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银行业的数字化转型,其实并不是一个新词汇。

早在几年前,业内就已开始讨论数字化相关的话题,但彼时更多强调的是零售转型、互联网转型等,侧重于银行具体业务领域或模块,而随着金融科技对银行业务全渠道、全流程、全场景、全业务的重塑和变革,特别是2020年突如其来的新冠肺炎疫情,加速了“非接触式”的数字化金融服务的应用和普及,有关数字化转型的讨论也更为广泛和热烈。

正是得益于这种“百家争鸣”的讨论,业内对银行数字化转型的价值、定位和趋势,也有了更全面、更系统的认知。

但数字化转型是一个长期渐进式的过程,从上世纪90年代的电子化、数据大集中,到千禧年初的网络化、电子银行诞生,再到2010年以来的移动化、APP替代网点,以及2014年兴起的直销银行、2018年的开放银行元年,直至当前的数字银行、智能银行,我们能够看出,从信息化到线上化再到数字化,是一个层层递进、渐进发展的趋势。

银行数字化的渐进发展,离不开基础设施的支撑和完善。从2G、3G到4G以及当前的5G,通讯技术的发展、移动互联网的勃兴,为银行业的数字化转型提供了坚实的基础设施,而随着以大数据和人工智能等新基建的全面铺开、产业互联网的到来,银行业的数字化转型也顺势进入全新的阶段,迎来更加智能化、更具颠覆性的创新。

相比于中小银行,大型银行和全国性股份制银行,在数字化转型中的探索更早,成果也更丰硕。比如早在2018年,浦发银行就提出,打造一流数字生态银行,并提出“无界开放银行”的理念。而招商银行则在2017年即提出打造“金融科技银行”,不断加大金融科技创新投入,2019年更是推出清风文化,在战略、组织、架构等全方位变革后,提出“金融科技的底层是文化的开放和蝶变”,着力构建平视、平等的清风文化,将数字化融入血液和骨髓。

此外,大型银行还在金融科技子公司的独立运营并对外赋能输出、成立消费金融子公司探索消费信贷的全流程数字化服务新模式以及成立独立法人直销银行试水线上全牌照经营等方面,做了诸多探索并取得丰硕成果。

中小银行作为银行体系中的重要组成部分,受限于资金、区位、人才等因素,在数字化转型方面具有明显的先天不足,但“惟其艰难,方显勇毅”,中小银行在数字化转型方面的迫切性更强,压力更大,决心也更大,行动也最果断迅速。

一、中小银行数字化转型:从局部试水到系统推进

当我们站在今天的历史高点,回眸银行业的数字化转型之路,便能够清晰的看出,数字化转型源于市场需求的驱动,是从某一个业务“点”爆发,顺势延伸至某一个业务条线和版块,进而形成全行乃至整个行业的转型大潮。

其实中小银行的数字化转型,起步比较早,可以2014年的直销银行作为开端。但过去五年中,更多是在具体的业务“点”上所做的创新和探索,数字化的表现形式也集中于某一业务板块或条线,如2014年的电子账户、直销银行,2015年的互联网金融,2016年的零售转型,2017年的智能网点,2018年的开放银行,2019年的敏捷银行和科技子公司,2020年的数字银行等。不同概念背后,反映的是中小银行在数字化中的着力点不同,而不同着力点背后,则是不同业务部门(特别是网金部门和科技部门)的艰辛推动。

比如过去,网金部门关注电子渠道和线上的营销获客、智能存款、网络融资等,而零售部门关注的是数字化营销和O2O社区金融等,运营部门关注的则是智慧运营、智能网点等。尽管业务是紧密相连,线上线下也是需要交互且难以割裂的,但受限于组织架构、资源分配等因素,“部门墙”问题突出,各部门相互独立,竞相探索,彼此间的协作困难,业务流程的断点比较多,这种探索和创新,是以业务或利润为中心,而非站在客户的视角审视业务、流程、体验和产品。这样既造成了重复建设和资源浪费,也影响了流程的优化和客户的体验。这种基于部门利益所做的探索,尽管各部门都很努力,做了大量工作,但效果却是不尽人意,探索最终也是浅尝辄止,未能取得预期效果。

但今年以来,中小银行的数字化转型,已经从某个业务部门的业务点上的局部试水的“量变”,质变飞跃为系统的、整体的、全行级的战略安排,已经从面向客户经营的数字化,延伸至面向内部管理的数字化;已经从科技系统的数字化延伸至业务的数字化、数据的业务化;已经从零售2C的数字化,延伸至公司业务2B的数字化(交易银行、供应链金融等)、资管与投金业务的数字化(资管科技等);已经从产品、渠道等单一维度的数字化,覆盖至包括场景、产品、客户、服务等在内的全维度的数字化,涵盖了中小银行的各个业务板块和条线、前中后台各个部门、营销和营运及审批等各个流程节点。这种从全行战略高度所开展的数字化转型,是真正从客户的视角出发,从提升体验、夯实基础、提升数字化能力的视角出发,是全行一盘棋思想的体现,也意味着中小银行跨入数字化快速发展的新征途。

不少中小银行通过借鉴大型银行和互联网银行的经验,结合自身的实践,已经形成了非常全面的数字化转型方案,既包括数字化的战略、敏捷组织架构、开放包容文化,也包括了业务层面的涵盖零售对公和投行等各版块的渠道数字化、产品数字化、营销数字化等等,还包括了内部管理的数字化、服务的数字化等。

因此,当前的中小银行数字化转型,已经从局部升维为全行、从业务延伸至管理、从单兵突进演变为战略会战。

当我们兴奋于今日中小银行数字化转型的系统推进之际,还是要回顾中小银行数字化转型的几大阶段,从历史的长周期视角,洞察数字化转型的未来。

笔者认为,中小银行的数字化转型,离不开三个阶段:即发轫于直销银行,跨越于开放银行,最终形成于特色鲜明的智能银行。笔者将逐个阶段分析。

二、直销银行:中小银行数字化转型的先声

笔者认为,中小银行的数字化转型,应该从2014年的直销银行说开去。

直销银行虽然是舶来品,但却是中小银行在互联网金融冲击下的重要尝试和探索,这种探索,不仅是账户的创新,从实体的卡和存折账户到虚拟的电子账户;也不仅是产品的创新,打破常规,重塑产品形态和流程,颠覆传统的产品营销和服务运营思维;也不仅是APP作为电子渠道和服务平台的创新,在手机银行APP之外,全面对标当时的互联网公司和互联网金融公司,设计全新风格的页面UI和体验等。

这种探索,最难能可贵的是,对商业银行传统的组织模式和科技服务进行了大胆的创新,不少中小银行成立了直销银行事业部,赋予了其线上经营的重要职能,形成了线上负债、线上资产的无缝衔接和闭环管理,囊括了线上的资产类产品和负债类产品、线上的品牌塑造和营销获客、线上的运营服务和客诉管理等方方面面。也就是在传统的线下分支机构经营的同时,打开了线上自主经营的无限空间,并做了重要尝试。

此外,近年来广受关注的敏捷组织,其实也与直销银行事业部的探索不无关系。正是在直销银行事业部的机制之下,才有了较为顺畅的跨部门协作、才有了敏捷小组、才有了敏捷组织、才有了敏捷文化。

另外,在科技系统方面,不少中小银行构建起不同于传统核心系统的独立互联网核心,实现传统业务与互联网高频并发业务的分离,并基于此,探索了互联网理财产品、智能存款产品甚至是全流程线上化的网贷产品。正是在试水直销银行的过程中,逐步锻造了一套强大的科技系统服务体系,并由科技系统的数字化,助推了业务的数字化,实现了银行业务从传统的人力驱动、关系营销向科技驱动、数字营销的重要转变。

其实,2015年成立的民营互联网银行,以及2017年成立的首家独立法人直销银行—中信百信银行,都离不开中小银行在直销银行领域的探索。因此,可以说,直销银行,是中小银行数字化转型的先声。

三、开放银行:中小银行数字化转型的“关键一跃”

此前业内曾广为流传苏宁研究院薛洪言副院长的一篇文章,指中小银行开放是找死,不开放是等死,直击了中小银行的发展痛点。开放银行,是中小银行数字化转型中的关键一跃。

我国的开放银行,不同于国外的监管驱动,而是由市场自下而上驱动,因而开放银行也是开放化的市场需求的集合。同样的,中小银行的数字化转型,也是由市场竞争所驱动的,其实开放银行也是数字化转型中的一种表现形式,体现在开放平台的打造离不开数字化的构件、开放银行的业务离不开数字化的服务能力。

开放银行可理解为一个开放的金融与非金融相结合的服务平台,打造开放银行,需要对传统的金融服务进行深度解构,也就是实现更小颗粒度的共性服务能力抽取和组件化、部件化管理,把原本紧耦合的金融服务拆解为一个个相对独立且封装完整的子单元,供内部各平台和业务板块以及外部场景和服务平台调用,而这种组件化、模块化的拆分,则离不开数据的标准化建设和数据治理工作。目前中小银行的科技系统在组件化方面,尚存在较大的优化和提升空间。单纯从技术的角度来看,开放银行的建设,本身就对中小银行的金融科技能力提出了较高的要求。

此外,就是业务方面,开放银行的理念是,金融服务无处不在,随时、随身、随需可以使用,这需要中小银行深度融入客户的生产生活的各类场景中,当客户需要时,本行的金融服务恰好就在。从过去客户主动到银行网点,由客户适应银行,银行有什么客户就使用什么,转变为银行主动去适应客户,由银行去适应客户,客户有什么需求,银行就提供什么服务,这对中小银行把握客户需求、整合自身金融服务能力提出了更高的要求。过去中小银行的区域网点优势、线下关系营销优势等不复存在,取而代之的是借助于数据构建客户画像,实现精准营销、精准服务,并形成正向的反馈闭环。也就是业务的数字化与数据的业务化相结合。相比于客户的综合性、多样性和多变性、个性化和定制化的需求,中小银行的牌照资质、业务品种、产品结构设计等方面,会存在较大的压力。此外,在大数据技术研发应用、客户标签体系构建、不断精细化客户的360视图等方面,中小银行还有诸多难关要跨越。

可以说,开放银行是检验中小银行数字化能力的重要关口,能否跨过关口,实现关键一跃,关乎中小银行的生死存亡。

四、特色鲜明的智能银行:中小银行数字化转型的终极目标

数字化转型已然成为行业共识,但每家银行的数字化战略,都应该是独一无二,而非由咨询公司复制粘贴而来。数字化就如同当年的信息化建设一样,是中小银行发展历程中必经的阶段,但又不同于信息化建设,信息化是用系统把业务功能和服务固化下来,形成标准化的、固定的规则、流程和制度,而数字化则是依托于市场需求,把业务功能、产品和服务重新排列组合,形成快速的装配生产能力,是敏捷的、柔性的、灵活的一种机制。

在数字化转型的过程中,中小银行需要格外注意的是,必须要保留甚至是强化自身的差异化和特色化,不能“千行一面”。

笔者此前曾撰文,指数字化加速银行业分化,其实数字化也加速了银行业的同质化。我们能够鲜明的感受到,特别是在数字化应用中较为成熟的线上存款和贷款类产品,仅从名字就能看出,几乎都是本行名字的XX存、XX贷,即使是形象化的命名,其名字也能看出标准化模板化的痕迹。数字化本身是需要标准化的,只有标准化后,才能以标准数据的形式记录、保存和应用,但过程的标准化与服务的特色化并不是一个概念,业务、产品的标准化与服务的特色化、差异化之间的关系需要认真捋清。

中小银行存在的价值,就在于在长期的发展过程中,形成了人无我有的区域特色,培育形成了属于自身的差异化的服务客群,这种差异化和特色化服务的能力,是需要在数字化、标准化浪潮中保留下来的,这是中小银行生存的根基所在。

随着数字化的深入推进,线上化经营竞争的号角已经吹响,在巩固线下竞争格局优势的基础上,线上以及线下线上交互的市场竞争会更加激烈。一些缺乏金融科技能力、缺乏经营特色或者在数字化中没能保存好自身的特色化和差异化能力的中小银行,终将在数字化潮流中迷失自己,最终被淘汰。

未来具有鲜明和差异化服务能力的中小银行,通过数据驱动构建智能化服务,才能在数字化浪潮中乘风破浪。

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