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文/清华大学金融科技研究院证券科技研究中心 郑齐翔  梁昱

导读:与外部化路径相比,内部化路径存在两点优势:一是成本较低,相较于企业自研,投资初创企业的成本较低,券商无需承担巨大的研发费用;二是券商可以分散投资初创企业,研发失败的风险相对分散,零回报的概率较小。而相较于内部化的路径,券商数字化的外部化路径优势在于三点:一是相应的开发本身就是为券商需求量身打造,因此产品和服务更贴近券商的需求的痛点;二是能够形成母子联动、集团协同的效应,提高集团内部协同效率,降低重复建设的成本;三是向外输出产品和技术会增加部分营业收入,由此创造新的利润增长点。

近年来,证券行业竞争格局加速变化,牌照红利弱化,直接导致券商盈利下降。在此背景下,券商面临着巨大的转型压力。而近年来,一些机构运用金融科技,迅速打入传统券商的业务领域,在竞争激烈的市场中站稳脚跟并赢得一席之地。因此,不少券商纷纷瞄准金融科技,期望借助金融科技的力量提高自身的数字化水平,助推自身的转型。本文旨在讨论券商数字化转型的路径,细分每种路径下的具体模式,并讨论不同路径下不同模式的优势与劣势与适用性。最后,本文从五大维度阐释了券商如何进行数字化转型。

一、证券公司数字化转型内部化模式

(一)证券公司数字化转型内部化模式

1. VC模式

券商往往具有多种金融牌照,并将牌照所授权的业务置于子公司体系内。券商可以根据自身计划经营的需求,选择不同类型的子公司投资金融科技企业。券商通过旗下VC投资初创期的金融科技企业,提前将自身需求融入产品研发过程。

券商亦可以通过旗下PE子公司投资Pre-IPO阶段的金融科技企业,以此借助相对成熟的被投企业产品迅速向内部进行成果转化。

2. 孵化器/加速器/创新实验室

这种模式是指券商广泛筛选技术和产品符合其发展规划的初创类金融科技企业加入券商设立或参与设立的初创企业扶持计划。这三种模式具有一定的相似性,都是为早期初创企业提供快速发展其业务的机会。

但是这三种模式又不尽相同,具体指:孵化器投资的企业在所处阶段更为早期,往往是产品、技术或商业模式具有“颠覆性”和“破坏性”的企业。加速器投资的企业多数是已经具有初期的商业计划,加速器的目的是帮助企业在几个月内完成2年左右的业务建设,所以一般加速器计划大约在3-6个月。

与前两种模式不同,创新实验室的服务范围更广泛,业务形式上包含孵化器或加速器。创新实验室除了孵化器和加速器之外,还提供创业相关信息的发布、技能的培训、创业者交流和咨询服务。

3. 传统风投的劣后级投资(LP)

与上文中VC和孵化器模式相比,这种模式中券商仅仅作为出资方把握整体投资方向,整个风投基金的管理交由普通合伙人(GP)管理。

上述三种模式没有绝对的优劣,只存在投资规模、与被投资企业关联度和应用周期的差异。我们将内部化路径下各个模式的相对优缺点总结为下表。

(二)内部化路径下不同模式的适用性探讨

上述三种模式中,我们以投入资金的意愿和有无金融科技规划为划分依据,探讨不同模式所适合的对象。

1. VC模式 

VC模式适合有能力负担较高金融科技投入的券商。风投基金在选择被投标的时,需要投研、风控、法务等各方面的专业团队跟进,维持这些团队运作需要较高的投入。此外,VC参与投资的企业多数已经完成A轮或B轮融资,后续融资的规模和估值均较早期有所上升,也需要VC机构提高相应的投资预算。

VC模式也同样适合有明确金融科技战略,并且有明确技术和产品需求的券商。VC和PE投资标的多数具有原型产品(技术)或初代产品(技术),应用的领域和场景也会限定在一定范围,所以就要求与其合作的券商金融科技发展方向与产品和技术的应用方向一致。

2. 孵化器/加速器/创新实验室

孵化器模式适合有能力负担适度金融科技投入的券商。这种模式下,总投资规模比VC小,同时又能适度保持与被投机构的联系,适合资金有限但有意愿与金融科技企业建立较为密切联系的券商。

这种模式亦适合有明确金融科技规划,但是没有具体技术和产品要求的券商。孵化器支持的金融科技企业多数仅有可行的技术或产品方案,其应用场景也并不明确,券商可以根据自身需求筛选孵化加速一个或多个企业。

3. LP模式

普通风投基金的劣后级模式适合仅能承受有限金融科技投入的券商。这种模式下前期投入的资金最少,适合资产规模较小,专业能力不足的小型券商。LP模式也适用于尚未制定明确金融科技规划,但又存在数字化转型意愿的券商。该模式下,券商可以根据基金投资标的的发展前景选择是否进一步接触。

需要注意的是,根据国外券商的实践经验,国外券商并不会只选择一条路径吸收外部技术,往往是“多条腿走路”,既通过VC投资金融科技企业,又设立或参与孵化器参与投资。例如,花旗集团不仅有CitiVentures风投基金,同时在伦敦成立创新实验室参与孵化金融科技初创企业。从券商金融科技规划的角度看,短期的金融科技目标可以通过VC模式实现,中期目标可以通过孵化器模式实现,长期目标可以通过LP模式实现。从券商的资金实力来看,资金实力强的券商可以根据不同需要选择三种模式,但是资金实力弱的券商可能仅仅适用投入较小的模式。

二、证券公司数字化转型外部化模式

(一)证券公司数字化转型外部化模式

券商数字化转型外部化是指券商将内部研发的数字化产品、技术或生态等成果通过一定形式向其他券商输出。从向外输出的主体区分,我们将外部化输出的模式分为两种:一是具有独立性的子公司模式。二是不具有独立性的非子公司模式。

1. 子公司模式

即通过设立科技子公司作为数字化产品、技术和解决方案输出的主体。根据券商对子公司的控制力划分,可以将子公司分为控股子公司和参股子公司。控股子公司以券商IT部门为主体,将IT部门独立为子公司向外输出产品和技术。参股子公司是券商与成熟的科技企业共同设立,券商入股子公司以此获得科技公司相应的金融科技产品和技术。目前,中金与腾讯、华泰与苏宁都签订过相关战略合作协议。未来,成立合资子公司可能是券商与科技公司落实相关合作协议的选项之一。

根据子公司的服务对象划分,可以将子公司进一步分为有对外服务的子公司和仅对内服务的子公司。对外服务的子公司会选择某些通用性高、不损害自身竞争优势的产品或技术向其他机构输出,以此带来一定的营业收入摊薄相应产品或技术研发成本。仅对内的子公司服务集团内部券商、基金、银行、信托等机构,以降低集团内不同业务模块的金融机构重复建设信息系统的成本,加强集团内部机构的协同合作,提高合作效率,创造规模效益。

2. 非子公司模式

这种模式主要是依托券商IT部门向其他券商输出相关产品或技术,其输出的实际主体不具备独立性。在产品端,子公司与非子公司对外输出的产品较为一致,均为通用性高、非竞争性的产品。

我们将子公司模式和非子公司模式的优势劣势总结为下表。

(二)外部化路径下不同模式的适用性讨论

1. 子公司模式:适合资金与技术实力兼具的券商。

首先,从资金投入方面看,子公司投资规模大且投资周期长。在子公司发展的初期可能需要从券商传统业务板块抽调资源投入至科技子公司。这就需要从传统券商盈利的业务板块抽取资金投入金融科技板块。当前,券商依靠业务野蛮扩张的时代已经结束,即将进入行业的出清和整合阶段。2018年,国内排名前20的券商营业收入占行业总收入比重为94%,净利润占比达到90%。在这样的背景下,资金实力较弱的券商在没有外部支持的情况下仅靠净利润将无力承担高额的科技投入。其次,从技术实力方面看,成立科技子公司需要相应的人才和技术储备,以及其他相关条件支持子公司的发展。所以,子公司模式更适合资金实力强、技术有优势的券商。

2. 非子公司模式:适合资金和技术实力较弱的券商。

首先,从成本角度看,部分券商资金有限,对成本敏感度较高。而非子公司模式下,券商无需增加额外的成本即可向外输出产品和技术。从对客户的议价能力来看,多数中小券商向外输出产品和技术的应用范围仅限于局部领域,其产品和技术的售价难以与大型券商全业务链条解决方案相提并论。在技术实力不足时,券商对客户议价能力较弱,需要控制成本以此盈利。因此,成本较低的非子公司模式是适合资金和技术实力较弱的券商。

三、传统证券机构如何进行数字化转型

我们认为,券商要实现数字化转型需要从五大维度进行规划和建设,从而把握行业变革中金融科技发展的历史机遇,维持和提升自身的核心竞争力。这五大维度包括:建设目标、落实领域、核心功能、信息安全和数字生态。

(一)明确建设目标

企业转型首先需要明确的意愿和目标。具体到券商数字化转型的问题当中,理清数字化转型对券商发展的重要意义和数字化在券商未来经营发展规划中的地位十分重要。根据目标的广度,券商数字化转型的建设目标大致划分为三大类:一是针对某一业务板块的数字化改造;二是加强公司内部业务协同;三是通过金融科技构建金融机构、监管、初创企业和科研机构的良性互动生态。

(二)细化落实领域

在确定数字化建设目标之后,券商需要将宏大的战略目标进一步细分落实到各个业务板块。如何建设IT系统助力数字化转型是券商需要思考的问题。从国内外实践来看,券商IT系统的建设主要通过外包、购买和自研三种途径来实现。对于三种路径的选择可以根据技术层级的标准化程度做出不同选择。具体来看,券商还可以从资金投入、人力资源、组织变革和激励机制四个维度入手落实金融科技战略。

(三)丰富应用场景

明确如何落实金融科技战略后,券商需要进一步强化自身科技能力,丰富金融科技在券商业务的应用场景,从而使金融科技进一步融入券商业务。券商在丰富金融科技应用场景中可以从发现业务痛点、制定技术标准、完善数据治理和加强业务协同四个维度出发,助力券商传统金融业务的发展。

(四)保障信息安全

多数券商都拥有自己的数据中心用来储存客户的身份信息、尽职调查报告、交易记录等敏感信息。因此,在数字化转型过程中,如何保障相关数据安全也是券商面临的挑战之一。以API和数据上云为例,这两项技术在券商的应用场景广泛,发展十分迅速,但是存在一定的数据安全隐患。

同时,在传统意义的信息安全基础上,明确不同业务所需搜集的客户信息边界也是信息安全的重要内涵。以经纪业务的手机APP为例,2019年2月,多部委联合在全国范围内组织开展APP(应用程序)违法违规收集使用个人信息专项治理行动,多家券商APP因过度搜集个人信息被列入整改名单。明确信息搜集边界一方面可以规避未来的监管风险,另一方面不过度搜集信息可以从根本上避免相关信息被窃取的风险。

(五)打造数字生态

新产品和新技术从研发孵化到市场推广再到大规模应用都离不开良性的生态。金融科技的生态主要参与者有:监管机构、自律组织、金融机构、初创企业和科研院所。如何建立这些组织之间紧密的联系值得深思。金融科技生态圈的构建核心是建立各类参与者的相互沟通和反馈的渠道。目前,行业内的普遍做法是举办金融科技创业大赛或金融科技峰会,邀请多类型机构人士参与,共同探讨金融科技的热点话题和金融科技与行业发展的趋势。国内外都出现了券商通过金融科技峰会或大赛培育生态的实践。

券商培育金融科技生态的主要目的是在满足监管要求的情况下,壮大自身发展,更好的服务实体经济。券商依托金融科技进行数字化转型最终可以实现生态圈内各个主体的良性互动,共同推动证券业和证券市场的发展。具体来看,券商通过金融科技将从五方面影响金融生态。通过金融科技,券商可以更好发掘优质企业,助力企业发展;通过金融科技,券商与监管沟通效率大大提升,相关信息直通监管,金融系统防范化解金融风险的能力大大提升;通过金融科技,券商与初创企业、科研院所建立紧密联系,共同壮大行业的创新力量。

四、结语

总的来看,券商与金融科技公司相互合作会对证券行业带来重大变革。首先,双方合作能够推动券商经营发展实现战略转型。通过新兴技术提高自身运营效率和业务结构优化。其次,增强自身竞争优势,在行业变革发展的大格局下,保持自身的行业地位并寻求突破。再次,券商可以获取超出基准的收益。金融科技企业首先是科技企业,这类企业具有较大的成长性,容易获得较高的投资回报率。

但是在具体操作中,券商如何进行数字化转型仍然值得我们继续思考。本文认为,文中讨论的路径和模式并不具有排他性。券商可以根据自身诉求和能力,选择其中一种或多种路径和模式。

未来,在券商数字化转型的过程中,如何借助数字化改造和创新券商传统商业模式以适应行业的发展仍然需要监管、券商和从业人员进一步探索。从行业层面看,需要监管机构和行业协会出台相关指导意见,推动行业内金融科技的应用,特别是从监管角度明确行业金融科技能力建设目标和技术标准。从券商角度来看,券商内部更需要从组织形式、文化建设、人才机制等战术层面进行创新,以适应数字化对自身带来的影响。此外,券商可以积极参与金融科技相关行业标准的制定,以增强自身竞争优势,推动行业共同发展。

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