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供应链的一个基本特点,就是看一下这个链条上有没有供应商、有没有采购商。尤其是随着商业形态的不断丰富,基本上所有的公司,内部的采购和外部的供应商都是需要衔接的,这些公司尤其是在餐饮行业比较突出。供应商为该客户提供各种材料,内部采购方与供应商发生业务关系,购进这种材料,并要求供应商根据自己的要求提供某种服务。

因此在这种情况下,基本上所有的公司都是一个供应链公司,只不过这条供应链长短而已。

采购商和供应商需要一个中间的桥梁来连接,这个桥梁,有的是通过在公司内部设立一个部门实现的,有的是通过成立一个供应链管理公司实现的,目的就是为了协调采购和供应商的关系,将供应链的职能发挥出来。

供应链管理职能机构(企业或者公司供应链部门,以下简称职能机构)将采购方的信息和供应商的信息进行撮合:采购方需要什么规格、型号、数量的货物,通过职能部门反馈给供应商。然后供应商根据职能部门的反馈要求,进行货物供应。

职能部门的这种作用,其实就是在做计划,职能部门就是一个做计划的部门,最终目的就是将生产计划和销售计划匹配在一起,那么这里面的矛盾就出来了。

逻辑上,销售计划永远是一个信息流,而且这个信息流是不准确的。例如一家公司今年要达到销售多少量,都是有具体数字预算的,如果这家公司还有分公司,那么每家分公司销售量还不一样,毕竟销售能力、管理能力、所处的市场都是不一样的。

这些销售量是怎么预算出来的呢?当然是通过以往销售的实际的量科学地预估出来的。分公司都是设置在不同的地区的,销售量肯定不一样,因为每个区域的销售量是有区域性的特点的,消费者的消费量也存在很大的不同。不同的分公司每年的销售量,到了年底的时候经过财务管理,都是一个确定的数据,根据这个确定的数据,每家分公司再确定下一年或者下一个销售周期的计划销售量。

预算销售量和实际的销售量之间,肯定是有误差的,即使手段再科学,工具再先进,都无法解决这一偏差问题,这是毫无疑问的。

因此销售计划,也就是预估出来的销售量,一定是个信息流,因为它是个计划,那么只要是计划,一定是充满不确定性的。

如果我们将这个年计划销售量(假定一年为一个计量销售计划的会计周期)分摊在每个月里面,或者分摊在每一天,那么无非还是计划的一种分摊细化方式,肯定还是具有不确定性的——那么这个问题就出来了。

某一个客户,采购部门是自己的内部职能部门,供应商是外部的计划实现职能主体,这两个主体才是这个客户最为看重的职能端,才是其左膀右臂。其他的服务商,例如物流公司、技术提供商、硬件设备运营维护商等,都是服务于该客户左膀右臂的服务商。

这些中间的服务商,重要性逻辑上是不会被该客户的职能机构重视起来的,因为该职能机构的角色决定了它对所有服务商的重要性不能一视同仁。毕竟,职能机构的作用就是匹配信息的,该客户自然就会将除了采购部门和供应商之外其他的服务商,看成是落实诸多计划信息的主体。

例如,该客户的某个分公司这个月采购100吨各种规格的货物,这个是计划,那么这个100吨货其实现在还是个信息。为了匹配这个信息,采购部门就会要求供应商生产出来符合规格的100吨货物,这个才是该职能机构所关心的——其实所有的供应链管理公司每天干得就是这种事情——将计划的信息,用实物匹配起来。

对于该分公司而言,其最关心的是收到的货物能不能和当时采购的这个计划匹配起来,所以下游分公司能不能完整准确的收货,这才是职能机构关心的事情。因为该职能机构尽管也关心供应商的生产情况和交付时间等因素,但是分公司能否完整准确无损地收到这100吨货物,这个才是职能机构最最重视的,因为该职能机构不能保证供应商刚生产出来的货,能在完全不破损、不丢失或者是型号准确的情况下,送到下游分公司。

在这种情况下,以物流为代表的中间服务商的重要性就显现出来了,这些中间服务商的责任也凸显出来了——能否完整无损地准确送到下游分公司,中间服务商承担着这样一个重要的角色。

下游分公司的业绩是和考核挂钩的,货都送不全,销售业绩没有达到,自然影响考核。尤其是对于服务型的公司来说,考核的严厉程度是非常高的。因为中间服务商承担着将信息流用货物的形式匹配起来的这种重要职能,所以一旦下游分公司收到的货物不准确,或者型号不对,或者数量不对等问题,该客户自然就会对这些中间服务商进行考核,这是符合逻辑的,也是没有任何问题的。

所以对于以物流企业为代表的中间服务商来说,责任的归属,其实就是将采购计划的信息和实物(货物)的匹配是不是做到位了——其他的责任并不是主要责任。

那么对于该客户的左膀右臂,也就是采购方和供应商两端来说,责任归属怎么划分?

分公司其实就是具体的采购方,分公司多的话,实际的采购方的业务采购协调,总公司可能会汇总到一个采购部门进行管理。分公司直面市场,分公司有没有货,分公司货物管理部门是具有决定性的作用的。尤其是对于餐饮行业来说,因为考核任务重,分公司货物管理部门往往和分公司完成预算的销售目标紧密挂钩。但是分公司负责采购的部门当时下达的采购目标,虽然是源头性质的采购,但是本身也是个计划,是具有不确定性的。分公司负责采购的部门的采购计划的数据来源,是来源于销售部门,销售部门预估市场也是根据历史的销售量进行预估的,所以销售部门提供给采购部门的数据,其实也经过了二传手,进而导致分公司采购的数据下单,计划性的特点比较突出,也是具有不确定性的。

关键是,分公司负责销售的部门,会根据其掌握的信息,例如某种货物的销量、淡旺季、天气等情况,灵活决定业务运营,进而对计划销售量进行预估,这种预估本身不确定就高。比如一种产品卖得好,销售部门为了完成业绩,他就要保证这种产品后面的原材料要及时供应不断货,销售部门就有可能灵活地调整该产品的主打营销策略,将重点营销放在这款产品上,而有意地减轻其他卖得相对不好的产品的关注度——毕竟背着考核指标。

那么在这种情况下,这个采购负责人可能就要根据销量多备点货,那么这个采购计划就有可能比历史的采购计划多了。

在这个时候,供应商还不知道这个计划多了。因为这个临时增加采购计划的加货信息,并没有及时反馈给供应商,有可能还在分公司的销售部门负责人的脑子里,还没有反馈给分公司的负责采购的部门呢。

当分公司的采购部门拿到这个销售部门采购需求的时候,根据经验也好,分析也好,当他观察到采购需求和去年同期或者最近一段时间提高了,为了防止断货而承担责任或者考核,采购部门也有可能根据其经验将这个采购需求,再往高提一些,这些不确定性都存在。

当不同分公司采购部门制成的采购计划经该客户职能机构汇总后,会形成总的采购计划,然后根据这个总采购计划匹配供应商。有的客户是通过职能机构匹配的,有的是通过另外的专门部门进行匹配的,是否这些机构统一管理,这也影响着采购计划的能否顺畅实施。在此不做赘述。

该客户的职能机构或者负责采购的部门(以下统称总分配部门)就要匹配供应商,例如这个总采购计划是采购200吨货物,但是总分配部门肯定是要考虑破损的,那么总分配部门可能就会通知供应商,你准备220吨。因为总分配部门考虑多余出来的20吨,有可能会因为在配送过程中损坏、破损,或者型号不对(因为供应商有时候会生产错误的型号),做一个补货准备。

本来采购计划是200吨,其实下游分公司已经加货了,到了总分配部门还要考虑破损、型号不对等原因,那么又加了20吨,总的误差就大了。因为总分配部门不这样做的话,万一发生这样的问题,是有很大的责任的。

这样的做法本身是没有问题的。

那么在这个时候,总分配部门做的这个加货的决定,可能还是徘徊在负责人的脑海中,供应商现在还不知道,因为这个信息也没有第一时间传给供应商(传给供应商的,只是结果)。

对于供应商来说,这种情况就非常为难:下游分公司的采购计划加货,供应商不知道;总分配部门加货的这个决定,供应商也不知道(也就是说,供应商并没有形成数据性的东西,能够预估出来每次的加货或者减量到底是一个什么标准,毕竟不管哪个行业,小微供应商都是市场主体。即使完全凭借长期合作的经验判断,本身不确定性也很大)。假设有的供应商一天的生产能力就是190吨,加班加点,撑死了生产能力达到200吨,现在要多供应20吨,供应商就难死了。在这种情况下,产能不足的问题就暴露出来了,况且即使加班加点,货物质量的不确定性问题也就上升了。

当总分配部门将这个采购计划正式确定并下达的时候,其他服务商就要根据收到的这个采购计划,进行计划的工作匹配——本身这个采购计划都是含有很多条不确定性的,那么这些不确定性就传导给了其他的中间服务商,可想而知中间的结果有时候是不尽如人意的,因为不确定性的因素太多了。

例如,该客户需要将这些货物送到分公司,就需要物流公司。理论上,最好的一个方式是,这些货物生产出来,各种信息都是准确的,型号、规格、数量、提货地点等等,当这一切信息准备妥当之后,然后再发送给物流公司实际的货物信息,物流公司在这种情况下,是非常好操作的。

但是,实际情况是,这种场景的效率是非常低的,有的是不适合某些行业的,例如餐饮行业,因为时效性太低了。(对于未来的商业发展形态来看,也是不适合的,因为所有的服务商的操作运营都需要在第一时间内进行前置化跟进,而不是进行后置化辅助,这个是趋势。这里不再赘述)。

所以当这个采购计划经总分配部门确定下达的时候,不但要发给供应商,还要发给例如物流公司这样的中间服务商,这个时候,里面的不确定性(分公司加货了、总采购部门加货了、供应商生产能力有限了等等)也被带给了物流公司。所以导致有的物流公司到达指定地点提货,出现了临时加货(有的分公司即使临时加货了,但是当时生意太好了,所以不排除又要加货)、缺货等诸多问题,当然了,现场操作不当、生产型号错误、部门沟通不畅导致的单据缺失或者不准确等问题,都会让整个流程越来越复杂。在这种情况下,中间服务商就会承担这些因为不确定性导致的诸多问题,进而付出成本——车辆等待时间过长、沟通协调扯皮、信息不准确等诸多问题。

当然,如果分公司销量不好,那么不确定性就体现在采购计划减量等方面,反之道理亦然,不再赘述。

供应链管理涉及到的问题,采购和供应是大头,但是不确定性都是从这两个大头产生的,中间的服务商,其实在很大程度上,都是这些不确定性带来的结果的承担者。目前我国供应链的市场,还没有走到一个多方协作的顺畅程度,或者比较直接地说,就是供应链的管理水平还是相当低下的。所以很多客户都不换供应商,很大一个原因就是,希望通过长期合作得来的经验换流程的通畅,因为换掉供应商的成本是相当高的。

尽管目前供应链的管理中引入了信息化的建设,但是信息化的这种方式在C端做得比较好,因为管理一群消费客户要比管理一群满足消费客户的供应商容易多了,电商的崛起本身和后端供应链的问题息息相关。供应链的诸多问题,在某种程度上也解释了电商为什么会崛起。当然,这个就这留待后叙吧。

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