贷特别是助贷联合贷及信用卡的转型,疫情过后,一些中小银行前期妆点的漂亮业绩,恐怕也要显现“庐山真面貌”了。

被中小银行奉为圭臬、视作楷模的“零售之王”招行,反思“零售占比是不是越高越好”,是招行变了吗?中小银行还要做零售转型吗?

答案是招行没有改变,中小银行还是需要向着零售银行和社区银行方向转型,但零售转型并不等同于做个贷特别是消费贷信用卡业务,而且转型需要的是持之以恒的韧性和不折不扣的执行力。转型不是跟风蹭热点喊口号,今天搞社区银行,明天搞直销银行,过两天又搞开放银行、数字银行等等,今天是“比翼齐飞”,明天成了“四轮驱动”等等。就如同疫情期间,“零接触”的数字金融火了,不少中小银行又要“举洪荒之力”搞数字化转型,这种冲动型的战略,要么根本无法落地执行,要么就是三分钟热度,虎头蛇尾,草草收场。笔者在《知易行难的中小银行数字化转型》和《后疫情时代,银行数字化生存之道》两篇文章中有详细阐述。

对于中小银行而言,零售转型是为了在市场竞争红海中,寻求市场的细分空间,寻求与自身规模、风控能力和服务能力相匹配的客群和业务,寻求一个可持续的利润增长点。特别是在近几年,宏观经济进入新常态,金融强监管态势持续,且去年经历了包商银行、锦州银行及恒丰银行等事件的冲击,同业刚兑事实打破,债券市场天雷滚滚,城投信仰摇摇欲坠,叠加资管新规、理财新规的影响,中小银行的生存空间日益狭窄。对于中小银行而言,只有深耕区域的细分市场,在服务下沉中,做实区域客群,做好风险甄别,做优客户服务,才能在竞争中生存下来。

三、招行对战略“十年磨一剑”的坚持

从中小银行的视角来看,招行所具备的上述基础和能力,是中小银行所难以企及的。因此,招行根据自身发展的阶段和长远的规划,反思“零售占比是不是越高越好”,而中小银行应该反思,自己的零售占比有多少?挤掉水分后又占多少?自身的零售客户的数字化水平又有多高?自身的零售转型战略,有没有坚持下来?

笔者认为,对中小银行而言,最难的就是对战略的坚持,而这一点,正是招行制胜的重要法宝。

相比于往年的行长致辞,今年田行长的致辞,对“轻型银行”的阐述更深刻:持之以恒推动“轻型银行”转型步步深入。此外,在业绩发布会中,田行长也着重强调了对“一体两翼”定位的坚持。

笔者简单梳理了近年来,田行长在致辞中有关“轻型银行”战略的阐述:

在2014年度的行长致辞中开宗明义:招商银行认真落实监管部门和董事会的各项要求,以打造“轻型银行”为目标,以“服务升级”为路径,立足“一体两翼”的战略定位,继续深化战略转型。

2015 年:招商银行认真贯彻监管部门和董事会的各项要求,全面推进“轻型银行”建设和“一 体两翼”战略,进一步突出特色,打造品牌,展现了转型领跑者的风范。

2016年:经过几年的试水,我们自信,“轻型银行”的转型方 向和“一体两翼”的战略定位,是我们赖以直面挑战、中流击水的综合应对方案。

2017年:过去一年,招商银行“轻型银行”战略转型向纵深推进,“结构更安全、特色更鲜明、模式更 清晰”的转型成效进一步凸显。

2018年:我们在十几年前就率先 开启了零售银行转型,2014 年以来又坚定实施“轻型银行”“一体两翼”战略,甩掉了资产规模包 袱,坚定不移推进结构调整,初步构建了专业化的客户服务体系,勇敢地走出规模竞争阶段,进入质量结构竞争阶段,赢得了转型的红利。

2019年:随着“轻型银行”转型深入,我们认识到,科技是唯一可能颠覆商业银行经营模式的力量;要真正实现“轻经营”和“轻管理”,也必须依靠科技的力量。因此,我们旗帜鲜明地提出打造金融科技银行,把探索数字化经营模式作为转型下半场的主攻方向。

我们纵观田行长这几年的致辞,始终围绕着“轻型银行”的战略展开,真可谓是“十年磨一剑的战略定力”。

笔者认为,作为“零售之王”的招行,将客户视为一切商业逻辑的起点的服务初心没有变,将科技视为唯一可能颠覆商业银行经营模式的力量的认知没有变,将金融科技视为转型核动力的发展动能没有变,对数字化时代的经营模式的探索没有变,以打造“轻型银行”为目标,立足“一体两翼”的战略定位没有变。

当然,招行也在变,经营模式更轻了,资本消耗更少了,基础设施的数字化水平更高了,开放融合的能力更强了,内部组织更加敏捷了,数字化转型的感觉更浓了。

变与不变之间,机遇与挑战共生,唯有谨守初心,方能砥砺前行。招行如此,中小银行也当是如此。

 

 

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