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文/广发证券股份有限公司 温思雅

(本文为“证券机构数字化转型与证券科技创新”征文活动入围文章。)

摘要:数字化转型已是证券行业的共识,证券公司面临的挑战并不是要不要加大投入的问题,而是如何开展的问题。然而,不少证券公司还停留在简单的信息化阶段,业务开展与IT服务能力并未实现真正意义上的“融合”,即科技驱动业务模式转型、组织运营效率提升。本文尝试从IT投入、思维差异、企业文化、协作机制、自主研发能力等方面分析证券公司业务与IT融合困境的成因,并结合同业推动业务与IT融合的举措,为推动证券公司业务与IT的融合提供参考。

关键字:证券业务;IT;融合;困境

一、业务与IT融合的背景

证券公司纷纷加大IT投入。根据中国证券业协会统计数据,2018年98家证券公司的信息系统投入金额达131亿元,同比增长16.89%;信息技术人员薪酬达55亿元,同比增长14.17%。不少券商将数字化或者金融科技作为公司重点战略,加大数字化投入。根据上市券商年报,2019年华泰证券、国泰君安的信息技术投入均超十亿元,分别为14.25亿元、11.17亿元,广发证券(8.05亿)、海通证券(7.8亿)、国信证券(6.96亿)、招商证券(6.53亿)、中信建投(6.06亿)、东方证券(5.86亿)、申万宏源(5.63亿)的信息技术投入均超过5亿元。

监管部门不遗余力地推动数字化发展。2017年7月,新修订的《证券公司分类监管规定》新增了“信息系统建设投入”排名加分指标,今年的《证券公司分类监管规定(征求意见稿)》将这一指标修改为“信息系统建设投入占营业收入的比例”,鼓励中小券商加大数字化投入。2018年12月,证监会出台《证券基金经营机构信息技术管理办法》,要求“保障充足的信息技术投入”、“持续强化现代信息技术对证券基金业务活动的支撑作用”。在并表监管试点评价标准中,要求IT系统建设投入不低于营业收入的6%。2019年8月,中国人民银行印发《金融科技发展规划(2019-2021年)》,提出要“赋能金融服务提质增效,合理运用金融科技手段丰富服务渠道、完善产品供给、降低服务成本、优化融资服务,提升金融服务质量与效率”。

随着数字化转型的深化,业务与IT需要深度融合。证券行业的数字化转型可以分为三个阶段:第一个是PC(个人电脑)阶段,还属于传统的“渠道(网点)为王”阶段,客户虽通过电脑客户端下单,但其拓展及维护主要在线下进行,证券公司技术开发以外购为主,大都采用恒生、金证等第三方软件;第二个是互联网金融阶段,也可以说是“流量为王”的阶段,始于2013年余额宝所带来的颠覆冲击,这一阶段主要是实现产品和基本服务的线上化,通过互联网进行引流开户、产品销售和交易下单;第三个是数字化赋能阶段,科技向业务、客户、员工、运营等全面赋能,向精细化、多元化的方向发展。在第三阶段,证券公司自主研发的比例大大提升,IT部门已不再是过去的电脑部、运维部,而是具备生产力的重要部门,系统应用开发也不再是传统的“交钥匙”,而是敏捷开发、快速迭代。因此,随着数字化转型的深入,业务与IT如何从简单的“拼接”转向有效的“融合”成为各家券商急需解决的难题。

二、业务与IT的融合困境

“融合”是将若干元素整合在一起,形成一个有机整体。在数字化转型过程中,推动业务与IT的融合实际上是将信息技术有效应用到业务的各个环节,使得业务质效提升,驱动业务模式转型。然而,不少公司存在业务与IT“两张皮”的问题。从外延来看,业务与IT融合的困境往往表现为技术应用场景不足、技术推动业务转型的效果不明显、跨部门协作难题等等。

一是IT技术缺乏合适的应用场景。技术往往是先行于业务,但是先进的技术必未能找到适合的应用场景。被寄予厚望的区块链技术,目前在证券行业中也只有一些初步应用,比如在ABS(资产证券化)、OTC(场外)理财产品等领域,未能对证券行业的范式产生颠覆性影响。A(人工智能)、B(区块链)、C(云计算)、D(大数据)等新技术主要在零售业务领域有应用场景,在其他证券业务领域的应用场景还有待开发。

二是IT技术未能有效推动业务转型。部分业务系统、管理系统只停留在简单的信息化、线上化层面,用于辅助审批、记录备案,IT技术对业务并没有产生实质性的影响。杨龙(2019)指出,券商网上营业部大都只是实现了“自助”式办理业务和购买产品,未能真正把人、财、物、事搬到线上,实现与客户、产品、业务办理之间的线上连接[i]。朱有为等(2020)也指出,数字化财富管理并不是单纯的服务线上化,而是产品、营销、运营、管理和服务的全面数字化、精准化、智能化[ii]

三是存在业务与IT部门的协作难题。一般有以下几种协作难题:(1)业务部门觉得自研耗时太长、自研能力不足或者IT部门设计的系统不好用,买了一大堆外购系统。然而,外购系统一般是针对局部需求,在技术架构、数据标准等方面往往存在差异,容易导致IT系统烟囱式建设、积重难返的问题;(2)IT部门内部缺乏项目重要性和优先级排序,结果是项目来一个上一个,总有做不完的开发任务,使得IT资源被分散、重点项目的开发得不到保障;(3)“业务不懂IT,IT不懂业务”,一边是业务人员不理解IT语言、IT思维、线上运营,固守原有的做法,一边是IT人员不懂业务,机械地根据业务部门的要求依葫芦画瓢;(4)业务部门对系统建设的重视程度不足,懂业务的人往往不参与IT系统建设,或者忙于拓展客户和业务而敷衍应对IT需求沟通,导致系统并没有真实有效地解决业务需求。

三、业务与IT融合困境的成因分析

从内涵来看,业务与IT融合的困境主要来自于IT投入不足、业务思维与IT思维存在差异、短期业绩导向、内部协作不顺以及自主研发能力不强。

一是IT投入不足。根据前瞻产业研究院的数据,2017年证券业信息化投入只有银行业的七分之一。2019年,建设银行(176.33亿)、工商银行(163.74亿)、农业银行(127.9亿)、中国银行(116.54亿)在金融科技的投入均超百亿,远超头部券商。​相比华尔街顶级投行,国内券商的IT投入更是微不足道。2018年,摩根大通“技术、通信及设备”投入为88.02亿美元,高盛“通信及科技”投入为10.23亿美元,而国内有不少券商一年的IT投入不足亿元。数字化建设存在“低水平均衡陷阱”,在投入不足的情况下,科技对业务的促进作用极其有限,业务数字化发展将出现反复轮回、难以提升的现象。

二是业务人员与IT人员的思维差异。证券公司缺乏兼具金融与技术背景的复合型人才,系统开发往往是由业务人员和IT人员组成临时项目小组共同推进。然而,业务思维与IT思维大相径庭:业务人员习惯于以主观意识和经验为主的思维模式,表现出较高的灵活性,而IT人员习惯于标准的流程、清晰的逻辑、可数字化的行为,不希望有过多的灵活性。此外,IT人员对战略导向、业务发展策略、管理变革思路、资源配置方向等缺乏基本了解,在系统建设过程相对重视任务完成,忽视业务效果。

三是短期业绩导向的企业文化。随着证券行业文化建设的推进,证券公司逐步打造“合规、诚信、专业、稳健”文化。然而,不少证券公司内部仍然存在追求当期收入或利润最大化、忽视长期可持续发展的短期利益导向。业务部门的绩效奖金往往是基于当期创造的收益,而IT系统的效果往往要滞后体现,“前人栽树、后人乘凉”,在两相权衡之下,业务部门可能会选择放弃或者推迟系统建设。另外,证券公司普遍缺乏开放的文化氛围,导致证券公司的数字化生态建设缓慢、产品及服务的创新性不足。

四是缺乏有效的内部协作机制。业务团队和IT开发团队归属不同的部门,有着不同的汇报关系、绩效目标和激励机制。业务团队背负着业绩重任,考核指标中较少有数字化的内容;IT开发团队背负着项目进度、bug数量、工作量、创新度、代码质量、运行速度等技术指标,较少涉及项目的最终应用效果。业务团队和IT团队的考核激励缺乏有挂钩机制,将不利于调动两边人员的主观能动性,也容易造成责权不对等,导致沟通响应、形成合力等面临挑战。

五是长期依靠外购导致的自主研发能力不强。一直以来,证券公司大集中、交易终端、投资管理等领域基本上是采购第三方系统,系统自研应该说是近几年,特别是实行互联网券商业务试点之后才逐步得到重视。​在外购的模式下,IT部门扮演着运维的角色,最多也只能是二次开发的部门。由于长期以来被看作乙方,IT部门在与业务部门沟通以及主动了解业务方面存在不足,这在很大程度上造成IT与业务的脱节​。

四、同业推动业务与IT融合的举措

1. 岗位方面,设置首席信息官、产品经理、业务分析师等。

复合型岗位的作用是搭建业务与IT之间的“桥梁”。总体来看,主要有以下措施:一是设立首席信息官(CIO),《证券基金经营机构信息技术管理办法》将其定位为券商的高级管理人员,这意味着CIO将承担自上而下推动IT与业务融合的职责;二是推进业务与IT部门的领导轮岗,主要措施是在业务部门任命有技术背景的领导或者鼓励IT部门的领导到业务部门轮岗,但从业务部门到IT部门当领导的还是少数,业务人才与IT人才的双向流动暂时还存在难度;三是设立促进业务与IT跨部门协调、业务语言与IT语言相互转化的岗位,比如产品经理、业务分析师(Business Analyst,简称BA)、业务IT(例如在投资部门负责套利工具开发、系统维护的IT岗)等岗位。​

2. 组织架构方面,设立业务与IT的复合型组织或部门。

根据管理学理论,组织内部推动职责常态化的做法主要有设立专职部门、项目组或者委员会等。一些券商探索了设立业务IT团队或部门的方式,比如在财富管理部门设立App需求分析和运营团队,又如方正证券在经纪业务板块下​设立互联网金融工程与研究院(职能类似于IT部门)。华泰证券设立数字化运营部,同时在各业务领域成立由业务人员和IT人员组织的数字化转型推进小组,通过“专职部门+项目组”的模式推动业务与IT融合。《证券基金经营机构信息技术管理办法》要求设立信息技术治理委员,由IT、内控、主要业务部门的负责人组成,通过集体决策的方式推动业务与IT的融合。

3. 人才培养方面,推动跨业务和IT领域的知识学习。

证券公司在IT人才储备方面已经加大力度,例如华泰证券的IT人员数量从2014年247人上升至2019年1073人,五年间增长了3.3倍。然而,从业务与IT融合的角度看,人才培养尤其需要推进跨领域的知识学习,这也是培养复合型人才的重要手段。主要举措有组织跨知识领域的培训学习、员工跨部门轮岗、设立金融科技创新实验室等。例如,摩根大通集团约三分之一的分析师和员工被迫加入编程课程学习,资管部门还要求全部资产管理分析师学习Python编程语言。又如广发证券的“人人都是数据分析师”项目,由业务人员和IT人员共同组成研究小组对实际问题进行数据分析,不但促进了知识的溢出和分享,部分数据分析应用报告更是应用到业务实践中。

4. 协同方面,建立促进业务与IT沟通的机制。

业务与IT的协同有两个难点:一是业务人员和IT人员办公场所的物理割裂问题,二是部门归属、汇报关系、绩效考核的割裂问题。针对第一个问题,摩根大通将产品人员和技术人员集中在一个办公室办公,方便沟通和协作;针对开发时效要求较高的部门(如投资部门),IT部门一般会派驻IT团队,以实现快速响应​。针对第二个问题,一些券商探索了以下举措:一是探索矩阵式管理、考核指标共担等方式,比如摩根大通在业务条线、区域线等配置了大量CIO、CDO(首席数据官),同时向公司CIO及业务条线领导汇报;二是技术开发团队按照业务条线进行划分,垂直服务于对应的业务条线。

表1  同业推动业务与IT融合的举措

五、推动业务与IT融合的思考与建议

在牌照化经营、业务隔离和加强内控的监管政策下,证券公司形成了“以产品为中心”和职能型的组织架构,按照职能和业务进行部门划分。在这一背景下,业务人员和IT人员归属不同的部门,在融合上存在协作难题。推动业务与IT的融合,需要打破部门间各自为战的割裂状况。“思则变,变则通,通则达”,证券公司积极思考数字化发展的模式和路径,改变业务部门“挟业务以自重”的心态、IT部门习惯于作为乙方的心态,并且在数字化方面有长远的规划、持续的投入,方能在数字化发展道路上砥砺前行。

1. 做好IT规划,与业务规划保持一致性。

大部分证券公司已经制定公司战略,对业务发展有较为清晰的规划,但却较少制订IT规划。IT规划是IT资源分配和使用的计划,使得IT资源分配和项目开发变得有章可循,防止系统出现重复建设、无效投入、标准不一、延展性差等问题。此外,不少人会认为IT规划是技术部门的事情,业务规划是业务部门的事情,各办各事、各施其职。恰恰相反,要做到业务与IT的有效融合,一方面需要IT部门去了解业务规划,根据业务发展规划确定IT建设项目的优先级、投入资源、系统架构、基础设施布局等;另一方面需要业务部门去了解IT规划,结合金融科技的发展方向,考虑业务的阶段性布局以及如何通过金融科技引领业务发展。

2. 加大自上而下推动力度。

部分IT建设项目存在经济效益不高或者产出不清晰的问题,单靠自发性的、自下而上的方式难以调动业务部门和IT部门的积极性。要实现业务与IT的融合,需要有自上而下的推动。《证券期货经营机构信息技术管理办法》要求设立IT治理委员会和首席信息官,这些都是自上而下推动业务与IT融合的责任主体。此外,在业务部门任命具有IT背景或IT思维的领导十分重要,将直接影响业务部门对于科技应用的态度,也有利于完善业务部门的知识结构。

3. 推动IT资源的透明化和可视化。

IT资源的透明化和可视化是打开IT系统建设的黑匣子,用一些简单化、可视化的图形图表勾画IT系统的全景图、IT资源的使用状况及系统运行情况,为IT部门和业务提供一套共同的管理语言。这样做有以下好处:一是有利于做好IT规划,二是更好地评估IT资源的投入产出效果,三是有利于业务部门进行全成本核算和定价。在这一点上,推动IT资源的数字化运营或数字孪生势在必行。

4. 向互联网公司学习,培育互联网思维。

领先券商率先探索了O2O、B2B2C、B2C2C[iii]等运营模式,但仍有一些券商是线上业务与线下业务划线而治,或者将IT视作简单的业务辅助工具。互联网及科技巨头在激烈的竞争中,已经实现业务与IT的紧密融合,并形成优秀的客户服务管理、精准定价、线上营销、敏捷开发等经验。互联网公司有很多成熟的运营指标体系,比如AARRR、PULSE、HEART等[iv],这些指标体系可以帮助业务部门更好地理解科技应用的效果和调整运营策略,也可以使IT部门更好地了解项目的产出效果和寻找适合的技术解决方案,值得证券公司学习推广。

注释:

[i] 杨龙.证券公司如何跨入智能化时代[J].清华金融评论,2019(05): 47-49.

[ii] 华泰证券课题组,朱有为等.证券公司数字化财富管理发展模式与路径研究[J].证券市场导报,2020(04):2-12.

[iii] O2O是指Online To Offline(线上到线下),B2B2C是指Business to Business to Customer(商家-平台-客户),B2C2C是指Business To Channel To Customers(商家-渠道-客户)。

[iv] AARRR是指Acquisition(获取用户)、Activation(用户活跃度)、Retention(留存)、Revenue(收益)、Refer(传播)。PULSE是指Page View(页面访问次数)、Uptime(持续运行时间)、Latency(延迟)、Seven Days Active User(7 天活跃用户数)、Earning(收入)。HEART框架是指Happiness(愉悦感)、Engagement(参与度)、Adoption(接受度)、Retention(留存率)、Task Success(任务完成率)。

[Source]

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