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今天我们来说说银行的“营”与“销”。

一直以来，我们都说银行的核心痛点其实就是营销的问题，通常大家提到的场景问题，体验问题，运营问题，数字化问题，乃至组织协作问题，本质上也都是为了解决营销的问题。

银行营销的问题到底是什么？

总结来说，银行面对的核心营销问题在于银行传统“营销”模式的逐渐失效。

之所以说“逐渐”，是因为商业银行在价值客户的经营中，从总行到网点这种传统多级传导的销售模式仍然在发挥巨大的作用，我们暂且把这种作用称为“存量价值交叉销售转化的作用”，这种作用看起来强大，却存在一些隐患。

隐患1：存量价值增长可能并不代表存量质量提升。

存量价值在增长，但供给这种价值的客户可能正在分化或者流失，但从总量上看起来由于社会经济的发展而呈现持续增长，这种价值在头部中的范围收缩与规模增长，事实上带来了长期经营上的隐患。

隐患2：长尾价值可能正从现有渠道流失。

存量价值的经营导致多数服务资源向头部聚集，而缺少对于“长尾”的持续服务能力，导致“金融”这一业务形态在大量长尾客户中的认知薄弱，认知薄弱带来了“交互关系”的弱化，这也是银行在互联网第三方支付的竞争中败落的一个重要原因。

隐患3：长尾黑盒可能正导致对“假长尾真价值”的误判。

被动的坐商模式导致长尾信息的缺失，进而导致缺少对真假长尾的判断，缺乏对需求的了解，也缺乏对需求及时满足的途径。

多层级授权经营的模式，本质上就是一种销售管理模式，银行过去的市场经营，几乎就没有“营”的过程。从存取款的刚性需求，到金融产品的销售，商业银行做得更多的是“维护公共关系+销售管理”的组合，不断建立信任感，大打安全牌的同时，通过区域经营店的方式获得客户。

久而久之这种“公关+销售”的模式，成为了银行心目中对“营销”的基本定义。营销也就成了销售的变型。如果仔细观察不难发现，我们今天所看到的各类银行营销活动，更多的是一种销售目的的通知工具，这些营销潜台词普遍是“买吧！买了有礼物！”

各家银行的活动铺天盖地席卷而来，多如牛毛的营销活动却难以产生现象级的营销效果，金融消费者真的感受到银行活动带来的情感刺激了吗？总结而言，这种营销的无感可能源于以下三个原因。

第一个原因是内容匹配上的偏差。

这种销售工具型的营销，对于那些对银行与金融已有强烈感知的头部价值客户来说效果更好，但却未必对中长尾奏效，甚至对于很多看似是“头部”的客户来说也未必奏效。

很多人认为中长尾的激活要学习互联网的砸钱套路，用权益奖励去撬动需求，但对于中长尾来说金融需求的出现很难依靠“权益”刺激，因为金融的理解门槛对于绝大多数客户来说都太高了。

“送好的权益 = 转化好的产品”这个等式并不一定成立。

权益的作用确实很强大，但权益的作用要细分来看。总体来说，以下公式作参考。

权益对营销转化的效果≈对权益的认知 x 对转化目的的认知

对于金融知识储备极其丰富的“真头部”来说，权益有对应价值、产品目标很清晰，那么权益营销就能发挥作用。

对于知识储备不足的“假头部”和“真长尾”来说，权益有对应价值、产品目标认识不清楚，那么营销的效果就会打折扣。

而如果权益本身的认知也存在问题，例如权益根本不感兴趣，对权益的价值感知与实际价值不匹配，加之目标认知不匹配，那么总体的效果就会非常非常的差。这种差体现在参与欲望不强，传播推介欲望不强。

但中长尾的客户偏偏就是一群很容易对目标认知不匹配的群体。对于中长尾来说，“权益”设计本身就需要极其精细化，应该对不同属性的客群匹配不同的权益，对权益转化的目标，也应该根据其金融认知的差异而做出调整，或聚焦于已经形成普遍认知的业务领域，或聚焦于让长尾不断加强认知的教育过程。

对中长尾的唤起激活可能并不在于匹配了多么好的“金融产品”，毕竟对大多数人来说，金融的好坏理解不了，能够理解的只有“利率的高低”。但如果金融机构粗暴的把利率的高低作为对产品好坏的宣传依据，显然背离了金融机构的市场经营原则。

营销的好坏背后，应该在于匹配了什么样门槛的服务，对于我国海量的中长尾来说，低门槛意味着金融小白的快速入门，入门之后，才是一套不断进阶，培育能力的运营玩法。

这就好比打游戏，你让一个等级为1的玩家，去PK等级10000的怪物，你送给他100条命他也通不了关。你更应该让他从PK等级为0.8的怪物开始，不断的建立信心，促成挑战欲望，进而走向辉煌。

第二个原因在于营销传播的适配。

银行现有的营销架构体系，导致了营销高度依赖存量渠道，将对头部的经营经验转嫁到长尾的经营中，渠道触达能力的不匹配是导致营销失效的根本原因。

渠道适用于头部经营并不等于渠道适合长尾唤醒，即便在网络金融框架下的各类APP，也难以逃脱“激活困难”的厄运诅咒。毕竟渠道的高度重叠，对存量渠道的重复触达，导致营销效能被不断削弱。

“效果不好活动来凑”也就成为银行应对营销传播不足，应对效果削弱的重要手段。但是当活动越来越多的时候，营销就更难以聚焦运作，当散点式的活动配上散点式的场景，营销的效果也就可想而知了。

一盆沙子对市场的打击能力，终究抵不过一块敦实的板砖。

若在这种情况下加码“员工私域流量传播考核”，那就可能在复杂繁多的营销任务之上，再次给员工背上了一层痛苦的指标。

连扔沙子的力气也变小了。

很多时候银行希望自己的活动能够形成口碑自然传播，但在信息爆炸的时代，口碑自然传播形成现象级事件的可能性几乎为0。每天人们都被各种各样新鲜信息吸引，甚至很多营销活动还没进入正式流程，吸引力已经被其他新鲜事拐跑。

加强场景打造，增强营销人员裂变考核或增加广告投放量确实会对传播有些许帮助，但入口的设计，渠道流量的匹配，内容与热点的分层次助推更是扩大传播的必备要素。

第三个原因在于缺少了品牌的共情。

金融业务本身触动不了情感，以销售管理为导向的营销，总会少了共情的成分，自然也就难以洞察消费者在金融服务之前的根本诉求。

很多时候的洞察会被异化为对交易结果数据的统计分析。而统计只能告诉你结果，却不能告诉你原因。找不到原因就更难以找到原因再背后的诱发因素。

而这些因素，更依赖与对人性的研究，而非业务本身的研究。更是一种业务以外的软实力。

总结而言，商业银行因历史发展轨迹的原因，过去不太需要所谓的营销，但这并不代表未来不需要营销，当国家扩大金融开放，把金融能力建设提到新高度后，金融机构在市场中的定位就开始发生微妙而迅速的变化，小型机构的合并机会增大，中型机构的重组机会增大，大型机构新增职能的机会增大，这都意味市场的认知将发生大变化。

依赖传统做信任的公关式营销，或者再去建立信任，或是以稳健来掩饰极致专业能力上的短板，似乎这都不是这个时代真实的市场诉求。银行努力想要补充的数字营销短板，可能最缺乏的也并非是庞大的系统内核，而是缺少营销中这个“营”的体系，缺少硬件之外那些软实力的塑造。

不少机构提出强化“运营”能力建设，把运营约等于“营”，不过“营”真正代表的应该是市场的方向，“运营”则是具体的方法手段，起点方向如果偏了，靠方法手段强拉回来也是一件挺难的事情。

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