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文/长城证券信息技术与金融科技部副总经理唐月生

(本文为“证券机构数字化转型与证券科技创新”征文活动入围文章。)

随着证券公司经纪业务佣金率的不断下滑,传统通道收费模式已经难以为继,基于买方市场和服务收费的财富管理转型正成为证券公司的重要战略选择。如何充分利用数字化手段构建以用户为中心的数字化财富管理模式,如何端到端的高效服务中高价值财富人群,如何有机协同投顾、产品、用户、渠道四者关系,如何重塑敏捷组织文化保障数字化财富管理的成功转型,都成为证券公司目前普遍面临的重要课题。

一、数字化财富管理转型发展现状

国外证券公司数字化财富管理成效显著。自1970年以来,美国证券公司逐渐分化为四大类型:大型全能投行、精品投行、财富管理机构和线上经纪商。在财富管理领域,瑞银、美林美银、摩根士丹利经过多年努力,从管理的客户资产规模看,已与其他机构拉开了明显差距。其中,瑞银2017年度营业收入和利润的财富管理占比分别高达54.21%和51.3%。摩根斯坦利也分别高达44.7%和41.3%。大型全能投行和财富管理机构均明确将数字化财富管理作为未来的核心战略,充分利用金融科技等数字化手段,围绕数字化财富管理构建了强大护城河,成效显著。截至2018年,美国财富管理市场规模达71.5万亿美元,其中私募基金公司占比13万亿,银行控股集团及银行占比15万亿,保险10万亿,而以注册投资顾问(RIA)形式存在的财富管理规模高达33万亿左右。以买方投顾模式为重点的RIA具有强大的市场空间,为国内证券公司财富管理转型路径提供了重要参考。

国内证券公司数字化财富管理尚在起步。近年来,在证券行业利润空间逐渐缩窄、经纪业务佣金收入持续下降、行业集中度持续提升、客户机构化趋势日益明显等趋势大背景下,国内部分证券公司开始尝试经纪业务转型,告别传统通道收费模式,利用证券公司资产配置、投资研究等优势,力图从传统交易通道提供商转变为全面财富管理机构。其中,中信证券、银河证券、华泰证券等头部券商在2018年已完成财富管理组织架构转型,纷纷开始厉兵秣马,征战财富管理。以华泰证券为例,2018年底,华泰证券将经纪及财富管理部的相关职能和团队并入网络金融部,从机构设置上强化线上线下融合发展,部门下设四条主线:零售及财富管理业务、数字化中台、科技金融策略、机构业务,以“APP+投顾”为触点,打造“AORTA·聊TA”投顾工作云平台,通过对前中后台能力的全面整合,打造集洞察客户、严选方案、精准服务和过程管理于一体的一站式工作台,打破线上线下利益差异,围绕“以用户为中心”的理念,力图从营销端、服务端到运营机制体系实现数字化转型。

二、证券公司财富管理转型面临挑战

随着基金投顾业务试点的逐步开展,证券公司经纪业务的财富管理转型势在必行。而在数字化时代,构建数字化财富管理业务模式,对于传统以经纪业务为主的证券公司来说,依然面临较大挑战。

第一,以往以佣金收费为导向的商业模式决定券商投顾的目标是促进客户的股票交易或者购买所代销的金融产品,对于客户利益缺乏足够机制驱动,导致客户天然无法信任投顾,财富管理也就无从谈起,以用户为中心更是无从谈起。

第二, 证券公司投顾人员作为从业人员无法炒股,在股票交易方面缺乏有说服力的自我证明,交易能力甚至不如其服务的对象,导致客户很难信任投顾的专业能力。

第三,目前绝大部分证券公司投顾对资产类型的专业理解欠缺,无法提供资产配置方面的专业能力,证券公司财富管理急需补资产配置能力短板。

第四, 证券公司内部系统多数以投顾管理、客户关系管理为主,严重缺乏赋能一线投顾人员的、能够远程在线、多方协同、合规留痕的综合性财富管理平台。

第五,大部分证券公司投顾依然采用微信、QQ、电话等传统非真正在线的社交手段与客户交流,缺乏真正使得“投顾在线”的手段。证券公司往往只能提供一些孤岛式、碎片式线上财富管理服务,无法从用户旅程视角重塑整个客户财富管理旅程。

三、数字化财富管理转型重点举措

财富管理的核心是处理好投顾、客户、产品和渠道四者之间的关系。在投顾端,财富管理投顾要从股票建议向综合性资产配置转型,证券公司要充分利用数字化手段,充分结合数据分析、智能投顾、知识图谱等技术,打造一支“人机结合”的数字化投顾团队,构建综合性财富管理平台。在客户端,证券公司要充分利用大数据等手段,基于交易特征和行为数据进行客户分群和客户画像,充分了解客户投资特征,为提供差异化财富管理服务。在产品端,证券公司要打造拳头金融产品,充分利用投研优势构建产品核心竞争力。在渠道端,证券公司要差异化线上线下定位,持续完善线上线下一体化的客户体验。为此,证券公司应从以下几个方面重点发力,推进数字化财富管理转型。

(一)打造综合性数字化财富管理平台

综合性数字化财富管理平台是开展财富管理业务,全面提升投顾能力的关键。纵观国外财富管理机构,都不惜重金打造开放式、综合化的财富管理平台。摩根士丹利花费6年时间研发了名为NBA(Next BestAction)的核心平台,充分利用分析预测、大数据、人工智能等技术,辅助投顾提供投资建议,帮助客户提供操作预警,并且能够辅助解决客户日常事务,同时该系统还提供了足够多的开放API,为其他系统集成提供服务。瑞银集团从2012年开始构建财富管理大平台One WMP (One Wealth Management Platform),One WMP使得瑞银能够在真正的全球范围内满足客户的财富管理需求,不管客户需要什么,也无论客户在世界的什么地方,瑞银之后开发的任何技术都可以像APP一样加载到One WMP平台上,瑞银称之为“一个类苹果APP Store的平台”。由此可见,国内证券公司要完成数字化财富管理转型,构建综合性的数字化财富管理平台势在必行。

综合性数字化财富管理平台仅仅在目前证券公司主流的投顾平台、客户关系管理平台上修修补补是远远不够的。要从公司战略的高度进行重新定位,数字化财富管理需要一个能够“撮合”客户、投资顾问、金融产品生产方、资产管理专家、财富管理关键意见领袖(KOL)以及后台支持的多方协同、合规留痕的平台。投顾服务不再是线下面对面,而是远程、在线,客户随时利用其碎片化时间获得投顾的专业建议,或者基于当前金融产品、交易场景的“上下文”,“就地”发起关联的咨询请求。平台要能够帮助投顾和客户很方便快捷的产生数字化连接、建立远程信任关系、实现服务与关系的一体化,并且连接过程全数字化合规留痕。这个平台从一个传统投顾平台,变成一个C2B2B2P平台,从客户开始,连接到买方投顾,再到卖方投顾、代销机构,再到资产管理公司、基金公司、保险公司、银行等合作伙伴,要全链路实现数字化,能够快速搭建虚拟团队,能够随时随地在线,全流程合规可监控。

同时,从技术角度,数字化财富管理平台要能够不断增加新的功能插件,不断丰富和扩展,并促进第三方开发商、科技公司基于PaaS开发、测试、发布业务与合规相关的系列科技工具(包括但绝不限于电子合同签署工具、投顾机器人、算法模型、策略市场、智能合规等等),从而实现对从业者赋能和对客户服务。

(二)构建统一的数字化财富管理渠道

在数字化时代,渠道正在发生重大变化。首先,财富管理的客户入口发生了重大变化,未来客户与公司发生关系的渠道入口不再局限于物理网点和移动APP,微信、抖音、支付宝都有可能成为客户入口。其次,数字化时代客户关系也发生了重大变化,客户与员工的关系不再是传统的专属投顾、专属客户经理的概念,更多的延伸为社会化数字关系,一对多、多对一、粉丝群体逐渐成为客户和投顾的关系常态。最后,数字化时代考核激励机制发生了重大变化。地域不再是影响投顾服务的因素,以往的中心化激励考核体系也正在面临投顾网店、投顾自媒体等模式冲击。因此,为了适应财富管理渠道变化趋势,建议证券公司积极构建统一的数字化财富管理渠道,从以下几个方面入手:

一是利用小程序技术,打造财富管理渠道生态。小程序天生具备即用即走、跨平台、场景丰富等特性,非常适合用来打造证券公司财富管理渠道生态。证券公司可以利用小程序技术,积极构建或参与生态圈,在合法合规的基础上与大型金融机构、“衣食住行”相关的互联网生态平台进行合作,共同扩大财富管理应用场景,不断延伸财富管理触角,扩大财富管理范围。

二是构建社交协同网络,打造财富管理数字关系。构建证券公司自身的社交协同网络,可以重塑社会化客户数字关系,在投顾和客户之间建立信任连接,提高投顾协同工作效率,降低协调沟通成本,改善人机交互体验,打通客户与员工、员工与员工、公司与生态之间的边界,实现多对多的数字化协同,全面提升财富管理的渠道服务效率。

三是倡导投顾自运营,重塑财富管理激励机制。改变传统任务式、运动式投顾营销激励机制,积极倡导投顾自运营模式,打造投顾空间、投顾名片、明星投顾等自运营产品体系,理顺数字化自运营的激励机制,可以很大程度的激发投顾自我运营自身品牌的积极性,提升公司整体的财富管理的品牌影响力和市场份额。

(三)形成以用户为中心的品牌体系

数字化时代,用户财富管理的个性化需求日益突出。站在用户视角重塑用户旅程,优化用户体验,成为财富管理转型的重要举措。实践证明,将用户体验做到业内顶尖的企业往往有更出色的客户洞察力和客户黏性,员工满意度也更高,在两到三年的时间里,企业营收能提高5-10%,而成本却将减少15-25%。要做到以用户为中心,形成公司核心竞争力的品牌体系,建议从以下几点着手:

一、合理规划渠道产品,形成品牌效应。证券公司渠道类产品(包括网站、PC、移动、网点等渠道)往往存在大量定位不清、系统异构、功能重叠、体验不一等问题,严重影响公司品牌形象和客户体验。证券公司应下大力气,整合渠道产品体系,形成品牌效应。

二、端到端重塑用户旅程,重新定义服务逻辑。传统证券公司的财富管理往往都从功能或产品出发,很难做到以用户为中心。用户旅程重塑则是指从用户视角出发,充分利用数字化手段重新梳理用户整个财富管理全生命周期的每个触点,并进行用户旅程重新设计。证券公司应先识别最影响用户体验的关键财富管理流程,秉承零基旅程设计理念,采用科学设计方法,引入快速迭代方法,设计最小可运行产品(MVP)并投入市场运行,让用户获得可感知的体验,并积极观察市场反应,动态收集用户反馈,不断快速迭代更新产品,从而打造真正以用户为中心的用户体验。

三、增强产品设计和运营,引入战略考核指标。无论是用户旅程的重塑,还是业务场景的体验优化,均离不开强大的产品设计能力和产品运营能力的支持。在增强产品设计和运营能力的基础上,证券公司还应减少传统的财务指标考核,结合OKR(目标关键结果法)战略考核,引入以MAU(月活跃用户)、NAS(净推荐值)等为核心的数字化战略考核指标。

四、数字化财富管理转型实施保障

(一)战略保障

数字化财富管理转型是证券公司数字化转型在财富管理领域的战略聚焦,离不开业务、市场、技术、人力、合规等多方面的配套改革,更离不开公司多个部门的整体资源统筹和协调,是一套复杂的系统性工程。需要公司进行企业级高度的战略定位,确立为一把手工程,将数字化财富管理转型作为公司近期的核心战略目标,集中力量办大事,制定分阶段分步骤的战略框架和实施路径,并辅助以市场化的战略考核机制,保障数字化财富管理转型顺利推进。

(二)组织保障

高效的组织架构是实施转型战略的基础。数字化财富管理转型更是离不开敏捷组织架构的构建。无论是传统证券公司的金字塔型组织架构,还是最近流行的扁平化组织架构或平台型组织架构,数字化财富管理转型都需要能够积极拥抱变化。这就要求组织内部应该充分利用现代化工具如社交网络、DevOps工具链、敏捷项目管理方法论、WIKI知识协同工具等,让组织内部一切能自动化的绝不手工,一切工作可以度量能够量化,并要充分消灭团队信息不对称,构建真正以数字化为导向的敏捷组织。

(三)文化保障

数字化财富管理转型是一个不断利用新兴技术进行创新的过程,离不开良好企业文化的熏陶。首先,证券公司应大力通过孵化器、实验室等手段允许快速试错,鼓励实验创新,形成鼓励创新、包容试错的创新文化。其次,证券公司要在企业内积极消除部门壁垒,鼓励横向合作,形成非正式对话机制。最后,证券公司要不断形成敏捷迭代的项目管理文化,不断培育以用户为中心的企业基因。

(四)资源保障

数字化财富管理转型离不开资金投入和人才投入。要顺利推进数字化财富管理转型,证券公司首先应该加大金融科技资金投入,加强关键技术研究,实现面向用户的关键系统全面自主研发。同时,证券公司还要花大力气引入相关人才,如战略研究型人才、财富管理领域的数字化人才、金融科技高端人才、数字化管理人才等。最后,证券公司还要设置合理的晋升路径,不断提升证券公司自身数字化吸引力,提供更多丰富的激励手段,不断增强员工归属感和使命感,以吸引和留存更多的数字化人才。

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