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文/第一创业证券首席信息官 何江

(本文为“证券机构数字化转型与证券科技创新”征文活动精选文章。)

一、问题的背景和数字化转型的概念

1、证券行业数字化转型的背景

证券行业是金融行业的重要组成部分,而金融行业则是建立在制造业投融资需求的基础上的。要讨论证券经营机构的数字化转型,我们首先应看看在制造业所发生的变化:中国已经进入了工业4.0时代,物联网和服务联网将渗透到工业的各个环节中;大量高度灵活、个性化和智能化的产品、服务生产模式出现。传统的生产模式已经被大规模定制、服务型制造、创新驱动的生产模式替代。我们以个性化定制为例:

以前的用户往往是在产品制造出来后,根据产品的设计选择一下尺寸、颜色来体现个性的区别,但现在的定制用户已经能参与到产品的设计、制造、物流的各个环节中。例如现在很多品牌的西装都是上门量衣后再设计制造。因此用户在最初就参与到设计环节中了。

那制造业为什么能实现这么灵活的个性化定制及柔性生产呢?核心的能力是大量生产要素数字化了。例如西装制造初期客户的身体尺寸、客户的需求在上门量衣的师傅那里就通过Ipad上传到成衣制造系统中;师傅离开客户家的时候工厂就可以启动生产了。因此我们可以看出,数字化转型的浪潮在制造业早就如火如荼地开展起来,它们通过技术创新为客户和员工创造了差异化的用户体验;为企业新业务的开拓实施做好了铺垫;也为企业走在时代前沿引领行业未来发展方向打下了坚实的基础。未来管理大量数据的能力将成为企业的核心竞争力。

那我们金融行业呢?金融行业其实是信息化比较早,但是数字化太慢了。所谓信息化只是利用IT技术来支撑基础业务运作的能力,但数字化却是利用业务运营过程中的数据和外部数据创造新业务、新商业模式的能力。其中核心的问题就是业务经营过程中的数据落地太少或者不够结构化。

2、数字化转型的概念定义及本质

数字化转型的概念从不同的角度有不同的理解。在《中国数字化转型白皮书》中定义为:

“数字化”是将人们所生活的真实世界和虚拟的数字表达连接起来,从而寻求全新的商业模式。数字化转型是一个企业战略层面的概念,它基于数字化技术的出现与发展,它对传统企业提出了将原有业务与数字化技术结合,进行创新,实现企业业绩增长与持续发展的变革要求。[1]

在《证券业协会数字化转型调查问卷》中定义为:

数字化转型,主要指加快科技赋能、数据驱动,通过基于大数据、云计算、人工智能、区块链等数字化手段改造证券公司经纪、资管、投行、研究、投资、中后台管理等业务条线的业务模式与工作方式,持续提升公司综合金融服务能力、运营效率和风险管理水平。[2]

数字化转型的本质是通过数据技术和数学算法显性切入业务流,形成智能化闭环。从而使企业的生产经营全过程变得可度量、可追溯、可预测,可传承。

哪什么是可度量、可追溯呢?例如券商投行业务的工作底稿在传统模式中都是非结构化文档,客户的交易流水需要与客户的财务报表进行肉眼的逐条核对,费时费力。如果我们把交易流水和财务报表通过OCR和NLP技术导入数据库中,就成为可度量的结构化文档了,完全可以基于规则引擎进行自动化、智能化核对,具体的交易流水和财务报表明细也很容易追溯查询。这样不仅把原来需要几个月几个星期的交易流水核对工作变成了几小时、几天,大幅度提升了效率;同时还避免了人工核对的疲惫导致的失误,核对质量也能显著提高。投行中花费最高的就是人员的工资成本和差旅成本,相应也能大幅度下降。

可预测,可传承又有什么含义呢?我们都知道证券经营机构最核心的生产要素就是人才;为什么人才重要呢?因为所有的客户情况、销售方法、销售技巧都在人才的大脑中;人才一走,客户就有可能流失。销售业绩的水平取决于市场、激励水平、员工努力程度等多方面因素,很难预测;所有的销售技能从销售人员自身角度肯定不愿意传承给其他人员。因为传递出去,自己的蛋糕就小了。那如何使销售可预测?销售技能可传承呢?我们可以在传统的CRM系统中通过“

名片识别、地图定位”等金融科技手段极大地便利化员工使用CRM的用户体验;配合相关公司激励政策和管理手段使员工将客户情况和销售过程数据录入CRM,获得量化的商机跟踪数据,从而轻易完成销售预测;同时通过调研,将优秀的销售人员技巧和方法论植入CRM系统,通过StepbyStep的导航式用户体验让初级销售人员快速上手,从而完成销售能力的传承。

因此我们可以从上述案例看出:数字化转型从质量、效率和成本三个方面重构了企业的三大核心竞争力。

3、数字化转型的分类及实现模式

数字化转型一般可分为内部运营管理数字化、外部商业模式数字化、行业平台生态数字化三种类型。

内部运营管理数字化本质是企业内部信息流、资金流和物流的集成。它包括在不同层次、不同环节、不同水平的集成,例如不仅包括研发设计内部的信息集成,也包括研发设计与制造环节的集成,还包括产品全生命周期(研发、设计、计划、工艺到生产、服务)的集成。内部运营管理数字化通过调整企业的资源配置,让企业的运营效率、决策准确度大幅度提升,从而重构了企业的产品制造和管理,完成了内部资源的整合。

外部商业模式数字化本质是一种外部横向集成,它是企业之间通过价值链以及信息网络所实现的一种资源整合,它为实现各企业间的无缝合作,提供实时产品与服务,推动企业间“研,产,供销,经营管理与生产控制,业务与财务”全流程的无缝衔接和综合集成;从而实现产品开发,生产制造,经营管理等在不同的企业间的信息共享和业务协同。外部商业模式数字化重构了企业的产品和服务的创新流程,它表明创新不仅仅发生在内部,还可以利用平台的资源来开展企业的创新。

行业平台生态数字化围绕产品全生命周期的价值链创造,在为客户提供更有价值的产品和服务同时,重构产业链各环节的价值体系。它通过价值链上不同企业资源的整合,实现产品全生命周期的管理和服务。它的核心是利用数字技术打破边界,重构客户体验旅程,它使客户和企业发生的需求、交易体验全面提升。实质就是端到端的生态链集成过程。一般行业龙头企业都致力于转型成为行业性和社会化平台,最终形成生态链;而中小企业则成为行业平台上的专业化合作伙伴,让自身的价值链在平台上占据重要一环,保持生态合作。例如大部分证券经营机构在与互联网巨头的合作中,就可以成为这些巨头的专业金融合作伙伴。在余额宝项目的合作上,天宏基金就是蚂蚁金服在资产管理业务上的专业合作伙伴。

二、证券经营机构数字化转型的模式分析

1、核心模式说明:

我们认为,证券经营机构的全面数字化转型模式可以分为两个大类:业务数字化转型和管理数字化转型,它们分别定义如下:

  • 业务数字化转型(BDT:BusinessDigitalTransformation):

利用金融科技帮助证券业务经营(包括且不限于产品设计、承揽、承做、客户服务、投资)中的过程数据落地并关联使用;通过数据提升业务效率、创新商业模式、拓展业务收入。

  • 管理数字化转型(MDT:ManagementDigitalTransformation):

利用金融科技帮助证券公司管理过程(包括且不限于人力资源管理、合规管理、风控、行政等)中的数据落地并关联使用;提升管理精细化程度和自动化程度,大幅提升管理效率。

这里业务数字化转型(BDT)是核心,管理数字化转型(MDT)是其支撑和辅助。因为管理本质是为业务服务的。

业务数字化转型又可根据零售业务和机构业务(又称个人业务和对公业务)考虑不同的方向。在零售业务领域我们建议实施全面线上化运营;而在机构业务领域,部分机构业务可以实施线上化运营;大部分的机构业务又可根据承揽(含承销)和承做的不同实施不同的数字化策略:在承揽部分的重点是大力发展精细化销售管理和交叉销售;在承做部分的重点是智能化和自动化的大幅度应用。

业务数字化转型将会带动管理数字化转型,证券经营机构将根据需要发展特定的管理数字化转型项目。例如在管理数字化转型中的员工信息数字化可以将员工工作经历和学习经历结构化,方便检索查询;当业务展业的时候,我们可以自动将潜在客户重要联系人的背景信息与全公司员工的工作背景、学习背景匹配,从而找到最合适拓展这个联系人的员工,帮助展业;我们也可以利用员工展业数据和服务数据的落地将员工能力标签化。当一个新的潜在客户需要“区块链”方面的知识咨询的时候,我们可以全公司查询员工能力,自动化将这个商机派遣给最具有“区块链”方面经验的同事。

最近由于疫情的原因,是大量证券经营机构的远程办公变得可行。而远程办公使管理数字化转型中的沟通信息结构化和进一步的合规风控自动化变得可能。

  • 远程办公有利于管理数字化转型MDT中的沟通信息落地并结构化存储:

我们以前大部分人的工作习惯是现场办公:通过会议沟通、当面交流或电话交流来达成共识,部署安排工作。虽然有会议纪要,但是很多重要的沟通信息和逻辑认证过程可能并没有保留下来。

而远程办公是通过IT手段来连接各个参与者,因此理论上所有沟通信息都可以记录下来,语音也可以通过转文字保存。如果再通过AI技术的自然语音理解(NLP),我们甚至可以把其中关键信息自动捕获出来,形成有用的辅助决策信息。例如可以做商机捕获、自动化任务分配等。

  • 远程办公也可通过沟通信息落地促进更好地合规和风控:

我们可以从沟通信息中进行自动化的适当性判断,确定员工与客户的沟通是否满足适当性条件,从而把适当性管理从事后的抽查变成每次沟通的事中控制。

员工相互之间的交流也容易判断是否满足隔离墙的规则;一旦发生信息泄露,可以第一时间进行合规介入和处理。

数字化转型可能用到的金融科技技术包括且不限于如下内容:

2、证券经营机构数字化转型的核心问题初步分析

(1)业务数字化转型BDT的本质

业务数字化转型从业务视角来看,分别是在产品端和客户端的数字化变革。产品端我们可以分别从品牌定位、产品设计和产品运营角度提供数字化转型落地。

(1.1)产品端视角

具体来说品牌定位是产品线上化运营(后面我们会详细论述线上化与数字化的联系和差别)的关键,所有的营销本质都是打造销售势能,而品牌就是建立的高地。我们需要用各种手段增加产品品牌在互联网上的露出机会。

从证券经营机构的产品设计角度,必须改变我们过渡依赖通道业务的现状。特别是经纪业务,产品设计会使我们的业务重心由靠牌照垄断的佣金模式转向以投顾、增值服务产品、交易金融(融资融券)、金融产品代销为主的真正意义上的金融服务业务。而线上产品设计是实现这种转变的关键。

产品运营是真正实现线上化的关键。但它其实和我们后面在客户端数字化转型中提到的营销数字化是一体的。它需要不断尝试各种线上运营手段,留下各种运营数据。从而判断运营策略的有效性及产品设计的完备性。

(1.2)客户端视角

从客户端角度,业务数字化转型又可分为营销数字化转型、销售数字化转型、服务数字化转型、渠道及合作伙伴的数字化管理等内容;

营销数字化的核心就是利用各种数字化营销手段将产品的卖点触达潜在客户。其中的手段包括且不限于流量运营、内容营销、活动营销、数据库精准营销、事件驱动营销、口碑营销等;对传统证券经营机构而言,这些营销方式相对少见,而且运用不多。有公司文化的原因,但更多的也与缺乏匹配的核心IT系统支撑有关。最重要的是要有精准的客户数据和产品数据,才能形成客户洞察和产品洞察,从而才能形成合适的产品推荐。

销售是最重要的商业人际交流,是典型的一对一互动。所有具备销售行为的交易都是在交流中完成的。因此销售的数字化的关键就是通过一系列的实时数据分析发现出合适的交流对象和交流内容,并促进销售人员与客户的交流,通过交流来获得交易。当然要达成交易,不能随便交流,而应增加相应的销售方法论的匹配;同时给销售人员更多交叉销售和向上销售的选择。

服务是销售承诺的履行,同时好的服务也是对已购买客户的二次营销。因此服务的数字化非常重要,详细的服务数据记录及应用不仅会大量用于提升服务质量,更重要的是也能获取更好的销售机会。

(1.3)数字化转型的IT实现本质

如果从IT实现的角度来看,其实数字化转型的核心就是相关业务实体的标签化及标签的匹配。标签化的本质也可以理解为数据向知识抽象的关键一步。从产品生产端的角度,我们可以很容易形成业务标签、产品服务标签、内容标签和员工标签;而消费端则有客户标签和用户标签。通过标签的匹配我们就可以产生大量的商机,为我们业务的拓展获得很好的机会。

(2)管理数字化转型的内涵

如前所述,管理数字化转型是业务数字化转型的支撑,它更多是由业务数字化转型牵引而变革。它大致可包含人力资源管理、合规管理、风险管理、会议管理、沟通管理、流程、协同管理等多方便。下面我们主要用人力资源管理和合规管理为例说明管理数字化转型的变革内容。

人力资源管理的数字化转型本质是因为两点业务需求:一是展业的时候我们需要合适的员工背景标签帮助销售人员全公司快速搜索匹配商机需求的人脉资源。例如曾经就读的大学,曾经的工作单位等;二是每个业务闭环结束的时候我们都可以通过留痕下来的数据给员工匹配合适的能力标签及评价他对应的绩效表现。例如,我们可以给某些员工打上“区块链专家的标签”。员工能力标签一方面可以作为后续业务需求匹配的时候进行能力适当性匹配;另一方面也可以用于人力招聘和员工能力发展,它可以用来判断我们需要的能力应该具备什么样的人才素质。例如专业背景、资历等。

合规管理的重要性对于券商来说无容质疑,甚至还延伸出了金融科技的一个重要分支“监管科技(RegTech)”,监管科技在券商又被称为合规科技。然而目前的合规管理由于传统技术缺陷,大部分只能做到事后的合规抽查和补漏。对于券商而言,合规风险较高。我们可以引入更多的大数据和AI技术,进行合规管理数字化转型。我们可以通过语音转文字、文字再利用NLP技术提炼出核心关键词,最后利用规则引擎匹配等方法来做到“全业务链事中控制”,大大降低员工执业行为风险、客户适当性风险等合规风险。

(3)在线化和数字化的区别

在线化只是数字化转型的一部分:它更多强调的是商业模式问题,即我们把业务转移到线上开展,更多地运用营销技术来触达潜在客户,让潜在客户通过线上自助方式购买我们的产品。它对于标准化的简单产品销售具备较强的竞争力。特别是对于C端长尾客户是非常有价值的。

而数字化的核心是整个商业效率的提升,不仅仅是营销和销售的问题。在我们证券经营机构复杂的多业务商业场景中,很多复杂业务是无法进行线上销售的。例如投行业务就很难线上化,但是可以数字化。例如:

我们可以通过员工与客户联系人的匹配来提升投行的承揽效率。这是因为中国是一个人情社会,如果我们在销售人员与客户关键联系人接触的时候告诉销售人员:XX同事与该联系人是XX大学的同学。我想大部分的销售人员都会设法利用这个人脉关系。

再如我们可以利用人工智能的手段大幅度提升投行尽职调查的效率。据了解我们投行员工在客户现场进行尽职调查的时候往往需要花费大量的时间进行客户的交易流水与财务数据的比对,检查交易对手的关联性和风险,花费的时间长达几个月,并且消耗大量的人力资源。而如果我们利用OCR及人工智能技术进行识别和自动化匹配,可能只需要几分钟即可解决。

因此对于我们证券经营机构而言,零售经纪业务数字化转型可能适合开展线上化运营,而机构业务的数字化转型(包括机构经纪、投行、资管、股权投资等)则更偏向于业务承揽过程和业务承做过程中的数字化优化。在业务承揽中,可以更倾向于销售过程的精细化管理和交叉销售过程控制;而业务承做过程则通过数据结构化和流程自动化来提升承做效率。

在线上化运营里面,服务产品化是一个关键一环。因为所有线上的商业模式,要触达长尾客户,只有标准化、产品化才能落地。同时通过各种运营方法来实现营销目的。所有线上销售的券商产品可以包括账户产品、服务产品和金融产品三大类。而服务产品又可分为投顾类、资讯类、软件类和信用类。

三、证券经营机构数字化转型的一般路径

证券经营机构数字化转型的一般路径可以从不同角度考虑,如果从数据角度,可以如下图所示:

核心问题,也是第一步要解决的问题就是“业务数据的落地”,在落地的同时要争取把很多非结构化数据转化为结构化数据。例如员工与客户的语音交流数据可以自动化转化为文字、公司与客户签署的协议和合同文本可以结构化。

第二步的问题是可视化及灵活应用,目前数据的展示手段和报表工具很多。但是最重要的其实是数据向知识的转化。通过大量标签化的应用,可以从不同维度进行数据加工,并形成知识图谱。知识图谱的形成和动态更新才能进一步提升业务创新和优化的逻辑。

第三步则是数据生态的问题了。数据只有交互和共享才能更有价值;但是又必须考虑合规性问题和隐私的安全。在合规前提下搭建共享的数据生态是数字化转型后数据应用的关键。

从业务角度,如前所述,不同业务的数字化转型有不同的类型和方式,因此应该有不同的重点和实施路径。下面我们以零售业务的数字化转型为例说明:

第一步首先是要实现常态化的线上运营。初步建立线上业务闭环;其中所有涉及到的业务系统全部打通。所有的业务闭环最终可以抽象为如下图所示的“交流中交易”闭环,也可拆分为两个PDCA的双戴明环。

1、业务闭环的起点是针对员工的“事件驱动的任务安排”,这种安排往往是基于客户行为分析获得的客户标签,并通过匹配合适的员工标签找到应该营销或服务客户的员工;

2、员工会接到与客户交流的任务,他通过与客户的线上交流来说服客户试用或体验我们的产品。

3、客户会基于对我们产品的认识与我们签署合作协议或者发起交易;

4、完成闭环的关键是需要对客户的行为和员工的行为进行双向的肯定(积分激励、绩效肯定),并进一步加强对员工和客户特性的认知(员工标签和客户标签)。

零售业务数字化转型的第二步是“加速实施服务产品化”。前述的业务闭环打通实际是实现了员工与客户线上连接的通路。但是这条路上如果空空如也,没有车是不行的。所谓“车”就是我们需要大量的产品能销售给客户。因此我们必须实施服务产品化,大量增加“车”的供给。这种车还不能仅是传统证券经营机构的交易通道业务和金融产品的销售,相应的量太小。而增加供给的核心其实是券商提供给客户的增值服务。这也是最具有创新性的地方。

第三步是实现在线业务的生态化。它主要解决两方面的问题,一是自产的“车”不够的时候,可以跑别人的车;另外一方面也可以把我们自己的优秀的产品卖到别人的平台。从而实现公域流量向私域流量的转化。

四、总结

证券经营机构的数字化转型来源于制造业数字化转型的启发,在大类上即包括数字业务优化也包括数字业务转型,后者会创造新的商业模式。本文详细分析了数字化转型的定义和内涵,并详细讨论了三种实现类型。

对于券商具体的经营管理而言,我们可以把券商的数字化转型分为业务数字化转型和管理数字化转型。后者是前者的支撑,前者带动后者的发展。针对不同的业务,数字化转型的路径有较大的差异。零售业务侧重于线上化运营,重点在于商业模式创新;而机构业务侧重于效率提升,重点在于业务优化。

引用:

[1]《中国数字化转型白皮书》

[2]《证券业协会数字化转型调查问卷》

[Source]

本文系未央网专栏作者发表,属作者个人观点,不代表网站观点,未经许可严禁转载,违者必究!首图来自图虫创意。

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